软件项目范围管理案例
软件工程中的软件工程项目管理案例解析
软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。
良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。
本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。
案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。
为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。
项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。
项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。
首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。
在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。
项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。
其次，项目经理需要制定详细的项目计划。
他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。
项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。
项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。
他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。
在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。
他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。
此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。
他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。
项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。
在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。
经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。
此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。
以下是一个关于项目范围管理的案例。
某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。
为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。
首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。
会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。
经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。
接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。
范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。
项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。
随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。
他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。
这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。
在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。
他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。
最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。
他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。
如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。
通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。
范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。
这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确定了项目的边界和内容，确保项目在规定的范围内完成。
在实际项目中，范围管理的重要性不言而喻。
下面我们以一个实际案例来说明项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。
案例背景：某公司决定开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动支付的需求。
该项目的目标是在一年内完成应用程序的开发，并在市场上推出。
项目团队包括开发人员、设计人员、市场营销人员等。
范围管理的重要性：在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，即确定应用程序的功能、特性和所覆盖的市场范围。
如果范围没有清晰界定，项目可能会面临需求不清晰、进度延误、成本超支等问题。
因此，范围管理对于项目的成功至关重要。
范围管理的实施：为了有效地进行范围管理，项目团队首先召开了范围定义会议，与利益相关者一起明确应用程序的功能和特性。
在会议上，团队与利益相关者充分沟通，确保所有需求都被纳入范围内，并且明确了哪些需求是不在范围内的。
接下来，项目团队制定了范围说明书，详细描述了应用程序的功能和特性，以及不在范围内的需求。
范围说明书被提交给利益相关者进行确认，确保所有人对项目的范围有清晰的认识。
在项目执行阶段，项目团队不断与利益相关者进行沟通，及时处理变更请求。
通过严格的变更控制程序，确保任何变更都是经过充分讨论和评估的，避免范围蔓延和项目目标的不清晰。
范围管理的成果：通过有效的范围管理，项目团队成功地完成了应用程序的开发，并在预定的时间内推出市场。
应用程序的功能和特性得到了充分满足，而且没有出现额外的需求蔓延。
项目的进度得到了有效控制，成本也得到了有效管理。
结论：范围管理是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的成功与否。
通过本案例的分析，我们可以看到，有效的范围管理可以帮助项目团队明确项目目标，避免范围蔓延和需求不清晰的问题，最终实现项目的成功。
在实际项目中，我们应该充分重视范围管理，与利益相关者充分沟通，明确项目的范围，制定范围说明书，并严格控制变更。
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
软件项目范围说明书举例
软件项目范围说明书举例
项目名称：在线购物平台开发
1.项目概述：本项目旨在开发一个用户友好的在线购物平台，使消费者能
够轻松浏览、搜索、购买和评价商品。
2.项目范围：
o平台应包括商品分类、搜索、详情页、购物车、结算、订单管理等功能。
o平台应支持用户注册、登录、个人信息管理、收货地址管理等功能。
o平台应具备安全的支付接口，支持主流的支付方式。
o除外责任：硬件设备的采购和维护不在本项目范围内。
3.可交付成果：
o完整的在线购物平台软件系统。
o用户手册和管理员手册。
o系统部署和测试报告。
4.工作分解结构（WBS）：
o系统设计阶段：需求分析、系统架构设计、数据库设计等。
o系统开发阶段：前端开发、后端开发、接口开发等。
o系统测试阶段：功能测试、性能测试、安全测试等。
o系统部署和上线阶段：数据迁移、系统配置、用户培训等。
5.项目假设和约束：
o开发团队具有必要的技能和经验。
o所需的第三方服务和组件可用且符合预期。
o项目期限为六个月。
6.变更控制过程：
o变更请求应通过正式的变更申请表格提出。
o变更请求应由项目经理评估其对项目范围、时间和成本的影响。
o变更请求的批准需要得到相关利益者的同意。
7.项目验收标准：
o系统功能符合需求规格书的要求。
o系统性能达到预期的标准。
o用户手册和管理员手册完整、准确。
o系统经过严格的测试和调试，无重大错误和漏洞。
软件开发项目管理的成功案例与问题分析
软件开发项目管理的成功案例与问题分析在软件开发领域，项目管理起着至关重要的作用。
有效的项目管理可以确保项目按时、按预算完成，并保证交付的软件产品质量符合客户要求。
本文将分析一个成功的软件开发项目管理案例，并探讨在实践中可能遇到的问题。
案例：ABC公司的软件开发项目背景介绍：ABC公司是一家IT解决方案提供商，专注于为客户开发高质量的定制化软件。
该公司致力于确保项目管理流程的高效运行，以提供卓越的软件开发服务。
在最近一次的软件开发项目中，ABC公司成功地应对了各种挑战，并按时、高质量地完成了项目。
成功因素：1.明确定义项目目标：ABC公司在项目开始之前明确定义了项目目标和关键结果。
这有助于整个团队理解项目的范围和期望结果，并能够制定相应的计划和策略。
2.有效的沟通与合作：ABC公司重视团队间的沟通和合作。
他们建立了一个协作平台，定期组织会议和进度更新，以确保团队成员之间具有良好的沟通渠道，并能够及时解决问题和分享最新信息。
3.合理的项目计划与资源分配：ABC公司在项目启动时进行了全面的计划和资源分配。
他们根据项目需求合理安排人员和时间，并确保每个团队成员都清楚自己的角色和任务。
此外，他们也注意到了项目中可能出现的风险，并制定了相关的风险应对策略。
4.质量管理与持续改进：ABC公司非常注重软件质量管理和持续改进。
他们在项目的每个阶段都进行了严格的质量控制，包括代码审查、单元测试和系统测试。
此外，他们还定期评估项目的表现，并根据反馈结果进行改进和调整。
问题分析：尽管ABC公司在软件开发项目管理方面取得了成功，但在实践中仍可能遇到以下挑战和问题：1.变更管理：软件开发项目往往面临需求的频繁变更。
在项目进行过程中，新的需求不断冒出，这可能导致项目范围的不断扩大和变更。
项目经理需要有效地管理这些变更，以确保项目仍能按时交付。
2.人员管理：软件开发项目通常需要跨职能团队的协作。
合理分配和管理团队成员的人力资源是一个挑战。
《软件项目管理》案例
1.1 案例场景希赛信息技术有限公司（CSAI）原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中存储着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不方便，要求彻底。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】请对张工的行为进行点评？1.张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
2.张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。
3.张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
4.张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
5.张工没有对设计质量进行有效的控制，增加了修改的代价。
【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
项目范围管理案例
案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因：1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。
这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法：合同谈判1．在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。
2．有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3．在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。
项目计划1．组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。
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阅读以下软件项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1-3。
一、案例场景
A公司与企业K签订了建设K企业办公系统的合同。
根据合同中的规定，整个项目包括建设企业内部网络和开发软件系统两大部分：内部网络建设成为基于交换的千兆以太网络；软件系统最终将运行在企业内部网络之上，并为企业规划处、财务处、市场处提供支持，帮助这三大处室完成相互之间的无纸化办公的要求。
在项目验收时，需要交付：
（1）经过第三方评测的千兆网络环境；
（2）网络设计方案说明书；
（3）经过第三方评测的软件系统；
（4）软件需求规格说明书；
（5）用户使用指南。
项目经理小张负责整个项目的管理工作。
小张根据合同和项目章程对K企业的负责人和他的领导进行了访谈，了解了K企业负责人和领导对项目的期望和项目的初始范围。
通过这些调研，小张认为整个项目可以明确地划分为两个子项目：网络环境建设和系统软件开发。
于是，小张分解出了初始的项目，如图所示。
某办公系统
项目组中的王工负责软件系统需求的工作，所以小张让王工根据经验继续分解需求工作，得到需求工作的。
同样，小张让负责设计的李工和负责网络建设的陈工也分解对应的工作包。
在王工、李工和陈工提交了分解结果后，小张认为王工分解的存在问题，一些工作包缺乏清晰的定义，工作包缺少交付物，且不能判断是否完成了该工作，故让王工修改后重新提交。
针对第三方评测的事情，小张认为合同中规定的范围不明确，没有指定第三方评测工作由谁来承担。
因此，小张就此问题同企业K的负责人进行了沟通。
通过沟通，双方确定在项目提交工作产品三天内，企业K负责组织第三方机构来对交付的软硬件系统进行评测。
项目组需要配合第三方机构完成整个的评测工作。
小张整理了《关于***系统第三方系统评测计划备忘录》的文档，并发给企业K 的负责人确认，同时将配合第三方机构进行评测的工作加入到项目的中。
【问题1】请以200字描述创建项目的的一般过程。
【问题2】小张认为王工分解的存在一些问题，请以200字描述创建项目时应注意哪些事项。
【问题3】请以300字内从项目范围管理的角度评价小张对于“第三方评测工作”所作的工作。
二、案例分析
【问题1】在案例中，小张很好地应用了分解的方法，得到项目的。
他首先从两个关键的项目干系人—K企业的负责人和他的领导得到关于项目的重要信息，进而得到项目的初始。
然后将具体的分解工作交给有经验的人员完成，并复审各工程师分解达到的。
最终得到了整个项目的。
【问题2】项目经理小张在审查王工分解的中，发现他分解的存在一些问题。
创建的过程本身就是一个主观工作的过程，因此并不存在唯一正确的标准，但存在一些准则需要遵守。
违背这些准则的属于错误的工作分解结构。
下面列举的四点是在分解时必须遵守的准则。
（1）分解出的工作是充分且必要的。
（2）工作的独立性。
即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成。
（3）工作完成度的可判断性。
即可以清楚的判断工作是否已经开始，工作完成了多少以及工作是否完成。
（4）工作的交付成果。
即工作完成后将得到什么样的成果。
【问题3】由于合同中没有清晰定义“第三方评测工作”，项目经理小张综合采用了多种方法，有效地管理了项目范围。
（1）面对项目范围不清晰的问题，小张主动找到了K企业的负责人，沟通解决这一问题。
最终明确了组织第三方评测工作由K企业负责，而项目组需要配
合第三方评测的工作。
在软件项目中，有很多工作是不可能通过一份简单的合同就描述清楚的。
除了案例中的例子外，还有很多常见的情况，如“部署软件系统的主机的安装、调试工作（非软件系统的安装和调试，如操作系统、等的安装和调试）”、“将遗留系统的数据迁移进入新系统”、“对系统用户的计算机基本操作知识的培训”等工作是否属于项目范围经常会比较含糊。
如果不能在项目前期解决这些问题，在项目后期就容易产生纠纷。
面对这些问题，唯有通过访谈等方式了解项目利害关系者的想法，才能定义出清晰的项目范围。
需要注意的是，在完成范围定义的工作后，需要让被定义的项目范围在所有的利害关系者之间达成一致，这才能确保定义的范围有效。
（2）如果已经定义的范围发生变更，则需要对变更的范围进行控制。
三、参考答案
【问题1】
分解项目的一般过程如下：
（1）识别可交付成果与有关工作。
（2）确定工作分解结构的结构与编排。
（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分。
（4）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码。
（5）核实工作分解的程度是否必要且足够。
【问题2】
创建项目时需要注意以下四点：
（1）分解出的工作是充分且必要的。
（2）工作的独立性。
即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成。
（3）工作完成度的可判断性。
即可以清楚的判断工作是否已经开始，工作完成了多少以及工作是否完成。
（4）工作的交付成果。
即工作完成后将得到什么样的成果。
【问题3】
（1）在“同K企业负责人沟通后明确项目的范围”中，小张进行了范围定义的工作。
之后，小张又编写了《关于***系统第三方系统测评计划备忘录》的文档，并发给企业K的负责人确认，让项目范围在各干系人中得到一致的认识。
（2）在“将配合第三方机构进行评测的工作加入到项目的”中，小张进行了范围控制的工作。