娃哈哈：品牌延伸 左右跟道
浅析娃哈哈集团的品牌延伸
品牌管理课程论文班级： B08042b学号： B08042057姓名：成超日期： 2011.4.25浅析娃哈哈集团的品牌延伸摘要：选择产品的品牌延伸，还是继续走单一化品牌之路，这是现在企业发展到一定阶段的困惑。
一般来讲，进行品牌延伸有利于新产品迅速进入市场，降低新产品的市场导入费用，从而使企业形成规模经济优势，然而品牌延伸道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
因此，许多企业在进行品牌延伸时常常有很多的顾虑。
杭州的娃哈哈集团是一个一直走品牌延伸道路的企业，其产品从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等。
娃哈哈集团的成功表现为：在进行品牌延伸时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，但其品牌延伸也存在着部分错误之处。
本文我试图从娃哈哈集团品牌延伸之路来分析他的成功经验和存在的问题。
关键词：品牌延伸，成功，问题一，集团简介：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
二，娃哈哈的品牌延伸之路1．从营养液到果奶2．突入纯净水3．挑战“两乐”4．拓展童装市场5．进入其他市场一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场。
企业推出新产品时必须面对的品牌决策
企业推出新产品时必须面对的品牌决策是以大众化产品为目标，进行频繁的尝试。
娃哈哈公司和乐百氏公司在以大众化产品为目标这一点上非常坚决，往往在一个产品达到旺销顶峰的时候，娃哈哈公司已经作出了推出新产品的决策。
在开发出果奶之后，娃哈哈也曾一度陷入方向紊乱。
1993年到1995年，在果奶旺销的前提下，娃哈哈进行了多次尝试的新产品推广活动，相继推出过平安感冒液、酸梅汤、燕窝、关帝牌白酒乃至娃哈哈榨菜等近十种产品，并前后投入过巨额广告进行推广，可是均没有取得预期中的市场反应。
然而，由于企业有一个当家产品在赚钱，这些尝试无非是交了一些学费而已，使娃哈哈公司对中国市场和消费群体有了更为深刻的认识，在每一只产品的推广尝试中，使娃哈哈公司均在广告和人力资源的投入上保持一定的度，跟多看到项目就眼红、发现机遇就冲动的企业不同，娃哈哈公司不是一个市场滥情主义者，相反，在多次尝试未果后，又试探握地推出娃哈哈纯净水，在市场上取得良好反响，娃哈哈公司当即大举进军水市场。
1998年，在纯净水持续旺销的前提下，又推出非常可乐系列，在可口可乐、百事可乐称雄多年的碳酸饮料市场摆下一步“非常险棋”。
二、是在产品开发上实施跟进策略。
娃哈哈公司对中国市场有其独特的理念，娃哈哈迄今开发的所有产品，均属于低价位大众产品，而且没有一项是由它首推的。
该公司时刻关注着国内饮料食品的微妙动态，观察别的企业的新产品开发及市场反响。
从来不做代价昂贵的市场创造者，只有在该公司认为消费群体已经形成的时候，才会起而行之。
而一旦进入某一领域，必定会展开惊天动地的广告轰炸，然后以其实力将成本大幅下降，使产品价位大力拉下，迫使那些先期进入市场的中小企业无利可图并最终退出。
在这些策略的设定上，娃哈哈无人可敌。
因此在业内有一句话广为流传：凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。
三、是通过不断推出“更新代”，延长产品的生命周期。
哇哈哈定位策略
哇哈哈定位策略一、娃哈哈产品现状分析娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐等。
娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”。
娃哈哈集团公司在全国31个省市建有1000多家合资控股、参股公司。
娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。
2006年，娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元，2007年，实现营业收入258亿元，2008年，已实现营业收入328亿元，2010年，已实现营业收入550亿元。
娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。
由于非饮料类产品所占的比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。
而且从2001年起，娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。
所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。
作为消费品市场上最为活跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。
结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。
总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握，值得借鉴。
但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度，则值得反思。
优势分析（1）娃哈哈拥有一定的开发和创新能力。
从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等，娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者，娃哈哈在跟进中创新，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。
在经费上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%做为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。
娃哈哈的跨界合作与品牌延伸策略
娃哈哈的跨界合作与品牌延伸策略
背景介绍
娃哈哈作为中国著名的饮料品牌，一直以来以其高品质的产品和独特的营销策略深受消费者喜爱。
近年来，娃哈哈通过跨界合作和品牌延伸策略不断拓展市场，取得了辉煌的成绩，成为行业内的佼佼者。
跨界合作
1. 与明星合作
娃哈哈积极与知名明星展开合作，例如与李宇春、TFBOYS等签约代言，通过明星的号召力带动销售，并提升品牌知名度。
2. 与IP合作
娃哈哈还与热门IP跨界合作，推出诸如《变形金刚》、《海贼王》等主题饮料，吸引了大量粉丝的关注，实现了品牌形象的传播和升级。
品牌延伸策略
1. 多元化产品线
除了传统的饮料产品外，娃哈哈还推出了茶饮、咖啡、零食等多元化产品线，满足消费者不同口味和需求，提高了品牌的市场覆盖率。
2. 品牌文化推广
娃哈哈通过举办各类活动、赞助体育赛事、推出萌宠周边品等多种方式推广品牌文化，与消费者建立更加紧密的联系，形成了良好的口碑和忠诚度。
结语
娃哈哈在跨界合作和品牌延伸方面取得了显著的成绩，通过与明星和IP的合作以及多元化的产品线和推广策略，不断拓展市场，提升品牌影响力。
相信未来娃哈哈会在行业内继续保持领先地位，为消费者带来更多优质的产品和服务。
以上是关于娃哈哈的跨界合作与品牌延伸策略的介绍，希望对您有所启发。
浅析娃哈哈的品牌延伸课件.pptx
❖ 至此，娃哈哈已成为一个总资产六十多亿的饮料 巨头，并且无银行贷款、反拥有近二十亿元的现 金蓄备。但娃哈哈的目标是在未来五年内将业务 规模增长三倍。而这时候，仅靠饮料产业显然无 法完成。
4． 拓展童装市场
❖ 为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次胆地 跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要 在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地， 为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思 路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作 的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全 国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800 多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上 的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃 哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。
3． 挑战“两乐”
❖ 1998年，纯净水市场日渐饱和竞争日趋激烈，儿童饮品 正从成熟期迈向衰退期。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领 下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在 市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌 延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常 可乐（Future）”。
❖ 在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。 2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百 事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐” 下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善 “非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬 达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了 “非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场
思考：
❖ 娃哈哈品牌延伸 各阶段的成功与 失败原因？
哇哈哈品牌延伸成败原因
1、从营养液到果奶的成功：（1）目标市场一致； （2）新产品的核心诉求与原产品的切合度高。
娃哈哈品牌发展战略分析
娃哈哈品牌发展战略分析娃哈哈品牌发展战略分析一、引言娃哈哈作为中国饮料行业的领军企业，凭借其优质产品和强大的市场推广能力而赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本文将对娃哈哈品牌的发展战略进行分析，探讨其成功的原因和未来的发展方向。
二、产品定位与市场定位娃哈哈的主要产品定位在饮料和乳制品领域，以提供消费者健康、安全、高品质的产品为目标。
公司注重产品的研发和市场调研，紧跟消费者的需求并进行不断创新，推出了一系列受到市场欢迎的产品，例如儿童营养饮料、功能饮料等。
在市场定位上，娃哈哈以大众化、亲民化的形象深入人心，通过广告、促销等方式将产品推向市场，赢得了广大消费者的喜爱和信赖。
娃哈哈注重建立品牌形象，通过品牌塑造和品牌推广提高了消费者的认知度和忠诚度。
三、市场扩展与渠道建设娃哈哈在初期主要通过线下渠道进行产品销售，与各地的超市、便利店建立了紧密的合作关系。
随着电子商务的兴起，娃哈哈积极拓展线上渠道，与各大电商平台合作，通过在线销售和官方商城建立起了全方位的销售网络。
同时，娃哈哈还注重拓展国际市场，通过海外合作伙伴和直接投资等方式进军国际市场。
四、品牌建设与形象塑造娃哈哈注重品牌建设和形象塑造，通过广告、赞助等方式提高品牌知名度和美誉度。
娃哈哈以独特的品牌形象和广告语蜚声国内外，树立了行业领导者的形象。
娃哈哈通过明星代言、体育赛事赞助等方式将品牌形象与公众形象结合起来，深化了消费者对品牌的印象和认知。
五、竞争策略与市场份额娃哈哈通过不断投入于产品研发、技术改进和生产设备升级，提高了产品质量和生产效率，在市场上赢得了竞争优势。
同时，娃哈哈注重市场营销和品牌推广，推出了一系列有针对性的市场活动和促销方案，提高了市场份额和销售额。
娃哈哈在市场中占据了一席之地，成为行业的领导者。
六、研发创新与品牌延伸娃哈哈注重科技创新和产品研发，不断推出新产品和新技术，满足消费者的多样化需求。
同时，娃哈哈也进行品牌延伸，将品牌覆盖面拓展到更多领域。
娃哈哈营养快线品牌战略分析
营养快线“营养加油站”赠饮活动 电台寻找“活力幸运星”活动 高校“活力卡大行动” 揭盖有奖“活力”行动 “喝营养快线，中高考状元”活动 赞助流动献血车 “献血营养加油站”
营养快线品牌战略之沟通策略
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营养快线序列号换QQ游戏时长 营养快线序列号换补血道具 多款道具采用营养快线形象 幻想”飞升仙子”选秀 COSPLAY秀
娃哈哈
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添加营养成分 娃哈哈子品牌 全国网络 全媒体覆盖
第三部分
品牌战略的计划与实施
娃哈哈果乳产品品牌战略计划
• 产品计划 饱腹感 口味致胜，比牛奶更营养、比果汁更好喝 • 价格计划 较牛奶价格略低、较果汁饮料较高 • 渠道计划 确保在目标顾客想吃早餐时候就能够买到手 避免渠道压货 • 沟通计划 通过电视、电台、平面、户外等多种媒体组合，及全国卫 视的联动，互联网络实现有效沟通
营养快线品牌战略
营养快线 Nutri-express
+
+ 15
营养快线产品广告语
“早餐喝一瓶，精神一上午！”
营养快线产品外包装
企业品牌背书
营养快线品牌战略之沟通策略
电视广告 铺货奖励
渠道பைடு நூலகம்
陈列奖励
线上
360度
电台
互联网 报纸
主题推广 活动
线下
消费者品尝
商超促 销
营养快线品牌战略之沟通策略
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第四部分
营养快线品牌的增值与保值
营养快线品牌的增值与保值
• 口感创新 菠萝口味 原味后 香草淇淋口味 发酵型营养快线 根据南北方的口味差 异调整了甜度
营养快线品牌的增值与保值
• 季节性广告宣传
娃哈哈品牌营销分析
10届本科生管理综合大作业学号：100602050215成绩：娃哈哈品牌营销策略分析院部：经济管理学院专业：市场营销姓名：刘瑞华指导教师：胡建宏二〇一二年九月内容摘要品牌是一个地方经济实力的象征。
娃哈哈创业23年来，把一个1987年靠三个人借款14万元、为人代销棒冰和汽水起家的校办企业，发展成为中国饮料行业龙头企业，打造了“娃哈哈”这一国内知名、有一定国际影响力的品牌。
娃哈哈品牌位列“2009中国品牌榜”第16位、饮料行业第一位，品牌价值高达150亿元。
娃哈哈的品牌营销战略可以用“人人买得起，处处看得见，真正有价值，件件有保证，桩桩讲信用，时时尽责任”六句话来概括。
至今为止，娃哈哈仍然在饮料行业中独占鳌头，针对不同的市场营销环境能及时采取变换的营销策略，在饮料销售行业业绩一直处于领先地位。
是什么造就了它的成功?企业文化，团队精神还是品牌营销策略?宗庆后始终能带领他的团队不断挖掘并创新“娃哈哈”的销售成功之道。
【关键词】企业文化品牌策略营销理念精神目录1 娃哈哈商标的由来 (1)2 娃哈哈“家”文化起源及十六字企业精神方针........................ 1-2 2.1娃哈哈“家”文化的两个体现方面.. (1)2.1娃哈哈“十六字精神方针”内涵................................ 1-23 娃哈哈所面临的市场营销环境概述.................................. 2-34 娃哈哈面对激烈竞争采取五个营销策略.............................. 4-7 4.1“高举高打”见成效........................................... 4-5 4.2市场定位“特别的爱给特别的你”.............................. 5-6 4.3活动营销 (6)4.4品牌延伸“娃哈哈”饮品系列的推广 (6)4.5市场拓展“我的眼里只有你”………………………………………………6-75 娃哈哈企业取得成功的因素 (7)6从整体上剖析娃哈哈品牌的成功......................................................7-10参考文献 (10)正文一:娃哈哈商标的来由今日之娃哈哈，用“妇孺皆知”一词来形容并不过分。
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娃哈哈：品牌延伸 左右之道二千零四年初，当百事可乐公司决定用自己著名的饮料品牌，在中国全力进军运动服饰产业时，并没有在市场上引发过多的说三道四。
大多数人都觉得，在以"年轻"、"前卫"为核心价值的"百事"品牌统领下，看起来风马牛不相及的可乐和T恤能够结合得顺理成章。
然而有趣的是，就在两年以前，当百事公司的中国同行-杭州娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，这家中国最大食品饮料集团的品牌延伸战略却遭遇了各种争议，反对的声音持续至今。
人们对这个本土品牌提出最大的疑问是，"娃哈哈"的核心价值究竟是什么？同样是饮料与服装之间的衔接，"娃哈哈"能够提供什么样的纽带？其实，在品牌延伸道路上遭到质疑，对于"娃哈哈"来说已经不是第一次了。
早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展，就曾被指为最大的冒险。
当时有人预言，娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。
而事实上，正是由于这次延伸，杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。
也正因为此，当童装战略不断被人当作反面案例宣讲的时候，一手打造了"娃哈哈"传奇的集团创始人、董事长兼总经理宗庆后只是一笑了之："怀疑我们思路的人总是很多，但我们一直还是做得不错。
"宗庆后对自己在品牌营销方面的"悟性"一向颇为自信，而"娃哈哈"品牌在食品饮料产业和儿童产业的两个延伸方向，也是他在创业之初就曾设定的深谋远虑。
饮料市场已经打下坚实基础之后，宗开始有余力来实践他的另一个理想。
涉足童装，就是他朝这个方向迈出的第一步。
"跨行业的品牌延伸将给我们带来新的成长机会。
"宗庆后期待着"娃哈哈"在成为一个"饮料王国"的代名词之后，还能够再支撑起一座新的"儿童乐园"。
出发：积累品牌资产品牌延伸策略的实施，是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。
娃哈哈当然也不例外，只是由于抓住了适当的契机，这个最初的积累过程，并没有经历太长的时间。
"娃哈哈"品牌诞生于1989年。
宗庆后细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。
他于是抓住这个细分市场，开发了"给小孩子开胃"的儿童营养液，把它起名为"娃哈哈"，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。
由于那首著名的儿歌，"娃哈哈"的名称本就极具亲和力而容易传播。
随着强势的广告宣传，"喝了娃哈哈，吃饭就是香"这句朗朗上口的广告词很快就流传于大街小巷，品牌知名度迅速建立起来。
"更重要的一点，"宗庆后强调说，"小孩子喝过一两次之后确实有效果，那么就有了可靠、货真价实的信誉。
大家就了解，娃哈哈不是一个只靠打广告的空心品牌。
"品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影：1990年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元，1991年更是迅速增长到了四个亿。
销售规模的不断扩大，也是对品牌的不断锤炼和检验。
宗庆后认为，"要保证我们的信誉，首先在产品质量上就丝毫马虎不得。
"在宗看来，"娃哈哈"此时积累的品牌资产，就等同于企业的信誉。
它被消费者所认同的核心价值，并不是它字面意义透露出的那种童趣和活力，而是与产品品质密不可分的"营养、健康"。
这一点，在当时劣质产品充斥、企业更迭频繁的市场环境下，确实更容易赢得消费者对品牌和企业的忠诚度，也让娃哈哈找到了超越单一产品格局的切入点。
娃哈哈在1992年开发的第二种产品果奶，依然是针对儿童消费群体的。
当时，娃哈哈刚刚在杭州市政府的安排下，收购了一家已经资不抵债的国有企业。
开发果奶新产品的初衷，据宗庆后介绍说，只是由于"一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员"。
虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。
品牌的力量将原来那家几近破产的国有企业，在三个月内扭亏为盈。
从产品的功能和卖点来看，果奶与原有的儿童营养液其实大同小异，就连广告歌中的歌词"有营养、味道好"也在明确着其中的联系。
因此，宗庆后并不把它看作是一次真正意义上的品牌延伸，"而更应该说是产品线的扩张。
"不过无庸置疑的是，连续推出的两种主打产品在市场上大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了很好的基础。
向左走：饮料王国虽然宗庆后认为建立在儿童饮料产品基础上的娃哈哈品牌，应该具有两种潜在的品牌延伸方向-即向儿童产业中的其他产品延伸，以及向其他的饮料产品延伸。
但在1995年为娃哈哈寻找新的发展机会时，从产品关联性和充分利用现有资源的角度考虑，宗庆后选择了后者："不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。
"目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。
66亿的总资产、100亿的销售规模-成为中国最大的食品饮料企业。
在"饮料王国"的成长历程中，品牌延伸战略功不可没。
儿童产品-成人产品 相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。
娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。
可以说，将纯净水以"娃哈哈"命名是从儿童饮料领域向成人饮料领域拓展的最大转折点，受到的争议也最大。
"很多人认为娃哈哈是在冒险。
"宗回忆说，当时国内不少人士都以品牌定位理论来批驳这种做法，并建议娃哈哈应该在成人饮品上采用多品牌战略。
"他们说，我们这样延伸，会让娃哈哈的品牌个性变得不清晰，会影响品牌原来的优势。
"宗庆后却以为不然。
他认为，多品牌的优势固然不应否定，但这首先需要以巨额投入为前提。
要把一个新品牌培育成与娃哈哈相当的全国性名牌，一年没有两亿的营销与广告投入，基本上是不可能的。
在资金来源有限的现实情况下，如果试图四面出击，分散精力，那么新品牌即使成功，也有可能拖累对娃哈哈品牌的后续投资和培育。
在1995年，纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中，竞争并不激烈，也没有出现垄断品牌，总体上仍然处于品牌地位大洗牌的时期。
所以运用品牌延伸策略成本最小，而成功的机会却很大。
"对我们来说，集中资源塑造一个大品牌，这个品牌的高知名度、美誉度，消费者的信赖感、安全感就能够带动一系列产品的畅销。
"宗庆后自己虽然是一个以"感性"决策闻名的企业管理者，但娃哈哈的品牌延伸却是建立在理性诉求基础上的。
他指出，品牌延伸首先要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，"向消费者说清楚我们的纯净水是什么产品，好处在哪里"。
宗庆后认为，"娃哈哈"在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的"可信、安全"等品质保证，与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的；第二，"娃哈哈"品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和"欢乐、健康"等概念往往也会获得成人的偏爱，使他们易于接受；第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。
在这些因素的基础上，为了配合新的产品目标消费群，娃哈哈对广告宣传策略也进行了全面的调整。
在推广中努力淡化原先的儿童概念，以"我的眼里只有你"、"爱你等于爱自己"等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。
产品品牌-企业品牌 随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。
而"娃哈哈"作为一个产品品牌，核心价值相对单一，不可能完全统领多层次、个性化的所有细分市场。
1998年，娃哈哈集团制订的销售目标是1996年时的十倍。
也是在这一年，集团瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战"可口可乐"和"百事可乐"两大巨头的碳酸饮料"非常可乐"系列。
显然，要做"中国人自己的可乐"，挑战百年老字号"可口"和"百事"，"娃哈哈"已经不足以显示其气势和差异。
"做可乐，我们选择了另创品牌，是因为中国企业做可乐，本身就是非常的事情，需要一个特别有冲击力的名字。
"宗庆后认为，经历了十年的发展，企业也具备了创造一个全新名牌的综合实力。
而"非常"品牌的推出，弥补了"娃哈哈"作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。
其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。
"英文名称Future，给人一种充满希望的概念，意味着我们的可乐是未来的可乐。
"宗庆后显然对这个新品牌相当满意，"非常"目前延用于一系列的碳酸饮料，如非常柠檬、非常甜橙等等，和两乐的产品线"雪碧"、"芬达"、"七喜"、"美年达"等全面抗衡。
在非常可乐的推广中，宗庆后采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。
以"娃哈哈·非常可乐"这种双品牌或者称为联合品牌的方式，以期能够同时提升两个品牌的影响力。
"这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。
"宗指出，"娃哈哈"十年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。
由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走"农村路线"，到2003年非常可乐全年的产销量已经超过60万吨，直逼在中国销售100万吨的百事可乐。