3_软件项目范围管理(PPT57页)
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项目管理软件Project2019操作培训教材(177P) 共178页
1.双击需要添 加备注任务的
“标记”栏
2.单击“备注”
3.输入备注内 容
h
48
添加任务备注
最终效果：鼠 标放上后显示
备注内容
h
49
三，设置资源
h
50
Project中的三种资源
• 工时 • 材料 • 成本
h
51
设置人员资源
h
52
设置人员资源
h
53
设置设备资源
h
54
设置材料资源
材料标签 仅用于材 料资源
h
109
调整单个任务的工作 时间
h
110
输入期限
h
111
输入期限
h
112
输入固定成本
h
113
输入固定成本
h
114
输入固定成本
h
115
输入固定成本
h
116
输入固定成本
h
117
输入周期性任务
• 周期性任务指项目中发生时间具有一定规 律的重复性任务，如每周例会、每月报告 等。
• 创建方法：
• 是为了回答：
• 任务是否按计划开始和完成？如果没有， 影响项目完成时间的是什么？
• 资源完成任务的时间是多于还是少于计划 时间？
• 超过预期的任务成本是否增加了项目的总 成本？
h
74
保持项目的基准
h
75
保持项目的基准
h
76
保持项目的基准
h
77
根据日程跟踪项目
h
78
根据日程跟踪项目
h
79
1.双击任务连 线
3.单击“确定”
2.下拉选择正确的类 型
管理学第6章IT软件项目成本管理
嵌入模式指必须要求在一组紧密联系的硬件、软件及
操作约束下开发的软件项目
生产率=(KLOC)／E 人员数=E／D
Page 40
1000
800
开
发 成
600
本
(PM)400
200
0
嵌入模式 半分离模式 组织模式
20 40 60 80 100 120 开发工作量(E)
Page 41
22 20 时 18 间 16 (月) 14 12
Page 28
（1）输入：屏幕、表单、对话框、控件，或者最终用户 以及其他程序添加、删除、改变程序数据的消息。
（2）输出：屏幕、报告、图表或者程序产生的由最终用 户以及其他程序使用的消息。
（3）查询：输入输出的结合，输入能导致快速简单的输 出。
（4）内部逻辑文件：完全由程序控制的最终用户数据或 控制信息的主要逻辑组。
Page 39
软件类型 a b c d
适用范围
组织模式 2.4 1.05 2.5 0.38
各类应用程序
半分离模式 3.0 1.12 2.5 0.35 各类实用程序、编译程序等
嵌入模式 3.6 1.2 2.5 0.32 实时处理、控制程序、操作系统
组织模式指规模较小的、简单的软件项目
半分离模式指规模和复杂性处于中等程度的软件项目
Page 23
6.2.1 IT项目成本的常用估算方法 6.2.2 面向规模(LOC)的度量 6.2.3 面向功能点(FP)的度量 6.2.4 COCOMO模型
Page 24
成本建模技术：数学模型 专家判定技术（Delphi法） 类比评估技术 Parkson 法则：用所需的时间来表示的成本。 自顶向下估算法 自下而上估算法 赢利定价法：成本的预算依靠客户的预算而不
金蝶K3软件课件第3章.pptx
第7页/共25页
•
步骤3：单击“过滤条件”选项卡，即可进入“过滤条件”
设查置询界各面 科， 具目体的设明置细明 细分分类类账账账的务过 滤数条据件 ， 如 图 3 - 2 2 所 示 。
•
步骤4：单击“排序”选项卡,即可进入“排序”设置界面,
在其中设置排序字段及排序方式，如图3-23所示。
第8页/共25页
3-47所示。若试算平衡表不平衡，则应查明原因，直到试算平衡
表平衡为止。
第14页/共25页
•
具体的操作步骤如下：
• 可按日步进骤行1：查在询“的财日务报报表表”明细功能项中双击“日报表查询”
选项，即可打开“过滤条件”对话框，在其中设置查询日期范围、
科目范围、币别等选项，并根据需要选取所需的复选框，如图3-
在其中可以设置排序字段及排序方式，如图3-60所示。
第21页/共25页
用核算项目明细表分析项目明细
•
步骤5：单击“确定”按钮，即可进入到查询到的“核算项目明
细表”窗口，如图3-61所示。如果要查询某核算项目明细表记录的
凭证信息，只用选中此记录，单击“凭证”按钮，即可打开相应的凭
证查看需要的信息，如图3-62所示。
如图3-53所示。
第17页/共25页
用核算项目余额表分析项目余额
•
具体的操作步骤如下：
•
步骤1：在“财务报表”明细功能项中，双击“核算项目余额表”
选项，即可打开【核算项目余额表】窗口，并弹出【过滤条件】对话框，
设置会计期间、会计科目范围、币别、核算项目、排序方法等选项（设
置过滤条件时，必须指定会计科目），如图3-54所示。
•
步骤2：单击“显示项目”选项卡，即可进入“显示项目”设
PMP项目管理培训课件
质量受三个 约束的影响
风险
范围
质量(Quality， Objective， requirements)
P10
成本(Cost， Budget)
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
1.7什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
100% 完 成 百 分 比
项目立项决策
主要合同发包
go/no go
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
风险
范围
质量(Quality， Objective， requirements)
P10
成本(Cost， Budget)
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
1.7什么是成功的项目？
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
P18
2.2项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查：
100% 完 成 百 分 比
项目立项决策
主要合同发包
go/no go
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
可行性
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
计划编制和设计
•方案设计 •费用和进度 •合同条款和条件
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
详细描述
该跨国公司利用全球资源整合优势，合理分配人力和物力资源，降低项目成本；注重跨文化沟通，培养团队成员 的跨文化意识和沟通能力，以应对不同国家和地区的市场需求；强化合规管理，遵守国际商业惯例和法律法规， 确保项目合法合规。
案例五
总结词
创新思维、快速迭代、市场洞察
详细描述
该创新型企业以创新思维为引领，不断探索新的商业模式和技术应用；采用快速迭代的方法，不断优 化产品和服务，以满足市场需求；注重市场洞察，及时把握行业趋势和竞争态势，为项目创新提供有 力支持。通过这些实践，该企业实现了项目管理与创新发展的良性循环。
项目质量管理
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预期目标 和质量要求的关键，包括制定质量计划、质 量控制和质量保证等环节。
详细描述
项目质量管理是对项目的质量进行规划、控 制和保证的过程。它涉及到制定项目的质量 标准和质量计划，实施质量控制和质量保证 活动，以确保项目成果符合预期的目标和质 量要求。通过有效的质量管理，可以提高项 目的执行效率和质量水平，增强项目的竞争 力和信誉度。
促进团队合作
项目管理能够促进团队之间的协作和 沟通，增强团队凝聚力，提高员工的 工作满意度。
项目管理的发展历程
在此添加您的文本17字
起源与发展
在此添加您的文本16字
项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事 和航天领域，后来逐渐扩展到其他行业和领域。
在此添加您的文本16字
项目管理知识体系的发展
明确责任分工
在项目计划中明确各成员的责任分工，避免工作 重叠和冲突。
3
采取调解、目顺利进行。
风险应对策略与措施
风险识别
在项目开始阶段，对项目可能面 临的风险进行充分识别和分析。
该跨国公司利用全球资源整合优势，合理分配人力和物力资源，降低项目成本；注重跨文化沟通，培养团队成员 的跨文化意识和沟通能力，以应对不同国家和地区的市场需求；强化合规管理，遵守国际商业惯例和法律法规， 确保项目合法合规。
案例五
总结词
创新思维、快速迭代、市场洞察
详细描述
该创新型企业以创新思维为引领，不断探索新的商业模式和技术应用；采用快速迭代的方法，不断优 化产品和服务，以满足市场需求；注重市场洞察，及时把握行业趋势和竞争态势，为项目创新提供有 力支持。通过这些实践，该企业实现了项目管理与创新发展的良性循环。
项目质量管理
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预期目标 和质量要求的关键，包括制定质量计划、质 量控制和质量保证等环节。
详细描述
项目质量管理是对项目的质量进行规划、控 制和保证的过程。它涉及到制定项目的质量 标准和质量计划，实施质量控制和质量保证 活动，以确保项目成果符合预期的目标和质 量要求。通过有效的质量管理，可以提高项 目的执行效率和质量水平，增强项目的竞争 力和信誉度。
促进团队合作
项目管理能够促进团队之间的协作和 沟通，增强团队凝聚力，提高员工的 工作满意度。
项目管理的发展历程
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起源与发展
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项目管理起源于20世纪40年代的美国，最初应用于军事 和航天领域，后来逐渐扩展到其他行业和领域。
在此添加您的文本16字
项目管理知识体系的发展
明确责任分工
在项目计划中明确各成员的责任分工，避免工作 重叠和冲突。
3
采取调解、目顺利进行。
风险应对策略与措施
风险识别
在项目开始阶段，对项目可能面 临的风险进行充分识别和分析。
ACE培训
项目范围图形配置 导线跨图纸自动编号(biān
hào) 元件跨图纸自动编号(biān
hào) 项目范围统计报表 图纸批量处置
第十四页，共57页。
关于(guānyú)项目文件
定义：项目文件是一个ASCII文件，扩展名为WDP，它存储隶属于项 目图纸(túzhǐ)的信息，比如途径等，还有项目设置等，在一个项目中， 所包括的图形文件，可以在各个不同的目录中，项目中所包括的图纸 (túzhǐ)的数量是没有限制的。 功用：运用项目管理器，可以在不同的项目之前切换，而不同的项目 之前可以运用完全不同的设置。比如不同的符号库，不同线编号方式 等。 项目描画信息映射文件〔WDL文件〕
引出序号 元件信息显示 面板(miàn bǎn)图报告
第四十二页，共57页。
接线图
自动生成(shēnɡ chénɡ)二次接线图 自动提取、标注接线信息
第四十三页，共57页。
端子(duān zǐ)排
自动生成各种类型端字排 自动提供图形端字排配线信息(xìnxī) 支持多种制表格式
第四十四页，共57页。
第十二页，共57页。
第二章 项目(xiàngmù)运用
本章内容： 项目(xiàngmù)概述 项目(xiàngmù)管理器 项目(xiàngmù)基本操作 项目(xiàngmù)及图形特性设置
第十三页，共57页。
什么(shén me)是ACE的〝项目〞
将多张图纸(túzhǐ)作为一个全体来处置的功用称为项目
ACE复杂图形(túxíng)绘制体验
导线(dǎoxiàn)绘 页。
ACE2020装置(zhuāngzhì)系统需求
硬件 CPU：Pentium Ⅲ 800MHz以上 内存：512M〔建议〕 显示器：1024×768 以上真黑色 显卡：64M以上显存显卡 硬盘空间： 750M以上
hào) 元件跨图纸自动编号(biān
hào) 项目范围统计报表 图纸批量处置
第十四页，共57页。
关于(guānyú)项目文件
定义：项目文件是一个ASCII文件，扩展名为WDP，它存储隶属于项 目图纸(túzhǐ)的信息，比如途径等，还有项目设置等，在一个项目中， 所包括的图形文件，可以在各个不同的目录中，项目中所包括的图纸 (túzhǐ)的数量是没有限制的。 功用：运用项目管理器，可以在不同的项目之前切换，而不同的项目 之前可以运用完全不同的设置。比如不同的符号库，不同线编号方式 等。 项目描画信息映射文件〔WDL文件〕
引出序号 元件信息显示 面板(miàn bǎn)图报告
第四十二页，共57页。
接线图
自动生成(shēnɡ chénɡ)二次接线图 自动提取、标注接线信息
第四十三页，共57页。
端子(duān zǐ)排
自动生成各种类型端字排 自动提供图形端字排配线信息(xìnxī) 支持多种制表格式
第四十四页，共57页。
第十二页，共57页。
第二章 项目(xiàngmù)运用
本章内容： 项目(xiàngmù)概述 项目(xiàngmù)管理器 项目(xiàngmù)基本操作 项目(xiàngmù)及图形特性设置
第十三页，共57页。
什么(shén me)是ACE的〝项目〞
将多张图纸(túzhǐ)作为一个全体来处置的功用称为项目
ACE复杂图形(túxíng)绘制体验
导线(dǎoxiàn)绘 页。
ACE2020装置(zhuāngzhì)系统需求
硬件 CPU：Pentium Ⅲ 800MHz以上 内存：512M〔建议〕 显示器：1024×768 以上真黑色 显卡：64M以上显存显卡 硬盘空间： 750M以上
延锋伟世通项目管理培训(ppt 57页)
项目协调
总经理
延锋伟世通
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理延锋伟世通职 Nhomakorabea部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
平衡矩阵型组织
项目型组织
强矩阵型组织
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
最终交付物 Final
Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
延锋伟世通
延锋伟世通
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
延锋伟世通
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
项目管理知识培训ppt课件
• 项目总时间缩短 • 可以更有效地利用更多的资源 • 可以更有效地利用已分配的资源 • 单个活动通常互相依赖 • 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
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范围定义，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提 交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加
便于控制和管理的许多组成部分。
范围定义的目的
– 提高项目成本、工期和资源估算的准确性 – 为项目实施的绩效度量和控制确定基准
– 便于明确分配任务和责任
！
范围定义过程的产出就是项目的工作分解结构
4.1 准确界定项目的目标和范围
3.2 范围管理计划和辅助文件
• 辅助文件
–已经识别出的假设前提和限制条件 –可能出现的范围变动
项目范围管理计划
描述如何管理项目范围极其变化。
–如何控制项目的范围，如何控制项目范围的变更 –如何识别项目范围的变更并将变更分类 –对项目范围的稳定性进行评价（变化可能性、频率、幅度等） –它是项目集成计划的组成部分
全部的，最少的
好的项目范围管理的重要性
No extract No gold-plating
项目成功的影响因素大都是项目范围管理的组成要素。
缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的 主要因素。
1 项目范围与项目范围管理
项目范围管理的主要过程
启动
范围计划
范围定义
范围核实
正式开始一个 项目或继续到 项目的下一个 阶段。 输出： 项目章程
要尽可能地对已找到的假 设进行检验。
2.2 制定项目章程
项目章程的定义: 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员
的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。
IT项目章程的主要内容： 项目名称和授权日期 项目经理姓名及联络信息 项目简要的范围说明书 计划的项目管理方法总结
！ 项目章程的作用
启动 （范围管理）
项目选择 约束和假定
项目章程 项目说明书 选择项目经理 识别并记录约束 识别并记录假设
3 范围计划编制和范围说明书
什么是项目范围计划?
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建
立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基
本标准。
INPUT： 产品描述 项目章程 约束
范围计划过程
PROJECT MANAGEMENT
信息技术更新项目案例
背景
某公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施 这些软件开发是必须的。该项目要制定并实施一个计划，让公司 所有员工的信息技术设施在9个月内达到新的公司标准。
进展情况
项目经理Kim用项目章程描述了主要目标和项目干系人的角色和责任， 章程还包括一个粗略的成本和进度估算。 Kim正在召集一个项目组会议，讨论项目的范围确定的问题。
3.3 提出项目备选方案的方法
头脑风暴法 （Brain Storming
） 德尔菲技术
(Delphi Technique)
• 一种产生思想和备选方案的沟通方式之一 • 会议主持协调人 • 参加者必须清楚了解某一问题或主题 • 大家可以不受任何限制地发挥想象力 • 在集中之前，不作出任何结论 • 记录员记录所有的想法
• 项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标或标准（如 参照的各种行业标准）；
• 尽量采用指标化和量化的项目目标； • 不可量化的目标一般都存在范围风险。
！ OUTPUT： 范围说明书 辅助文件
假设 等
项目产品分析 收益/成本分析
范围管理计划
备选方法识别
专家判断Biblioteka 3.1 范围说明书什么是范围说明书？
是一份记录在所有的项目干系人之间达成的对项目范围的 共识的文件，是未来项目或项目阶段验收决策的基础， 是识别和决定项目范围变更的主要依据。
！ 范围说明书的主要内容 项目论证------项目的合理性说明，为什么要启动该项目 项目产品说明------概括项目产品或服务的基本特点 项目主要提交成果-----提交产品清单 项目成功因素------项目成功必须达到的量化标准，项目的目标
问题
项目会涉及到哪些工作？如何避免可能的范围蔓延？
Kim的老板的建议： 第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。
项目范围管理 Project Scope Management
1 项目范围与项目范围管理 2 项目启动: 战略计划与项目选择 3 范围计划编制和范围说明书 4 范围定义与工作分解结构 5 范围审核 6 范围变更控制
形成各种文档为 决策提供基础。 输出： 范围说明书 范围管理计划
将任务细分成 较小的易于管 理的部分 输出： WBS
**正式承认 项目范围
范围变更 控制
！ 对范围变更进
行控制。 输出： 范围变更 纠正行动 教训总结
2 项目启动
• 项目启动是指： 组织是否批准一个新项目，或者 确认一个已经存在的项目是否应该继续进行下一个 阶段工作。
1 项目范围与项目范围管理
什么是范围（SCOPE）？
范围是指产出项目产品所包括的所有工作及产生这些 产品所用的过程。
产品范围
产品或服务所包含 的特征和功能
！ 项目范围
为交付具有规定特征和 功能的产品或服务所必 须完成的工作
1 项目范围与项目范围管理
什么是项目范围管理？
项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成 的工作以顺利完成项目所需要的所有过程。
1、承认、确认项目的存在 2、授权项目经理可以使用资源 3、描述总体需求、项目内容、目标
角色与职责矩阵图
签名部分（主要项目干系人的签名）
评述部分（由项目干系人记录的有关项目的重要评述）
2.3 制定项目章程
“信息技术更新项目”项目章程例
！
**范围管理启动阶段工作小节
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
为什么要启动 一个项目？
2.1 确定项目目标---约束和假设
约束
约束是指所有限制项目组活动或者规定了项目组活动的事物。
时间约束 成本约束 范围约束 质量、技术和管理约束
启动阶段尽可能地找出影 响项目的各种约束条件， 可使后续的项目规划和实
施能够顺利进行。
合同约束
假设
假设当项目需要的时候一些关键的资源可以使用，并将这些假设记 录到文档中。
一种预测技术，用于收集有关项目未来可能发生事件的信息，该技术通 过下列过程收集专家意见：
请一组专家对一组问题提供答案 这些专家单独工作，相互之间不会面 综合所有专家的答案，然后将结果提供给每个专家 专家利用所获得的新的信息，进入第二轮回答 持续进行这一过程，直到达成一致意见为止。
4 范围定义与工作分解结构