国内商业银行事业部制模式探讨
探析商业银行事业部制改革
探析商业银行事业部制改革吴晓辉招商银行资金交易部总经理推行事业部制的过程中，必须考虑市场环境和信息技术的约束，在当前中国典型的二元金融结构中，对商业银行进行事业部制改革也应采用二元管理思路。
从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。
在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。
最近数年里，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，这为商业银行的事业部制改革提供了较为充分的市场环境和技术条件。
为了适应市场环境的变化和IT技术的发展，国内商业银行纷纷加强条线管理，并大力推进条线型事业部制改革。
然而，尽管条线型事业部制改革如火如荼，但由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。
事业部制的核心问题事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。
如何划分事业部就商业银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。
目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；而国际先进商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。
那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？从市场发展角度来看，在市场不发达、存在地方保护主义和市场分割的情况下，需要以区域为主来划分事业部；在市场发达、一体化经营程度较高的情况下，则应以业务性质为主来划分事业部。
国内商业银行事业部制模式探讨
国内商业银行事业部制模式探讨文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-国内商业银行事业部制模式探讨内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。
关键词：商业银行事业部改革问题的提出伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。
由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。
采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。
关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。
2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。
”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。
事业部制的涵义和理论基础最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。
由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。
所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。
事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。
钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。
2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。
随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。
综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。
牛锡明详解商业银行事业部制改革
牛锡明详解商业银行事业部制改革2014-05-05我国商业银行深化股份制改革后，经历了GDP高速增长背景下业务发展的黄金10年，各项经营指标快速接近和赶超国际同业。
然而与世界先进同业相比较，我国商业银行在组织体系、运行机制和人力资源管理等方面仍有一定的差距，面对经济增速放缓、监管要求提高、利率市场化、金融脱媒以及行业开放度提升等一系列挑战，银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题开始逐渐显现出来。
商业银行唯有进一步加快改革步伐，改变传统的业务经营和管理模式，才能适应新形势的发展。
如何理解商业银行“事业部制”事业部制的主要特点事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。
事业部制有四个主要特征。
一是专业化管理部门。
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中。
二是高度关注经营。
实行事业部制后，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把管理权限最大限度地下放到各事业部，使它们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
三是利润独立核算。
事业部为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
四是职能制结构组织。
事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，相应设置管理机构。
事业部制在商业银行的应用取得良好成效从国际先进银行的实践经验来看，事业部制有利于形成责权利统一的内部管理制度，已经成为业务管理的主流模式。
20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。
这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；分行既是成本中心，也是利润中心。
民生银行模式创新-事业部制
民生银行模式创新研究一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。
各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。
各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。
事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心，而是一个利润中心。
事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。
2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。
此后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。
花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。
到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。
1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。
从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。
商业银行事业部制改革
为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。
在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。
2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。
设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。
事业部组织结构分析1.事业部的内涵和类型现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制（H型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。
事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。
这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。
各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。
事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。
事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU（Strategic Business Unit）等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。
2.事业部的优势和缺点（1）优势。
钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。
商业银行事业部制组织运行模式探析
商业银行事业部制组织运行模式探析(2009-02-07 17:43:05)标签：随着我国商业银行经营转型的不断深化，与之相适应的组织架构的匹配探索业已被许多银行提到议事日程。
其中，以业务为驱动，纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，独立核算、垂直管理的事业部制正在国内银行界被逐步引入并积极尝试。
就此，笔者初步探析了商业银行事业部制组织运行模式的相关内容。
事业部制的基本概念、模式（一）事业部制的概念事业部制结构又称多部门结构或M型结构。
它是现代大型企业常见的一种组织结构模式。
在这种结构中，企业往往按产品、服务、区域、客户或商标划分，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的二级经营单位即事业部。
这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（二）事业部制的模式事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
如果一个企业对其二级单位采用事业部来进行管理，则我们可以认为该企业实行的管理模式是事业部制。
在事业部制架构下，总部或总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，具体表现在“用人权”和“财权”上，即如何分配财力和如何派出各事业部经理。
各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权，其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能。
国内商业银行采用事业部制的情况探讨事业部制的概念、模式后，我们来看一下，国内商业银行采用事业部制运作方式的基本情况。
1、按业务线组织公司业务事业部制运作工商银行按产品线、业务线组织公司业务事业部制运作。
其于2001年组建了独立的票据营业部和7个分部，采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。
招行、中信等银行信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，并规划在条件成熟时转化为子公司。
民生银行：探索属于自己的事业部制
民生银行：探索属于自己的事业部制近年来，中国民生银行大胆尝试事业部制改革并获得了成功，这一开拓性举措引起了业内广泛关注，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革热潮。
时隔数年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行，并分析这样的管理模式有何特点，对行业内的学习借鉴有着重要的意义。
成功因子缺一不可在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在国内银行业中，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。
2006年之前，民生银行一直是业绩增长最快的银行，但是在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。
压力之下，民生银行决定放下包袱，背水一战。
在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”：总体分权，事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式，在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项业务（产品）的研发、生产、营销等职能和决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责；内部集权，事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任；相对独立，事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。
比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。
民生银行最终确实借助事业部制打破了其面临的瓶颈，但这绝非只是事业部制本身的功效，而应该说，是民生银行的“底子”与“班子”，成就了这次改革的成功。
民生银行进行事业部制改革的基础条件，也就是“底子”，得天独厚。
民生银行由民营企业发起设立，基本股东股权分散，不存在“一股独大”的问题，这使其自成立之日便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构，在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度，不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，并且聘请了外部董事，建立了明确的委托代理关系。
浅析国有商业银行事业部制转型
浅析国有商业银行事业部制转型王鲁兵[内容摘要] 当前，事业部制转型已成为国内商业银行改革的主流模式，相关研究和新闻报道频频出现。
但是，立足国有商业银行改革实践，从实务角度系统化阐释事业部制变革缘由及相关构想的文章并不多见。
本文从这一视角切入，论述了组织架构变革是国有银行改革的重要基础和出发点，深刻揭示了当前国有银行总分行制组织模式的现状特点及其弊病。
在此基础上，对实行事业部制的基本思路、优势和应该把握的相关问题进行了详细分析，对于促动银行顺利变革具有较强的实践指导意义，对其他领域的国企改革也有着一定借鉴价值。
诚如温家宝总理所言，2003年底开始启动的工农中建四家国有商业银行改革是一场输不起的实践，其最终目标在于推动国有商业银行走市场化道路，真正把国有银行变成具有国际竞争力的现代商业银行。
国有银行改革基本分为“三步走”：一是财务重组，解决不良资产数额庞大和资本金缺乏问题；二是股份制改革和境内外上市，解决国有银行的管理体制和所有者缺位问题；三是推进银行内部经营变革，彻底解决各式各样积淀已久的经营与管理弊病，实现机制创新，激发市场活力。
当前，工中建三行已先后完成财务重组并公开上市，农行的改革步伐也在加快。
可以说，前两步变革已在我国的国有银行改革实践中取得了成功，但最为艰巨和复杂的银行内部机制转变才刚刚开始。
而要真正完成这一过程，就应从变革国有商业银行延续至今的组织架构开始。
一、组织架构变革是国有银行内部机制改革的重要基础（一）国有商业银行变革的基本要素从国有银行的经营现况看，自身固有优势并不突出，而诸多弊端却日益显露，并深深地制约其生存与发展：决策拖沓、反应迟缓的内部官僚管理体制已然形成；较为明显的等级森严氛围遏制了创造性思想的发挥；各级分支行作为区域经营机构，拥有较大自主权，总行一级法人意志时而得不到切实贯彻，甚至遭受扭曲；各业务部门开拓市场和决策时首先考虑的是规避责任而非业绩创造……要克服种种自身弊病，充分发挥其竞争性优势，国有银行在内部经营机制变革中必须紧紧围绕三项基本要素：一是必须讲求效率，以迅速而有效的实现预期目标；二是要注重制衡，以保证银行发展方向与其宗旨一致，不致发生大的偏差和失误，实现稳健运营；三是要勇于变革和不断创新，以激发组织活力，实现持续发展。
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国内商业银行事业部制模式探讨内容摘要：本文从理论上梳理了事业部的定义、理论基础和国内外的事业部制的研究现状；从实践上，通过民生银行的案例分析民生银行事业部制改革取得的成效和得出的启示，对国内的商业银行事业部制模式进行探索。
关键词：商业银行事业部改革问题的提出伴随利率市场化和金融脱媒的逐步推进，新事物的出现如互联网金融、资本约束等，都严峻的挑战着商业银行。
由于这些变化，在经营上商业银行开始向事业部转型。
采用事业部模式能够解决商业银行诸多方面存在的问题和矛盾。
关于事业部制的发展方向，监管部门表明肯定的态度和做出了积极的引导。
2009年，监管部门明确提出“指导大型银行建立小企业战略事业部制试点工作。
”然而事业部制改革对中国商业银行来说依然还处于“摸着石头过河”的阶段，急需理论上和实践上的指导。
事业部制的涵义和理论基础最早的事业部制结构源于美国的通用汽车公司。
由当时担任副总的P?斯隆所创建，所以事业部制又被称为“斯隆模型”。
所谓事业部制，就是按产品、按顾客、按地区等来划分部门，设立多个事业部。
事业部是独立自主、独立核算的部门，不但是利润中心，负责利润生产和经营管理，而且也是产品或市场责任单位，统一领导产品设计、生产制造和销售活动。
钱德勒追寻了事业部制的起源，对事业部的产生原因及其发展进程进行阐述，主张“事业部制”是最重要的组织形式创新之一。
2009年威廉姆森，从交易成本的角度分析了企业组织结构的演变，提出论点“M型结构即事业部制是20世纪最重要的组织形式创新”，认为事业部制是市场经济和企业发展到一定阶段性必然选择的一种高效率的组织结构形式。
随着经济环境的变化，国内的专家学者和金融界的高管，也从不同角度对中国商业银行事业部制改革提出了自己的研究观点。
综上所述，可以看出事业部制是市场经济和金融业发展到一定阶段的必然产物，我国在这方面的研究和实践起步较晚，还处于“摸着石头过河”阶段，可以借鉴的成功经验很少。
对于这股事业部制改革热，中国商业银行事业部制急需理论上与实践上的指导。
国内外事业部制研究现状（一）国际商业银行事业部制改革现状目前，大多数在全球领先的大型跨国银行都设立了事业部部门。
西方商业银行比较普遍的应用着事业部制模式，并达到了明显效果（刘明彦，2008）。
在经过多年市场环境的检验，西方商业银行组织结构主流模式已趋向成熟，是一种典型的现代化模式，国内商业银行事业部制改革应以此为经验。
世界上主要国家的商业银行发展趋势具有综合化和专业化、标准化和个性化的特点。
例如，摩根大通银行根据业务种类划分为11个事业部。
美联银行设立了四个事业部。
荷兰银行则按照产品、客户和地区划分出10个事业部。
德意志银行设置六大事业单位。
得雷斯顿银行其事业部围绕客户群，分为五个部门。
渣打银行事业部包括客户事业部和地区事业部相融合的结构，从而形成两个结构都具有的特点和优势。
（二）国内商业银行事业部改革现状纵观我国银行改革实践，在大多数银行应对新环境、新形势、新变化的情势下，事业部制改革是必然战略选择，但所采取的改革路径却非常不同。
一种路径是整体改革路径，另一种路径是局部突破路径。
下面按照国有大型银行，股份制银行和中小银行对国内商业银行的事业部制改革现状进行了梳理。
工商银行于2000年组建直属总行的票据营业部，2002年，工商银行又组建牡丹卡中心，票据营业部和牡丹卡中心都属于事业部。
建设银行在2006年于宁夏区分行实行个人银行事业部管理体制改革，2012年，建设银行又在河北邢台分行推动了事业部制改革。
中国银行从2008年以来，先后成立三大业务总部，和两大支持总部，来强化条线管控能力，最终实现事业部制管理模式。
农业银行在2008年以三农事业部为试点，对三农和县域业务进行事业部制管理模式。
股份制银行进行事业部制代表有民生银行、浦发银行、兴业银行和平安银行等。
民生银行于2006年开始推行准事业部制模式，2007年紧接着成立8大事业部，2008年成立私人银行部，采取事业部模式发展；2015年8月下旬民生银行大事业部制改革正式启动，之后，正式运行全行大事业部制模式。
浦发银行2004年开始将个人银行业务单独核算。
兴业银行2006年建立零售业务事业部，2012年形成了企业金融总部、零售银行总部和金融市场总部。
平安银行于2013年把能源矿产金融事业部和地产金融事业部作为改革试点。
在中小银行方面代表有包商银行和天津滨海农商行。
包商银行2006年建立微小企业信贷部，以事业部制进行管理。
新成立的天津滨海农商行2008年实施事业部制，目前已形成12个专业营销事业部作为前台营销部门。
案例研究：民生银行的事业部制改革（一）民生银行概况中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国第一家股份制民营银行。
其中有59家单位作为发起人募集股本，募集股本金13.8亿，而85%的股本来源于非国有企业。
作为中国银行业改革的试验田，民生银行19年来锐意进取，业务规模在扩大，效益在递增，在改革创新方面为中国银行业做出了积极的贡献。
民生银行的发展可以归纳为以下两个阶段：第一阶段：称为传统的民生银行，是从1996年至2006年这十年间。
这一阶段，民生银行搭上了中国经济快速发展列车，获得了飞速的发展。
2000年12月19日，在上海证券交易所，中国民生银行挂牌上市，从此进入了中国的资本市场，实力增强，资本结构更加完善，取得了多项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，标志着在国内是首家完成股权分置改革。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
但是这时候的民生银行同样有着中国银行业共同的问题――高成本、高消耗和低效率，相对于国际一流商业银行还是有很大的差距。
第二阶段：事业部制改革阶段。
在2007年7月，民生银行正式宣布全面启动已经筹备7年之久的事业部制改革，当时在中国银行业属于第一个“吃螃蟹”的，民生银行由此进入了事业部制的1.0时代。
2008年，民生银行成立了四个行业金融事业部，其中包括地产、交通、能源和冶金。
于2013年8月初“2.0版事业部改革”项目开始运作，并于当年12月2.0版事业部改革方案全面运作。
2015年8月，民生银行举行“公司银行大事业部及零售、金融市场总部制改革实施启动会”，标志着谋划达半年的公司银行大事业部制改革得以全面正式启动，之后，正式运行全行大事业部制模式。
由此，民生银行成为国内第一家银行，也是到目前为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
（二）民生银行事业部制改革取得的成效民生银行事业部正式运营以来，通过一系列改革，已经达到了预期的效果。
截至2009年，地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部实现净收入75.22亿元，比上年增长近10%。
新产品和新商业模式的开发速度在加快，推出一系列受欢迎的创新产品。
截至2014年末，民生银行公司业务各个事业部总共实现利润660亿元，存款规模总计2480亿元，贷款规模总计3621亿元。
2013年下半年，民生银行监事会对事业部制进行了测评，认为采用事业部模式使民生银行用五年时间又创立了一家股份制银行。
（三）民生银行事业部制改革的启示1.正确处理好事业部、部门和分支行三者之间的关系。
事业部、职能部门和分支行的职能定位及彼此之间的关系，要在相互之间建立起密切合作、科学分工、有机协调和合理的利益分配关系，这是组织结构改革的核心问题。
为减少三者之间可能出现的利益冲突和磨合问题，民生银行专门成立了分支行定位小组和中后台业务支持改革小组，负责事业部、职能部门和分支行的职能定位、业务边界和管理方式，有效地推动了民生银行的改革。
2.正确处理好前中后台三者之间的关系。
在事业部制改革的进程中，如果前中后台部门的良好配合将会很快的提升银行的工作效率，反过来就会限制银行的前进步伐。
银行要妥善处理前中后台三者之间的关系，使之能够互相支持，也相互制约。
银行是经营风险的企业，其风险管理水平决定了其核心竞争力，事业部制改革中应设法构造前中后台相互独立、相互制衡的全面风险管理体系（刘奎，2000）。
事业部制改革从本质上来讲就是将前台业务部门分成自主经营、独立核算的利润中心，与此同时给予事业部与其职权相适应的资源授权和风险授权。
业务部门是事业部的核心部门，但为了保证更好的贯彻和执行总行战略意图，总行是要控制事业部内部中后台部门的。
在行政上事业部内部中后台部门隶属事业部，但宜采用双线报告制。
前中后台各个部门必须定位明确，各司其职，才能最大程度的发挥事业部的优势。
3.正确处理好利益重分配问题。
中国商业银行进行事业部制改革最大的难点就是由于利益的重新分配而带来的既得利益者的阻力（周文强，2014）。
推行事业部制必然会引起利益的重新分配。
由于事业部与其他机构之间的利益在没有得到妥善分配的时候，就会出现内部矛盾加剧，甚至改革失败的情况。
当改革初期的时候，由于事业部与分支行之间的界限难以很快划分清晰，这就为两者之间的矛盾埋下了导火索。
在实际经营过程中，事业部与分支行有时会发生业务交叉，事业部和分行很容易就营业收益归属产生冲突。
事业部相互之间也会因为各自都追求自身利润的最大化，出现各自为政的现象。
事业部的体制决定了在事业部内部的资源很难在各个事业部间实现横向流动，如何做到既实现产品开发，技术支持，行政服务，业务开拓等资源的共享，避免重复投资、减少资源浪费，又最大限度的减少中间环节，提升运营效率，也是在事业部制改革中会面临的问题。
4.正确处理好人才储备问题和IT支持系统问题。
银行间的竞争某种意义上也是优秀人才的竞争，目前我国大多数商业银行都很重视人才的培养和储备，但即使如此也不能满足实施事业部制所需的人才。
因为事业部制作为一种新的组织结构，对人才的数量和质量都提出了很高的要求。
在实施事业部制之前，银行就必须对现有的人才状况做出评估，在实施过程中更是要注重不断扩充人才队伍，通过内部培养，外部招聘等多种方式为事业部制改革的顺利进行人才储备。
事业部制的建立需要IT系统的支撑，甚至有些改革直接源于IT技术的发展，但是保证技术支持与事业部制进程同步却非易事，这已经成为了制约国内商业银事业部制发展的一大瓶颈。
由于事业部的一切决策、管理都是基于对信息数据的判断，因此，发达完善的IT系统是根本保障。
结论本文认为，根据民生银行事业部制改革可以看出，事业部制是能够在我国商业银行中实施的新的组织结构形式，并且如果能够克服事业部制改革中出现的一系列问题，采取合理调整措施，就可以保证改革的成功，从而促进商业银行的发展。
国际银行业三十多年以来的经验已经证明，事业部制是一种有效的组织结构，能够帮助银行重塑核心竞争力，解决发展中碰到的“规模不经济”问题，应对不断变化的市场环境。