软件项目管理案例分析之进度管理
IT项目管理案例分析
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。
但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。
同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。
客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。
陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？（二）案例分析●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。
造成这些问题的主要原因有以下两个：1、沟通方面的问题2、项目计划的制定、监控及修正的问题以下对两个主要原因进行分析：1、沟通方面的问题1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。
项目管理——某公司软件开发案例
项目管理——某公司软件开发案例观察项目的三个指标：时间、预算、质量及功能完整性。
失败的项目一般体现为：超时、预算超支、牺牲了部分功能或质量。
彻底失败的项目，就是一个最后压根没有完成的项目，比如烂尾楼。
首先，我们讨论其中的一个指标，时间。
每个人对时间的理解不同，同样在项目里面的每个人对项目的时间理解也是不同的。
1、公司，希望项目在最短的时间内完成，这样时间和预算都是最小的。
当然能做到的项目少之又少，业内有数据的。
2、项目经理（为行文方便，暂称为PM，下同），希望项目的计划时间尽可能地长，这样才有机会应付各种突发事件和不可抗的影响，毕竟很多原因是客观存在的。
墨菲定律。
3、功能模块小组长（如……等，暂称为小组长），一方面承受着项目经理的压力，一方面又承受着来自基层开发人员的压力。
PM会要求小组长以最短时间完成所负责的部分；开发人员则很反感长期加班、高度的压力感。
从过去的一年多来看，在时间要求方面，我们公司的意愿并不强烈。
当然并不是强烈就可以解决的，后面会讲到，这是本文的重点。
在我们公司，最后决定项目时间长短的关键，是开发人员。
在人数不变、人员不更换的前提下，每个开发人员的产出是固定的，至少目前来说是固定的。
加班，也不会有更好的改善，原因已经在我以前的邮件中说明过了。
那么，从上至下形成一种新的强制性时间要求，会不会有效呢？事实上，不是没人试过，结果估计并不理想。
程序开发是一种脑力劳动，决定一件任务完成所需时间是由程序员的脑袋决定的，甚至任务完成到什么程度，如果不花费大力气的检查也是不会轻易能发现的。
这点有过中层管理经验的人，应该都清楚。
例如，管理人员要求用三天完成某个新功能，开发人员说至少要一周时间，即使最后管理人员令开发人员妥协了，他得到的也很可能是一个半成品——能用，但有缺陷；或者表面功能完成了，主线功能有部分没有完成。
换人吧，中国程序员遍地都是，这不是问题的关键，所以换人作用不大。
新人很快会被同化。
项目进度管理案例
项目进度管理案例你被任命为项目经理，要为公司开发一套电子商务系统，公司到目前为止也仍然是采用传统的业务经营方式。
公司高层选择从现在开始往后6个月的时间来启动项目。
通过遵循在课程教材第5章当中所述的技术，你与你的团队认为在6个月内完成项目虽说可能，但却是不实际的。
项目发起者要求你告诉他你所期望的项目完成日期。
１、解释为什么说预测完成日期到具体的某一天是有问题的。
你要怎样给他解释，让他相信他挑选的项目经理是最佳人选。
２、你看到其它公司有项目管理办公室（PMO），你与自己项目小组成员讨论一下，看看如果我们自己也有一个PMO的话与没有PMO 相比有何战略优势，设立PMO对于组织有何不利之处？如果利大于弊则向公司申请PMO说服上层同意成立。
反之就不用申请了，如果上层安排成立PMO，因为弊大于利，所以也推辞掉并准备好自己的说辞。
３、项目继续进行，你的团队做得相当出色。
6个月的启动日期很快就接近了，你已经想出了一种可以满足期限的方法。
为了满足期限，你必须要快速跟进或赶工（这两种方法参见书123页）测试阶段的最后几项活动（部署、培训和后续文档）。
由于资源可用性，你只能选用前面两种方法中的一种方法。
你要选择哪种方法？为什么？４、你发现测试阶段的最后几项活动竞争的是相同的资源，考虑资源均衡(教材P124)、自由时差和总时差（教材P145），讨论这种情况会怎样改变或强化你在前面的决策。
小组成员请自己参照案例中注明的教材页码学习了解一些相关专业术语，并进行小组讨论以上4个问题得出最后方案。
准备课堂演讲！延伸阅读：任命你为该项目的项目经理你该如何做[职场生活工作] 悬赏点数10 1个回答34次浏览广东过客2009-5-18 15:27:50 203.88.203.* 举报四、小张从一个CMMI4认证的公司进入一个新公司。
新公司打算建立项目管理流程，主管让小张编制一份系统集成项目的实施流程，让其先写出项目的进度管理办法和质量管理办法。
软件工程中的软件工程项目管理案例解析
软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。
良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。
本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。
案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。
为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。
项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。
项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。
首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。
在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。
项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。
其次，项目经理需要制定详细的项目计划。
他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。
项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。
项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。
他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。
在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。
他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。
此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。
他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。
项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。
在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。
经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。
此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。
软件项目管理经典案例
软件项目管理经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目管理是现代企业中非常重要的一部分，它可以帮助企业有效地规划、执行和监控软件开发项目，确保项目按时、按质、按标准完成。
在软件项目管理领域，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一些经典的软件项目管理案例。
1. IBM的OS/360项目IBM的OS/360项目是计算机历史上最有影响力的一个项目，也是软件项目管理领域的经典案例之一。
该项目开始于上世纪60年代，旨在开发一款操作系统，以支持IBM的大型机产品。
由于该项目规模庞大，涉及的技术复杂，以及开发团队庞大，因此项目进度一度非常缓慢。
IBM在项目管理方面做出了一系列创新，包括采用模块化开发、引入正式的项目管理方法等。
最终，IBM成功地完成了OS/360项目，为公司带来了巨大的商业成功。
2. 微软的Windows项目微软的Windows项目是另一个软件项目管理领域的经典案例。
Windows是微软公司的旗舰产品之一，它的开发历程非常漫长，技术难度也极高。
微软在Windows项目中采取了许多先进的软件项目管理技术，如敏捷开发、持续集成、自动化测试等。
这些技术帮助微软团队高效地协作，不断迭代产品，最终成功地推出了多个版本的Windows操作系统，赢得了广泛的用户认可和市场份额。
3. 苹果的iPhone项目苹果的iPhone项目也是软件项目管理领域的一个经典案例。
iPhone是苹果公司推出的一款革命性的智能手机，它的开发历程非常复杂，需要涉及硬件、软件、设计等多个领域的协同合作。
苹果在iPhone项目中采用了独有的创新模式，如设计驱动的开发、高度集成的团队协作等。
这些方法使得苹果成功地推出了多个版本的iPhone产品，成为全球最受欢迎的智能手机之一。
4. 谷歌的Android项目谷歌的Android项目也是软件项目管理领域的一个典范案例。
Android是谷歌公司开发的一款移动操作系统，它的开发历程充满挑战和机遇。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析关于it项目管理成功案例分析引导语：为了减少风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺利进行，应需根据具体情况选择合适的解决方案，减缓或消除这些风险。
以下是yjbys店铺为大家整理的关于it项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。
上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于2005年年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。
本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于2006年年底全院正式上线运行;2007年2月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);2007年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。
目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。
在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。
应用效果目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。
运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。
软件项目开发进度管理及控制方法
软件项目开发进度管理及控制方法第1章软件项目进度管理概述 (3)1.1 软件项目进度管理的意义 (3)1.2 进度管理的主要任务与目标 (3)1.3 进度管理的基本过程 (4)第2章项目进度计划编制 (4)2.1 项目活动定义 (4)2.2 项目活动排序 (4)2.3 项目活动资源估算 (5)2.4 项目活动历时估算 (5)第3章项目进度监控方法 (5)3.1 项目进度监控的原理 (5)3.1.1 进度基准设置 (5)3.1.2 实际进度跟踪 (5)3.1.3 进度偏差分析 (6)3.1.4 进度调整与优化 (6)3.2 项目进度数据收集与分析 (6)3.2.1 数据收集 (6)3.2.2 数据分析 (6)3.3 项目进度更新方法 (6)3.3.1 进度计划更新 (6)3.3.2 进度报告编制 (6)3.3.3 项目变更管理 (7)3.3.4 沟通协调 (7)第4章关键路径法 (7)4.1 关键路径法的概念与原理 (7)4.2 关键路径的识别 (7)4.3 关键路径上的活动调整 (7)第5章项目进度控制策略 (8)5.1 项目进度控制的基本原则 (8)5.1.1 实时监控原则 (8)5.1.2 主动预防原则 (8)5.1.3 动态调整原则 (8)5.1.4 绩效评估原则 (8)5.2 项目进度控制的策略选择 (8)5.2.1 挣值管理（EVM）策略 (8)5.2.2 关键路径法（CPM）策略 (9)5.2.3 风险管理策略 (9)5.2.4 滚动计划策略 (9)5.3 项目进度控制的关键环节 (9)5.3.1 进度计划制定 (9)5.3.2 进度监控 (9)5.3.4 沟通协调 (9)5.3.5 绩效考核 (9)第6章项目进度风险管理 (9)6.1 项目进度风险识别 (9)6.1.1 风险定义 (9)6.1.2 识别方法 (9)6.2 项目进度风险分析与评估 (10)6.2.1 定性分析 (10)6.2.2 定量分析 (10)6.2.3 风险排序 (10)6.3 项目进度风险应对措施 (10)6.3.1 风险预防 (10)6.3.2 风险应对 (10)6.3.3 风险监控 (11)第7章项目团队协作与沟通 (11)7.1 项目团队协作的重要性 (11)7.1.1 团队协作在软件开发中的核心地位 (11)7.1.2 构建高效项目团队的关键要素 (11)7.2 项目沟通策略与技巧 (11)7.2.1 项目沟通的基本原则 (11)7.2.2 项目沟通的渠道与工具 (11)7.2.3 项目沟通的技巧 (11)7.3 项目进度信息共享与传递 (12)7.3.1 项目进度信息的分类与整理 (12)7.3.2 项目进度信息的共享机制 (12)7.3.3 项目进度信息的传递流程 (12)第8章项目进度管理工具 (12)8.1 项目进度管理软件概述 (12)8.1.1 项目进度管理软件的定义 (13)8.1.2 项目进度管理软件的功能特点 (13)8.2 常见项目进度管理工具介绍 (13)8.2.1 Microsoft Project (13)8.2.2 JIRA (13)8.2.3 Trello (13)8.2.4 Asana (13)8.3 项目进度管理工具的选用 (14)8.3.1 项目规模和复杂度 (14)8.3.2 团队协作需求 (14)8.3.3 集成和扩展性 (14)8.3.4 成本预算 (14)8.3.5 用户友好性 (14)第9章项目进度管理案例解析 (14)9.1 案例背景及项目概况 (14)9.2.1 进度计划编制 (14)9.2.2 进度监控与控制 (15)9.2.3 进度更新与调整 (15)9.3 案例总结与启示 (15)第10章项目进度管理最佳实践 (16)10.1 项目进度管理的成功要素 (16)10.1.1 明确项目目标 (16)10.1.2 严谨的项目计划 (16)10.1.3 高效的团队协作 (16)10.1.4 实时的进度监控 (16)10.1.5 适应性调整 (16)10.2 项目进度管理最佳实践方法 (16)10.2.1 进度计划编制 (16)10.2.2 任务分解 (16)10.2.3 里程碑管理 (16)10.2.4 风险管理 (17)10.2.5 沟通与协作 (17)10.2.6 进度更新与报告 (17)10.3 项目进度管理持续改进之路 (17)10.3.1 项目总结与反思 (17)10.3.2 知识管理 (17)10.3.3 流程优化 (17)10.3.4 技术创新 (17)10.3.5 人才培养 (17)第1章软件项目进度管理概述1.1 软件项目进度管理的意义软件项目进度管理作为软件开发过程中的环节，对于保证项目按期完成、合理分配资源、降低成本及提高项目质量具有重大意义。
工程进度管理的案例研究与经验分享
工程进度管理的案例研究与经验分享工程进度管理在项目管理中扮演着至关重要的角色，它是确保项目按时完成的关键要素之一。
本文将通过案例研究的方式，分享几个工程进度管理的实践经验，帮助读者更好地理解和应用这一管理方法。
案例一：建筑项目进度管理某公司承担了一项大型建筑项目，为有效管理项目进度，他们采用了以下措施：1. 制定详细的项目计划：在项目启动阶段，项目团队制定了一份详细的项目计划，包括各项工作的开始和完成时间、里程碑和关键路径等。
这有助于团队成员了解项目的时间要求，并依此制定自己的工作计划。
2. 进度监控和报告：项目经理定期监控项目的进展情况，并根据计划与实际的差距生成进度报告。
这样可以及时发现和解决潜在的进度偏差，确保项目按计划进行。
3. 风险管理：项目团队也考虑到了可能的风险因素对进度的影响，并制定了相应的风险应对措施。
这样可以在风险发生时快速应对，避免对进度的负面影响。
通过上述措施，该建筑项目成功按时完成，并且质量得到了保证。
案例二：IT项目进度管理另一家IT公司负责一个软件开发项目，在项目管理中应用了以下经验：1. 项目分解和优先级确定：项目团队将整个项目分解为多个可管理的子任务，并为每个子任务确定了优先级。
这样可以更好地控制项目的进度，确保重要任务在时间上得到优先处理。
2. 敏捷开发方法：项目团队采用敏捷开发方法进行项目管理，将项目周期划分为多个迭代周期，并在每个迭代周期内完成一部分功能。
这种方法有助于更灵活地应对需求变化，并提高项目的整体效率。
3. 团队协作和沟通：项目团队注重团队成员之间的协作和沟通，确保每个人都清楚自己的任务和时间要求。
同时，定期举行团队会议和进度评审，及时解决遇到的问题和调整项目计划。
通过上述经验，该IT项目顺利完成，并交付给客户满意的软件产品。
综上所述，工程进度管理在项目管理中至关重要。
通过案例研究可以发现，制定详细的项目计划、监控和报告项目进度、风险管理、项目分解和优先级确定、敏捷开发方法以及团队协作和沟通等经验，对于确保项目进度的顺利进行具有重要意义。
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技术负责人不合格。
1、应该积极投入到需求细节的明确上去 2、变更是可以在估算价格内进行的，可以随时根据进度进行优化 。
改进
1、完成方案设计及项目估算； 2、根据方案出图，并预算工作量.商务洽谈、议标。制定项目实施 流程，技术部门根据图纸负责项理在开发一个为期10个月的项目，但是 在项目启动三个星期后得到客户通知，在不增加成本 ，不影响范围和质量的情况下，客户要求项目在8个 月内完成。遇到这种情况，这个项目经理应该怎么做 ?
在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划与WBS ，简单描述如下为： 1)1月10日—2月1日 需求分析 2)2月1日—2月25日 系统设计，包括概要设计和详细设计 3)2月26日—4月1日 编码 4)4月2日—4月30日 系统测试 5)5月1日 试运行 但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月 25日肯定完不成系统设计的阶段任务。 问题：1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? 2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正 常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? 3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? 4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度 不被拖延?
问题
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有 哪些?
角色定位不明确、项目新手多、WBS制作不详细、执行 力度不够、实施监控不到位
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体 进度不被拖延?
向领导反映争取更多资源； 加强团队沟通。 可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加 班赶工； 可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模 块、功能后面再做处理。
解决方案一
片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下，利用一切可以 利用的资源，将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围，将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前，不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。
解决方案二
1、对于成本和质量，任何的偏差都会影响进度，那 么两者之间的能够进展顺利，那么就需要阶段性的评 估； 2、对于任何阶段性成果，不是提交，而是由测试来 确定是否达到交付的要求； 3、通过阶段性评估，控制可能出现的质量或者成本 的偏差； 4、对不定性因素(风险）提前预估，对于变更大的， 可以适当的和客户调整； 5、对于一些反复的程序，如果不去做系统的修正， 其实在应用过程中产生的不定性成本更大，所以，必 要的反复要去做。
案例三
张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目 的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成, 张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该 项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使 用该项目的成果。 但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间, 即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理 由是:首先客户的需求不够明确;其次,项目的变更无法 预见;第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等 做完技术试验才可以确定工期。
案例分析之进度管理
案例一
今年元旦，某公司销售部门与某银行签订了一个银行 前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系 统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售 部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施 小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金 融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以 做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还 是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员( 含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术 专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。
问题
1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
WBS编制太粗，工作分解不到位，没有落实到人。
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是 否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控； WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度； 在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素； 项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问 题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。
解决方案一
问题
1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目 经理吗? 2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里 ?下一步应该如何改进? 3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式 正确吗?为什么?应如何改进?
解决方案一
项目经理是不合格的。
项目经理只是搭建出需求框架，需求细节没有完全搞清楚，就签合 同，容易产生需求变更，同时项目评估时容易出问题，有很大的风 险。 合同签订前，首先要对项目前期做好一切准备，包括初设、或整体 方案，明确项目内容及客户需求、市场需求、以及分析报告。 根据方案制定具体的实施步骤、及内容，做出整体概算。（这部分 应该由造价人员或方案设计部门完成,而不是由技术负责人来完成 ）
案例二
A公司采用的是项目承包制度，也就是合同签下来后，公 司领导根据该项目需求情况核定工作量(如10人月)，然后 规定单位费用(如1万元/人月)。项目验收时，用总费用减 去该项目花费的成本，剩余的作为项目奖金。项目经理有 绝对的权利，负责对项目组成员进行考核和分配薪水，可 以根据项目进展情况，增加或减少项目成员。 这种制度实施以来，各个项目组积极性很高，大大节约了 成本，项目奖金也非常可观，但也引起一些问题。比如， 项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约成本及减 轻裁员压力，可能只安排一两个人工作，结果项目虽然完 成了，但时间拖得很长，这对于公司维持客户关系和回收 项目款带来了很大影响。 请问：进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和 质量的前提下，实施项目进度管理?