第4章项目范围管理
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项目范围管理过程
三、WBS分解原理与方法
工作分解结构的特点
常用于建立或确认对项目范围达成共识 通常以图表形式表示 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，
形成编码系统
WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包描述
＋ 其它计划信息：预算、工期、人员安排……
三、WBS分解原理与方法
• 范围变更控制系统：
范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项 目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变 更批准层次。 • 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 • 范围核实—项目干系人正式认可项目范围。 • 范围控制--对项目范围的变更进行控制。
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1 2 3 4 5 6
A
B C
项目论证
项目背 景
主要功 能描述 直接交 付物 进度目 标 资源需 求保证
市场机 遇
主要性 能特征 文档
客户价 值
主要质 量标准 实施过 程 质量目 标
风险
其他
经济效 益分析
可行 性分 析
产品描述 交付成果 定义 项目目标 风险因素
培训与 服务 其他
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
二、项目范围管理过程
验 收 的 可 交 付 成 果 范 围 基 准
范围基准 （更新） 范围控制 修改项目 管理计划
项目 变更 控制
提出提议措施 和变更请求 范围核实
收集需求
范围定义
制作WBS
二、项目范围管理过程
第四章-项目范围管理-第五章-项目进度管理2(1)
期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
2.1 识别需求与项目识别案例
某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共 浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加 了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生， 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！
项目识别：
经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热
水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目
客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
施的可行性、风险的大小
3.2 项目投标过程(b)
例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个： 一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假 定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。
因素 项目
太阳能设置 方案一
价格（元）
300—3000 不等
使用时成本 最低
煤气设置 方案二
1000—1500
第四章 项目范围 管理
一、项目范围管理概述
项目提出 产出物分解
范围正确 工作范围计划
项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制
项目决策 工作包分解
范围认定 范围管理计划
二、项目启动—— 需求产生项目
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
二、项目启的一个桥梁。
2.项目识别
所谓项目识别就是面对客户已识别的需求， 承约商从备选的项目方案中选出一种可能的 项目方案来满足这种需求。
项目识别与需求识别的不同：
需求识别是客户的一种行为 项目识别是承约商的行为
2.1 识别需求与项目识别案例
某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共 浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加 了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生， 因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！
项目识别：
经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器书。 承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热
水器，但其类型、性能等差异很大 承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目
客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目 客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心
施的可行性、风险的大小
3.2 项目投标过程(b)
例如在前面解决洗浴的项目方案中，备选方案有三个： 一是太阳能设置，二是煤气设置，三是电热水器设置。假 定工程公司在项目筛选时设计下表进行对比。
因素 项目
太阳能设置 方案一
价格（元）
300—3000 不等
使用时成本 最低
煤气设置 方案二
1000—1500
第四章 项目范围 管理
一、项目范围管理概述
项目提出 产出物分解
范围正确 工作范围计划
项目起始 项目范围界定 项目范围确认 项目范围计划 项目范围变更控制
项目决策 工作包分解
范围认定 范围管理计划
二、项目启动—— 需求产生项目
识别需求 项目识别 项目招投标 项目启动 项目目标 采购与合同
二、项目启的一个桥梁。
范围管理WBS
v WBS（组织的）标准
§ 一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系 统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。
v WBS模板
§ WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS“容器”。
前两种方法适用创立新的WBS，后两种方法是重复利用原有资料
v 项目范围
§是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和 必须做的工作.
v 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 v 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量
PPT文档演模板
范围管理WBS
项目范围管理
v 包括以下三个部分的内容： 确定项目范围
核实项目范围
控制项目范围变更
PPT文档演模板
范围管理WBS
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
负责人
1200
1x00 1x10
1x11 1x12
项目负责人审核意见：
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签名：
日期：
范围管理WBS
WBS注意事项
v 分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
v 复杂工作至少应分解成二项任务 v 表示出任务间的联系 v 不表示顺序关系 v 与任务描述表一起进行
项目计划书； 图纸； 100套样件； 样件测试报告；
每月一次的项目进展报告， 项目验收报告
v 制约因素：
样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在生产线上
v 假设条件：
客户对样件的几何尺寸、 材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具 具备。
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§ 一个组织的WBS标准包括 一系列创建WBS应遵循的原则，如格式、编码系 统、命名方式等。 WBS标准在项目管理成熟度较高的组织中非常普遍。
v WBS模板
§ WBS模板是将一个不同级别的元素填入对应细分层次的WBS“容器”。
前两种方法适用创立新的WBS，后两种方法是重复利用原有资料
v 项目范围
§是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和 必须做的工作.
v 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量 v 项目范围的完成情况则是参照计划来衡量
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范围管理WBS
项目范围管理
v 包括以下三个部分的内容： 确定项目范围
核实项目范围
控制项目范围变更
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范围管理WBS
项目负责人：
制表日期：
工作分解结构
任务名称
主要活动描述
负责人
1200
1x00 1x10
1x11 1x12
项目负责人审核意见：
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签名：
日期：
范围管理WBS
WBS注意事项
v 分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
v 复杂工作至少应分解成二项任务 v 表示出任务间的联系 v 不表示顺序关系 v 与任务描述表一起进行
项目计划书； 图纸； 100套样件； 样件测试报告；
每月一次的项目进展报告， 项目验收报告
v 制约因素：
样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在生产线上
v 假设条件：
客户对样件的几何尺寸、 材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具 具备。
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《工程项目范围》
4.5工程项目范围变更控制
• Ⅱ.项目范围变更控制依据原因：外部事件；
项目工疏漏； 增加项目价值。
• 项目范围变更请求
• 项目范围计划
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4.5工程项目范围变更控制
• Ⅲ.项目范围变更工具和方法 关键：发现项目范
•
项目范围变更控制系统 围变更控制出现问
种项目管理活动。
• 其目的——明确界定项目产出物和工作。
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4.3.2项目范围定义工具和方法
• 1）工作分解结构（新WBS） • 2）工作分解结构模板（旧WBS）
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1）工作分解结构（新WBS）
• 思路：项目最终成果——全部工作包
• （工作包：是WBS的最底层，内容单一， 便于一负责人管理）
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工程项目范围管理
• 工程项目范围管理
• ——为达到项目目标对项目工作内容 及范围保持控制所需要的一系列工作 与过程。
• 工作内容：
•
工程项目启动、~范围规划
•
~范围定义、~范围核实
•
~范围变更控制(P86)
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建设主体与工程项目范围
• 项目管理按主体分： • 1）业主方工程项目管理 • 2）监理方工程项目管理 • 3）承包方工程项目管理 • （施工方、设计方、工程总承包方等）
4.1工程项目启动
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4.1工程项目启动
• 工程项目策划 • 工程项目章程 • 工程项目初步范围说明书 • ——收集需求 • （需求文件、需求管理计划、需
求跟踪矩阵）
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4.2工程项目范围规划
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4.2工程项目范围规划
• 4.2.1项目范围规划 • 4.2.2项目范围规划工具及方法 • 4.2.3项目范围规划结果
(整理)《工程项目组织与管理》配套练习四.
第四章工程项目管理范围一、单项选择题1.工程项目范围管理的主要内容不包括（）。
A.项目范围界定B.项目范围执行C.项目范围确认D.项目范围控制2.工程项目范围管理是指在满足工程项目（）的条件下，定义和控制项目应该包括的具体工作。
A.资金目标B.总体目标C.质量目标D.使用功能3.范围界定的依据不包括（）。
A.项目约束条件B.历史资料C.施工方需求文件D.各种假设4.工作分解结构中用于编制项目预算的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级5.工作分解结构中目的为授权的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级6.工作分解结构中目的为编制里程碑时间进度计划的是（）。
A.第一级B.第二级C.第三级D.第四级7.一般的，在工作分解结构中，前三级由（）做出规定。
A.项目经理B.业主C.承包商D.咨询工程师8.对大型工程项目，在实施阶段通常将工作分解结构分解为六级，其中第三级为（）。
A.工作包B.单项工程C.单位工程D.分部分项工程9.工作分解结构的主要目的是（）。
A.对项目费用和时间进行控制B.将项目划分为多个合同，对外发包C.向与项目有关的组织和个人分配任务D.将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，以界定项目工作范围10.（）就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。
A.工作分解结构B.竣工决算书C.施工组织设计D.范围管理11.工作分解结构的（）层次直接按可交付成果划分。
A.第一B.第二C.第三D.以上均可以12.工作分解结构的建立过程错误的是（）。
A.需要识别项目的主要组成部分B.随机选择识别可交付成果的组成单元C.确定分解的每个单元是否可以恰当地估算费用和工期D.证实分解的正确性13.工作分解结构中（）。
A.级别越低，对项目可交付成果的描述越粗略B.级别越低，对项目可交付成果的描述越详细C.级别越高，对项目可交付成果的描述越粗略D.级别越高，对项目可交付成果的描述越详细14.（）要求对项目在执行过程中完成的各项工作进行及时的检查，保证正确、满意地完成合同规定的全部工作。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
系统集成项目管理工程师学习讲座第四章项目范围管理
五、历年考题
【2010.05】某公司最近在一家大型企业OA项目招标中胜出， 小张被指定为该项目的项目经理。公司发布了项目章程， 小张依据该章程等项目资料编制了由项目目标、可交付成 果、项目边界及成本和质量测量指标等内容组成的（41） 。
（41）A．项目工作说明书 B．范围管理计划 C．范围说明书 D．WBS 参考答案：C
（42）A.WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完 成的工作 B.WBS最底层的工作单元称为功能模块 C.树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强 D.比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS表示 参考答案：B
五、历年考题
【2009.11】（物的过程。
五、历年考题
【2009.11下午】阅读下列说明，针对项目的范围管理，回 答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明] C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务， 派出S 主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国 建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W 翻译对计算机相关技术知之甚少。 W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C 公司进行交流。 经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个视频聊天网站， 并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S 审阅并认可了H 公司 的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H 公司签订了合同， 并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
谢 谢！
3、创建WBS
作用(2)：
为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基 础，确定项目进度和控制的基准。 将项目工作和项目的财务账目联系起来。 确定工作内容和工作顺序，把项目分解成具体的工 作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。 估计项目整体和全过程的费用。 有助于防止需求蔓延。
《项目范围管理》课后习题答案(北京自考)
需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束 于需求建议书的发布。
2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、 战略管理的定义是什么？ 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
4、 请简要描述战略管理的过程。 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元 第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元 第 2 年为 25 万美元
预期现金流 第 3 年为 10 万美元
预期现金流 第 3 年为 30 万美元
2、 为什么做一份全面而详细的需求建议书是重要的？它至少包含哪些内容？ 答：
需求建议书就是从客户的角度出发、全面、详细地向承约商或项目团队陈述、表达已经 识别的确定的需求，以及为了满足这些需求应做的工作。
3、 战略管理的定义是什么？ 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
4、 请简要描述战略管理的过程。 答：
战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所 进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价和战略创新等一系列的活动及 过程。
2、 评分模型 （一）优点： （1） 可以使用多个标准进行评估和决策，包括利润/盈利能力模型指标中的一些有形
和无形的标准。 （2） 结构简单，容易理解和应用； （3） 直接反映管理政策； （4） 便于修改以适应环境或管理政策的变化； （5） 加权因素评分模型允许一些标准有不同的重要性。 （6） 这些模型易进行敏感性分析，多个标准的平衡关系一目了然 （二）缺点： （1） 评分模型的结果是相对的，项目得分结果并不代表与之相对应的价值和效用，也
“双面神”项目
“双子星”项目
初始投资为 25 万美元
初始投资为 40 万美元
项目生命周期为 5 年
项目生命周期为 3 年
第 1 年为 5 万美元 第 2 年为 10 万美元
第 1 年为 7.5 万美元 第 2 年为 25 万美元
预期现金流 第 3 年为 10 万美元
预期现金流 第 3 年为 30 万美元
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为项目实施提供产出物和工作范围的框架 为项目实施的有效控制提供依据和标准 为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
10
也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
1、工作分解结构 1）工作分解结构的定义 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元， 它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目 再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定 每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。
WBS分解的层次
1、项目群 2、项目 3、活动 4、任务 5、工作包 6、工作单元 设计发动机 设计车身 设计底盘
轿车开发项目
设计缸体、缸盖
润滑系统
冷却系统
43
(２）编码设计
原则：
1、编码的唯一性
2、编码的同类性
3、编码的可扩充性 4、便于查询、检索和汇总
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目 做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
第四章
项目范围管理
主要内容
1 2 3 4
项目管理概述 项目启动
项目范围计划
项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制
5 6
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提 出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于 客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大 的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆 的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
（二）项目范围计划编制的工具和技术
1 2 3 4
产品分析 利润-成本分析 项目方案识别技术
专家评审
（三）项目范围计划的结果 ——项目范围说明书
包括：
1)项目合理性说明 2)项目目标 3)项目可交付成果的形式和内容 4)项目描述及其组成描述 5)技术规范 项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子 和任务委托者之间签定协议的基础。
不够直观
22 1.1 需求分析
具本任务
1.1.1
1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
走访客户
分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计 详细设计 开发 模块1开发 模块2开发 模块3开发 用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试
假设因素
项目启动 的结果
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什
么？ 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
项目目标 的特点
3、项目目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性 （Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
第四节
项目范围定义的概念
项目范围定义
指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就 是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。
表4-6 依据 范围说明书 制约因素 假设条件 其他计划结果 历史资料 项目范围定义的过程 结果 工作分解结构图 工作分解结构词典 责任分配矩阵
工具和方法 工作分解 工作分解结构样板
策略 性目标
1.1-1.15 1.16-1.31 2.1—2.15 2.16-2.28 3.1-3.20 3.21-3.30
实施计划
•19
2、项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制 计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
依据 产品说明 项目证书 制约因素 假设条件
软件开发项目 的工作分解结 构表
1.4.4
1.5 1.5.1
集成测试
验收 培训
1.5.2
售后支持
3）工作分解结构要素
（1） (2） (3）
层次结构 编码 报告
(1）层次结构
• 工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→ 任务→子任务→„„→工作单元。 • 底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户 对交流或监控的需要 • 结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效 的管理
为什么要进行工作分解？
• • • • • • 清楚展示所有工作； 项目执行者明确具体的任务及其关联关系； 容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源； 利于鉴定职责和权利，便于各方沟通； 项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向； 便于跟踪、控制和反馈。
34
Logo
2）工作分解结构的表现形式
（1）树形图 （2）气泡图 （3）列表法
多目标性
层次性
ห้องสมุดไป่ตู้
•GBUTtem
项目多目标性
•17
•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1
目标2
目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
战略 性目标
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
日期 活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收 费用（元） 15000 15000 30000 15000 15000 10000 负责人 A B C D E F
29
XX立交桥改扩建工程范围说明书
项目目标： （1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该 地区交通 通行能力； （2）项目工期：XXXX年2月27日——XXXX年9月25日，共计211天； （3）项目预算：12660万元； （4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100% （5）安全目标：杜绝重大质量事故 约束条件： （1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前； （2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行； （3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全 （4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工 （5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。 假设前提： （1）周边房屋及其他设施按时拆迁； （2）施工之前路网改造完成。
•21
4、项目目标的描述
对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标 组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述
建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面 布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房 子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规 定的性能指标
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（１）树形图
• • • • 树形图是最常见的表现形式。 其优点在于直观、层次分明 缺点是不易修改。 对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。 但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采 用各个分系统图来表示。
图 4-4 某公司网站建设项目WBS图
（2）气泡图
气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难 反映项目全貌。
(一）
• • • •
项目范围定义的依据
1）范围说明书 2）制约因素 3）假设条件 4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可 以作为确定范围定义所应考虑的因素。 • 5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验 教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生 积极的影响。
(二） 项目范围定义的方法
11
(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
市场需求
(一)项目 启动的 动因
商业需求
客户需求
技术进步需求
法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
项目启动的内容
项目证书
指定/委派的项目经理 制约因素
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
10
也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
1、工作分解结构 1）工作分解结构的定义 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元， 它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目 再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定 每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。
WBS分解的层次
1、项目群 2、项目 3、活动 4、任务 5、工作包 6、工作单元 设计发动机 设计车身 设计底盘
轿车开发项目
设计缸体、缸盖
润滑系统
冷却系统
43
(２）编码设计
原则：
1、编码的唯一性
2、编码的同类性
3、编码的可扩充性 4、便于查询、检索和汇总
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目 做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
第四章
项目范围管理
主要内容
1 2 3 4
项目管理概述 项目启动
项目范围计划
项目范围定义 项目范围确认 项目范围变更控制
5 6
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提 出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于 客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大 的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆 的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
（二）项目范围计划编制的工具和技术
1 2 3 4
产品分析 利润-成本分析 项目方案识别技术
专家评审
（三）项目范围计划的结果 ——项目范围说明书
包括：
1)项目合理性说明 2)项目目标 3)项目可交付成果的形式和内容 4)项目描述及其组成描述 5)技术规范 项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子 和任务委托者之间签定协议的基础。
不够直观
22 1.1 需求分析
具本任务
1.1.1
1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
走访客户
分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计 详细设计 开发 模块1开发 模块2开发 模块3开发 用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试
假设因素
项目启动 的结果
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什
么？ 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
项目目标 的特点
3、项目目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性 （Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
第四节
项目范围定义的概念
项目范围定义
指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就 是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。
表4-6 依据 范围说明书 制约因素 假设条件 其他计划结果 历史资料 项目范围定义的过程 结果 工作分解结构图 工作分解结构词典 责任分配矩阵
工具和方法 工作分解 工作分解结构样板
策略 性目标
1.1-1.15 1.16-1.31 2.1—2.15 2.16-2.28 3.1-3.20 3.21-3.30
实施计划
•19
2、项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制 计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
依据 产品说明 项目证书 制约因素 假设条件
软件开发项目 的工作分解结 构表
1.4.4
1.5 1.5.1
集成测试
验收 培训
1.5.2
售后支持
3）工作分解结构要素
（1） (2） (3）
层次结构 编码 报告
(1）层次结构
• 工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→ 任务→子任务→„„→工作单元。 • 底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户 对交流或监控的需要 • 结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效 的管理
为什么要进行工作分解？
• • • • • • 清楚展示所有工作； 项目执行者明确具体的任务及其关联关系； 容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源； 利于鉴定职责和权利，便于各方沟通； 项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向； 便于跟踪、控制和反馈。
34
Logo
2）工作分解结构的表现形式
（1）树形图 （2）气泡图 （3）列表法
多目标性
层次性
ห้องสมุดไป่ตู้
•GBUTtem
项目多目标性
•17
•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1
目标2
目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
战略 性目标
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
日期 活动 电器安装 卫生洁具安装 家具 地板安装 油漆 验收 费用（元） 15000 15000 30000 15000 15000 10000 负责人 A B C D E F
29
XX立交桥改扩建工程范围说明书
项目目标： （1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该 地区交通 通行能力； （2）项目工期：XXXX年2月27日——XXXX年9月25日，共计211天； （3）项目预算：12660万元； （4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100% （5）安全目标：杜绝重大质量事故 约束条件： （1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前； （2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行； （3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全 （4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工 （5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。 假设前提： （1）周边房屋及其他设施按时拆迁； （2）施工之前路网改造完成。
•21
4、项目目标的描述
对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标 组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述
建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面 布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房 子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规 定的性能指标
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（１）树形图
• • • • 树形图是最常见的表现形式。 其优点在于直观、层次分明 缺点是不易修改。 对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。 但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采 用各个分系统图来表示。
图 4-4 某公司网站建设项目WBS图
（2）气泡图
气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难 反映项目全貌。
(一）
• • • •
项目范围定义的依据
1）范围说明书 2）制约因素 3）假设条件 4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可 以作为确定范围定义所应考虑的因素。 • 5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验 教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生 积极的影响。
(二） 项目范围定义的方法
11
(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
市场需求
(一)项目 启动的 动因
商业需求
客户需求
技术进步需求
法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
项目启动的内容
项目证书
指定/委派的项目经理 制约因素