管理学之激励与沟通培训讲义.pptx
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第八章激励与沟通95页PPT
双因素理论主要内容是：
个人对工作的态度决定着任务的完成 情况
传统的“满意 ——不满意”观念是不 确切的
导致工作满意的因素与导致工作不满 意的因素是不同的
保健因素与工作环境条件或外部因素 有关,而激励因素则与工作本身的特点 和工作内容或内在因素有关
调动人的积极性要从激励因素着手
从心理学角度讲，激励是指激发人的行为 动机的心理过程，是一个不断朝着期望目标 前进的循环的动态过程,是对人的一种刺激， 是促进和改变人的行为的一种有效手段。
可从三个方面来理解激励的含义：
（1）激励是一个过程。 （2）激励过程受内外因素的制约。 （3）激励具有时效性。
二、激励的过程
未满 足的 需要
6、一般而言，满足较低问层次题的：需要途径少，而满 足较高层次的需要途径多你。对需求层次理 7越、小五。种需要不可能完全论满足如，越何到评上层价，？满足程度
8、需要有高级低级之分。生理的需要和安全的需要 为较低级需要，而社会需要、尊重需要、自我实现 需要则为较高级的需要。
对马斯洛需要层次理论的评价:
工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施
安全需求
职位保障、劳动保护、 社会保障、保险
雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度
社会需求
友谊、舒心的人际关 系、组织关怀、家庭、 志趣
公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动
尊重需求
地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励
考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工
社交需要
安全需要 生理需要
理论要点
该理论是A•Maslow 在1943年所著 《人的动机理论》一书中提出的.
1、人是有需要的动物，人的需要由低到高可分 为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我实现需要。
团队管理的激励与沟通技巧培训课件
团队管理的激励与沟通 技巧培训课件
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
领导激励沟通培训课件.pptx
领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式管
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
管理学培训课件12-14领导、激励、沟通
四、领导效能示意图
是领导者影响下属实现目标的实际效果，包括目标是否实现和目标是怎 样实现的。 成功的 有效的（B主动、 自觉地实现目标） 无效的（B被动 实现目标）
A
试图 领导
B
不成功的 （无效的）
物化效果
心理效果
A：领导者
B：被领导者
高效能人员的习惯 1、主动积极 2、以终为始 3、要事第一 4、双赢思维 5、知彼解己 6、统合综效 7、不断更新
二、领导者的作用
1．指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮 助成员最大限度地实现组织目标。 2．协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致 地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。 3．激励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士 气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不 可能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）
五、领导理论的演进
1、领导特质理论：研究寻找成功领导者具备的一些有共 性的个人特质。（传统、现代） 评价：各种理论结果相当不一致；忽略被领导者和环 境的作用；但仍然具有一定的科学性。 2、领导方式理论：组织成员对领导者的追随往往是以领 导方式为基础的。（勒温、利克特） 3、领导行为理论：用领导者做什么来解释领导现象和领 导效能，主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为。 （四分图、方格图） 4、领导权变理论：领导者行为的有效性不单纯取决于领 导者的个人行为。领导是一种动态的过程，其有效性 将随着被领导者的特点和环境的变化而异(即权宜相变）
下属的自由度
领导者规 定问题的 范围，在 范围之内 与下属共 同决策 领导者允 许下属在 职权范围 内自由行 动
权变领导理论
管理学(12章)激励PPT课件
如果员工感觉自己只是执行任务，缺乏对 决策的参与，他们可能会感到自己的工作 没有价值，从而缺乏激励。
不公平待遇
缺乏反馈与认可
如果员工感觉到自己的付出与回报不成比 例，或者与同事之间的待遇不公平，他们 可能会感到不满，从而失去激励。
及时的反馈和认可能够激发员工的积极性 ，如果没有得到及时的反馈和认可，员工 可能会失去激励。
03
随着全球化的发展，管理学将面临更多的挑战和机遇，需要不断拓展 研究领域和应用范围。
04
管理学的发展需要与实践相结合，不断总结经验教训，推动理论与实 践的融合。
THANKS
感谢观看
03
激励理论
激励的定义与作用
总结词
明确激励的概念、特点和作用
激励的定义
激励是指激发人的动机，使人产生内在动力，朝着所期望的目标前进 的心理活动过程。
激励的特点
激励具有主动性、内在性和有效性的特点，它能够调动人的积极性和 创造力，促使人不断努力和进步。
激励的作用
激励在管理中具有重要的作用，它能够提高员工的士气和工作效率， 增强组织的凝聚力和竞争力，促进组织的持续发展和创新。
04
激励实践
激励实践的重要性
提高员工工作积极性
通过激励实践，可以激发员工 的内在动力和工作热情，提高 他们的工作积极性和主动性。
提升组织绩效
有效的激励实践能够促使员工更 加投入工作，提高工作效率和绩 效，进而提升整个组织的业绩。
增强员工归属感
激励实践可以增强员工对组织 的认同感和归属感，提高员工 的忠诚度和稳定性。
管理学(12章)激励ppt课件
• 引言 • 管理学概述 • 激励理论 • 激励实践 • 激励的障碍与挑战 • 激励的未来发展 • 结论
激励沟通与团队建设培训ppt课件
〔一〕上行关系：
1.尊重信任 2.完成义务 3.请示汇报 4.交换意见
与上级沟通的7个技巧： 1.要自动报告 2有问必答而且清楚 3.充实本人努力学习 4.接受批判不犯三次错误 5.有空自动协助他人 6.接受义务无怨言 7.对本人的义务提出改良方案，让上司一同提高
〔二〕下行关系：
❖ 尊重下属，了解下属。特别是尊重下属的人 格。
2、作用 〔1〕控制成员的行为 〔2〕鼓励员工改善绩效
〔3〕表达情感
〔4〕流通讯息
3、要素——主体、客体、情景和手段
4、几种鼓励实际
〔1〕称心实际 〔2〕双要素实际 〔3〕期望实际
5、前提
二、团队建立
1、不是一切的团体都能称为团队
团+队=团体+组织〔组织力〕
团队≈队伍 团队≠队三 2、没有企业文化的企业，至多只能算是迸发 户。
红豆集团
团队行为曲线
表现出色的团队 任 务 表 现
真正的团队
任务群体 伪团队
潜在的团队 团队绩效
高效团队的9个特征
外部 支持
一致的
承诺 开放 相互的
信任
的沟通
相关的 有效的 技 能 恰当 构造
的指点
明晰的 目标
分享 成果
第二部分 四个交际圈
一、事业圈〔业缘关系〕
程 往往 度 下上 沟 沟沟 通 通通 没 没没 有 有有 肺 心胆 。 。。
非。 其中包括：
①对朋友要老实 ②奉劝朋友要诚实 ③赞誉朋友要诚心 ④协助朋友要诚意
(二)要厚道
厚，指仁厚，宽厚。 对朋友要关怀协助，要宽宏大量。 朋友关系中的行为准那么： ①相互尊重 ②相互了解 ③相互关怀 ④相互鼓励 ⑤互置信任 ⑥相互谦让 ⑦分担苦楚 ⑧分享高兴 ⑨保守 ⑩留意礼节 道，指品德，品德。
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三、早期激励理论
需要层次理论 X理论和Y理论 双因素理论
（一）马斯洛的需要层次理论
自我实 现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
（一）马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为，人的需要的五个层次可以分为高 低两级：生存和安全需要属于较低层次、物质 方面的需要；社会、尊重和自我实现的需要， 属于较高层次、精神方面的需要。
满意 激励良好
激励不足 没有满意
没有不满意 保健良好
保健不足 不满意
传统观点与赫茨伯格观点的比较
四、当代激励理论
期望理论 公平理论 强化理论 三种需要理论 目标设置理论
（一）期望理论
1964年，美国心理学家弗隆在他的著作《工作 与激励》一书中，首先提出了期望理论。
期望理论的基础：人们从事某项工作并达到组 织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他 们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。
效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均 概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对
减少。
（二）公平理论
由美国心理学家亚当斯在60年代提出。
基本观点:在一定的环境中，人们总是将自己所做 出的成绩和所得到的报酬与自己相关的人所做出 的成绩和所得到的报酬相比较，来判断报酬的分 配是否公平，从而决定下一步的行动。
马斯洛认为，人的需要一般来说是依次产生的， 只有当较低层次的需要被满足之后，才产生高 一层次的需要。
（二）麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论
Y理论
大多数人懒惰、逃避工作 大多数人无雄心壮志、不负责任 大多数人缺乏理智、易受别人影响
大多数人唯利是图 大多数人须靠外力严加管制 人分为两类，少数人能负起责任
激励因素与保健因素
激励因素
保健因素
与工作本身的内容有关，与工作环境和人际氛围
是内在因素
有关，是外在因素
工作富有成就感 工作成绩得到认可 工作本身有挑战性 负有重大的责任
公司政策、人际关系 行政管理和监督方式 工作条件、工资水平
地位、安全
……
……
（三）赫茨伯格的双因素理论
满意
传统观点
不满意
赫茨伯格观点
弗隆认为，某一活动对人的激发力量取决于他 所能得到结果的预期价值与实现这种需要的可 能性。
（一）期望理论
公式表示为：
激励力量=目标效价×实现概率 在进行激励时要处理好三个方面的关系：
第一，努力与绩效的关系； 第二，绩效与奖励的关系； 第三，奖励与满足个人需要的关系。
个人努力 取得绩效
组织奖励
需要 满足 紧张
消除
反馈（强化）
一、需要、动机与行为
行为－－修正模式
反馈（强化）
满
需 促使
内 心
激发
动 驱动
行
达足 到
进
紧
失败
取
要
张
机
为
受
挫 防
范
反馈（强化）
二、激励及其作用
激励：就是创设满足员工需要的各种条件， 激发员工的工作动机，使之产生实现组织目 标的特定行为的过程。
需要
动机
行为
目标
强化
保健因素主要有：监督、地位、 个人生活、人际关系、安全等。
（三）赫茨伯格的双因素理论
激励因素。激励因素是影响人们工作积极性的 内部因素。内部因素与工作满意和动机有关。
激励因素主要有：成就、认可、工作、责任、 进步、职业上的发展等。
赫茨伯格认为，传统的满意与不满意的观点是 不正确的。满意的对立面应当是没有满意，不 满意的对立面应该是没有不满意。
一般人对工作的感受视环境而定 一般人能够主动寻求承担责任 大多数人具有作出正确决策的能力 若作出了承诺，就会努力去完成
人们愿意实行自我管理 一般人的潜能只得到了部分发挥
管理方式
任务取向 外部控制 规章制度 金钱收买
良好的工作环境 内在激励为主 实行自我控制
让工人参与管理
（三）赫茨伯格的双因素理论
保健因素。保健因素没有激励人的作用， 但有预防、保持人的积极性，维持工作现 状的作用。这些外部因素与工作不满意有 关。
一、需要、动机与行为
动机
动机是个体通过努力来满足需要、实现目 标的愿望。
动机是在需要的基础上产生，是一种求足 之愿。
动机是产生行为的直接原因，它引起行为 并维持行为指向。
动机有四个关键要素：需要、努力、目标、 诱因
一、需要、动机与行为
行为－－基本模式
需
促使
内 心
激发 动
紧
要
张
机
驱动 行 达到 为
满足程度
激励过程
设置目标时要注意下列几点：
1、设置目标的目的，不仅是为了满足 组织成员的个人需要，最终还是为了有 利于完成组织目标。
2、目标的设置必须是被激励者所迫切 需要的。
3、目标的设置要适当。 4、设置目标时可以让员工参与讨论。
激励的作用
1、可以充分发挥员工的潜在能力。 2、可以为组织吸引人才。 3、有助于增强组织的凝聚力。
满足个人 需要程度
期望理论的综合性和适用性：
对于效价应当理解为综合性的。它可以是精神的, 也可以是物质的；它可以是正的，也可以是负的。
同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是 不一样的。
期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人 主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿 意做出的努力程度有直接的关系。
一旦出现不公平，感觉到不公平的人们一般会采取措施调 整行为。这些措施主要有：
要求增加自己的报酬；
要求降低他人的报酬；
主动减少自己的投入；
要求他人提高投入。
公平理论对我们的启示：
第一，影响激励效果的不仅有报酬的绝 对值，还有报酬的相对值。
第七章 激励与沟通
第一节 第二节 第三节
激励理论 激励原则与激励方法 沟通
第一节 激励理论
需要、动机与行为 激励及其作用 早期激励理论 当代激励理论 激励理论的整合
一、需要、动机与行为
需要 需要是一种心理反应过程，是一种不足
之感。指人对于某种目标的渴求或欲望。
需要是行为的根源和原动力 需要产生于天然和社会环境 需要是多层次、多方面的 需要是发展变化的 行为由主导需要决定
横向比较:通常是用自己所得的报酬与投入比和 组织内其他人所得报酬与投入比来衡量。
纵向比较:即用自己目前所得的报酬与投入的努 力，与自己过去所得的报酬与投入的努力进行 比较。
横向比较的方程式为
比较者获得的报酬 比较者的投入
被比较者获得的报酬 被比较者的投入
若方程式没有得到满足，比较者就会产生不公平的感觉。