第四章 项目目标与范围管理
项目范围管理过程
三、WBS分解原理与方法
工作分解结构的特点
常用于建立或确认对项目范围达成共识 通常以图表形式表示 WBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，
形成编码系统
WBS的最低一层元素一般被称为工作包 WBS字典：一般包含工作包描述
＋ 其它计划信息：预算、工期、人员安排……
三、WBS分解原理与方法
• 范围变更控制系统：
范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了 对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项 目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变 更批准层次。 • 范围定义--把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。 • 范围核实—项目干系人正式认可项目范围。 • 范围控制--对项目范围的变更进行控制。
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1 2 3 4 5 6
A
B C
项目论证
项目背 景
主要功 能描述 直接交 付物 进度目 标 资源需 求保证
市场机 遇
主要性 能特征 文档
客户价 值
主要质 量标准 实施过 程 质量目 标
风险
其他
经济效 益分析
可行 性分 析
产品描述 交付成果 定义 项目目标 风险因素
培训与 服务 其他
为项目实施提供任务范围框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供基线 为项目最终交付提供依据
二、项目范围管理过程
验 收 的 可 交 付 成 果 范 围 基 准
范围基准 （更新） 范围控制 修改项目 管理计划
项目 变更 控制
提出提议措施 和变更请求 范围核实
收集需求
范围定义
制作WBS
二、项目范围管理过程
第四章 项目规划
第八节 采购和询价规划
采购规划的依据 范围说明和成果说明书 采购活动需要的资源 市场状况 其他方面规划成果，如预算、质量等限制 制约条件和假设
第八节 采购和询价规划
采购规划的技术与工具 自制或者外购分析---比较项目所需的产品或者服 务由本组织生产或者从外部采购哪种合算 ---都包括直接费用和间接费用 专家---具有专门知识或者经过训练的单位或者个 人
第一节 项目规划概论(9) ---项目规划的依据和前提
项目规划前，必须完成、收集或者明确的事项 项目各具体方面的计划---范围、费用、进度、 质量、人力资源、组织、沟通、采购、风险管 理计划 历史资料 组织方针—质量管理、人事管理、财务管理 制约因素和假使前提
第一节 项目规划概论(10) ---项目规划的工具和技术
第三节 项目分解(3)
如何分解项目？----投资项目 工程项目—在一个总体设计或初步设计范围由一个或者几 个单项工程组成，在经济上独立核算，行政上有独立组织， 实行统一管理的建设单位 单项工程---有独立设计文件，建成后能独发挥效益或者生 产设计规定产品的生产线车间或者独立工程 单位工程---具有独立设计资料，可以独立组织施工的工程 分部工程 分项工程 例：江宁校区—某教学楼---教学楼土建工程/安装工程。。。 --基础工程/墙体工程/屋面工程。。。/基础开挖/排水。。。
第四节 进度规划
---几个子过程 确定项目的各项活动（项目分解结构最底层的工 作块），既确定为完成项目必须进行的诸项具体 活动 确定活动顺序—找出各项活动之间的依赖关系 — 时间估算—刚项活动所需要的时间 编制时间进度计划---研究和分析活动顺序、活动 时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划
第五节 费用规划
第一节 项目规划概论(7)
第4章 项目范围之类、责任和活动顺序的确定
简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半 点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限 来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限 去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是 休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是 很有价值的。然而向阅读令人上瘾的无聊小说、 毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的 休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心 的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就21 项目计划 会发现其实是很空虚的。
第三象限是紧急但不重要的事。
表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我 们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就 算重要也是对别人而言。电话、会议、突来 访客都属于这一类。我们花很多时间在这个 里面打转，自以为是在第一象限，其实不过 是在满足别人的期望与标准。
项目计划
20
第四象限属于不紧急也不重要的事
Where----- 空间布局 “何地做？”即明确项目的 实施地点，了解项目实施的 环境条件和限制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确每项工作 由谁完成。
What----- 具体任务、要求 “做什么？”即明确一个时期 的具体任务和要求。
When---- 时间进度 “何时做？”即规定项目中各 项工作的起始时间和完成时间。
目标是行动的导航灯!
2013-3-31
项目目标
• 项目目标是目标小组或承约商为了达到项目发起 人或者客户预期利益而完成的有形产出物。 • 项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间 和成本等角度来确定的。
目标制定的SMART原则
1、明确的：
有人说：“我将来要做一个伟大的人”。这就 是一个不具体的目标。目标一定要是具体的，比如 你想把英文学好，那么你就订一个目标：每天一定 要背十个单词、一篇文章。 有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让 他们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过 了1米。他对第一组说：“你们能够跳过1.2米。”他 对第二组说：“你们能够跳得更高。”经过练习后， 让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果 第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有 具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少 数人跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别 8 项目计划 所在。
项目目标与范围管理的常见问题与解决方法
项目目标与范围管理的常见问题与解决方法项目目标与范围管理是项目管理过程中至关重要的一环。
它涉及到明确项目的目标和范围，确保项目能够在既定的目标范围内达成预期的结果。
然而，在实践中，我们经常会遇到一些常见的问题，这些问题可能会妨碍项目的顺利进行。
本文将讨论这些问题，并提供解决方法。
1. 目标模糊不清问题：项目目标没有明确定义或不够清晰，导致项目团队无法理解项目的具体目标和期望结果。
解决方法：在项目启动阶段，确保项目目标被明确定义和沟通给所有项目相关方。
使用SMART方法（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）来确保目标具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
2. 范围蔓延问题：项目范围边界没有得到明确定义，导致需求不断添加和变更，最终导致项目超出预定的时间和预算。
解决方法：在项目规划阶段，使用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）来明确项目的工作包和交付物。
并在项目实施过程中，建立变更控制机制，确保所有需求变更都经过合理的评估和批准。
3. 项目目标与范围变更问题：项目在实施过程中，由于市场需求或其他因素的变化，项目目标和范围需要进行调整，但没有合理的变更管理机制。
解决方法：在项目规划阶段，制定变更管理计划，明确项目目标和范围变更的流程和责任人。
所有的变更要经过评估和决策，确保变更对项目的影响可控，同时及时进行沟通和调整。
4. 缺乏沟通和协调问题：项目团队内部沟通不畅或者与项目相关方之间沟通不及时、不清晰，导致产生误解和冲突，影响项目的目标和范围管理。
解决方法：建立有效的沟通渠道和机制，包括定期会议、沟通平台等，确保项目团队之间和项目相关方之间的信息流通顺畅。
另外，建立协调机制，及时解决团队内外的冲突和问题。
5. 缺乏目标和范围监控问题：项目启动后，缺乏对项目目标和范围的监控和评估，无法及时发现和解决偏离的问题。
PMP项目管理概念精讲项目目标与范围的定义与规划
PMP项目管理概念精讲项目目标与范围的定义与规划PMP项目管理概念精讲项目目标与范围的定义与规划项目管理是一种跨职能、跨组织的活动，通过有效的方法和技术来规划、组织、指导和控制项目，以达到项目目标。
在项目管理中，项目目标与范围的定义与规划是非常重要的环节，它们为整个项目提供了指导和框架。
本文将介绍PMP项目管理中项目目标与范围的定义与规划的相关概念和要点。
一、项目目标的定义项目目标是项目所要达到的总体目标，它描述了项目的核心目标和预期成果。
项目目标通常由项目发起人或项目发起团队确定，并在项目启动阶段明确定义。
项目目标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。
具体而言，项目目标应该明确描述项目的关键目标，如提供新产品、改进现有业务流程、降低成本、提高客户满意度等。
目标需要具备可衡量性，即可以通过一定的指标或标准来进行衡量和评估。
同时，目标应该是可实现的，即在项目的范围、资源和时间限制内可以实现。
项目目标应该与组织的战略和目标相关，符合组织和利益相关者的期望。
最后，项目目标应该设定明确的时间限定，以便监控和评估项目进展。
二、项目范围的定义项目范围是指项目所包含的工作和可交付成果的总体描述。
项目范围定义阶段是确定项目的边界和明确项目所要包括的工作内容的阶段。
在定义项目范围时，需要考虑项目的目标、需求和约束条件，确保范围的明确性和可管理性。
项目范围定义阶段的重要任务包括以下几个方面：1. 收集需求：通过与利益相关者进行沟通和访谈，收集项目所需的关键需求和业务要求。
需求的收集应该全面、准确，从不同角度和层面进行收集，以便于后续的规划和管理。
2. 确定范围边界：明确项目的边界和范围，确定项目的包含和不包含的工作。
范围边界的确定需要考虑项目的目标、需求和约束条件，确保范围的明确和可管理性。
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
4.目标范围管理
东方公司办公楼建设项目需求建议书
11、申请书评价标准
（1）方案（30%）。承约商提出建设方案
（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似 项目的经验
（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本
（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成 项目，承约商应提供详细的施工计划.
项目投标过程(2)
3) 项目的投标
与招标对应
• • • •
公开招标 邀请招标 混合招标 协商议标 分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户 的关系 主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商 的资源配置能力、其他因素等
投标决策
• •
投标申请书
投标申请书
一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较 复杂的申请书，这三个部分可能项目构思
根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案 主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法 或方案 从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求
2)
项目筛选
选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案
评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、 风险的大小
第四章
项目目标不范围管理
Page 1
4.0
4.1 4.2 4.3
Page 2
项目启动
项目目标 项目范围 案例分析
4.0 项目启动
▶需求分析 （1）需求识别 ★ 市场需求 ★ 竞争需求 ★ 技术需求 ★ 法律需求
Page 3
需求识别案例
假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新 装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时， 您如何描述需求呢？ —需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会 如何呢？ —也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，房间的 布局、风格应充满书香墨气” —责任是否明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他
项目范围和项目范围管理
项⽬范围和项⽬范围管理项⽬的范围包括项⽬的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要开始的各项具体⼯作。
1.项⽬产品范围. 项⽬所要⽣产的产品或服务的特征和功能。
2.项⽬⼯作范围。
项⽬范围管理是指为了成功完成项⽬，对项⽬⼯作包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
项⽬范围管理的基本流程包括：范围管理计划编制和范围定义阶段、⼯作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。
范围管理计划编制和范围定义阶段项⽬范围管理计划是说明对项⽬范围的管理⽅式以及对项⽬范围变更管理⽅式的⼀个计划书。
项⽬范围管理计划的主要任务是描述项⽬团队如何定义项⽬的范围，如何制定项⽬范围说明书，如何制定⼯作分解结构，如何核实项⽬的范围以及如何控制项⽬的范围。
⼀个标准的项⽬范围管理计划应该包括以下内容：1.采⽤什么样的⽅法、格式来定制项⽬的范围说明书。
2.如何定义项⽬的可交付物。
这些项⽬可交付物标准是什么。
3.采⽤什么样的⽅法和标准来制定⼯作分解结构以及描述⼯作分解结构在项⽬范围控制过程中的作⽤4.如何定义项⽬的范围变更，采⽤什么样的流程和⽅式来控制这些变更。
项⽬范围定义阶段1.项⽬范围与质量、时间、成本之间的关系。
2.项⽬范围定义要点本阶段⼯作的主要任务就是由项⽬团队和相关的项⽬利益相关者共同完成项⽬的范围说明书。
项⽬范围说明书项⽬范围说明书是项⽬⽂档中最重要的⽂件之⼀，它进⼀步并且正式明确了项⽬所应该产⽣的成果和项⽬可交付成果的特征，并在此基础上进⼀步明确和规定项⽬利益相关者之间希望达成共识的项⽬范围，为未来的项⽬决策提供⼀个管理基线。
⼀个标准的项⽬范围说明书应该包含以下内容1.项⽬⽬标。
2.产品的特征和客户的接受标准。
（1.功能特征描述。
2.结构特征描述。
3.项⽬可交付成果清单。
4.项⽬的现在条件。
5.项⽬的假设条件。
6.项⽬的需求识别。
7.项⽬的组织团队。
8.识别出的项⽬风险。
9.项⽬的⾥程碑计划。
10.项⽬的成本计划。
）项⽬分解阶段更加PMI定义，⼯作分解结构是⼀个以项⽬可交付物为中⼼的，为了完成项⽬的⽬标和创造项⽬的可交付成果，由项⽬团队进⾏的⼀种对项⽬成果有层次的分解。
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启动
• 正式确定项目开始的过程
• 在启动前可以有前期工作
– 可行性研究
– 初步计划和分析
• 或者可能非正式的
– 内部项目
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可行性研究要素
1. 技术可行性；（挑战杯项目）
2. 组织体制可行性；
3. 财务可行性；
4. 经济可行性;
5. 生态和社会可行性;
6. 风险和不确定性。
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战略分析工具：SWOT分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats 因素：社会、技术、经济、生态和政治
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需求的生命周期
• 需求产生（变化、内部、外部） • 需求认识（现存、潜在、超前、前景分析scenario building ） • 需求表达 • 功能和技术要求
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1）项目范围说明书的编写要求
编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、 可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈 述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：
1．范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综 合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目 组从此以后工作的共同出发点。
什么是范围
• 范围主要考虑定义什么是、什么不是
包含在项目里
• 在一个项目中，范围可以指：
– 产品范围
——产品或服务的典型特征与功能。
– 项目范围
——为提供具有规定特征与功能的产品 或服务所需完成的工作。
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项目范围计划
• 阐述项目范围并将其形成文字的过程 • 可能只是简单的合并:
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可行性研究报告的内容
1. 实施要点 2. 项目背景和历史 3. 市场和生产能力 4. 原材料投入 5. 项目的设计 6. 项目投产后的组织结构和管理费 7. 人力 8. 项目执行 9. 财务和经济评价
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启动的典型理由
启动的理由可归结为三类： – 问题 – 机会 – 营运
里程碑
• 里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件
（比如毕业证）
• 里程碑时间表只显示主要工作阶段
• 里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的。
• 里程碑应该是项目中重要的控制点
• 里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别
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技术要求
• 为保证特定的性能，通常产品或服 务有技术要求
• 客户在交付成果中得到他/她所期望的吗？项目 定义有没有指出关键成果、预算、时间和性能 要求？限定和除外问题有没有覆盖？
• 在所有问题上的清晰沟通必须避免误解
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建立项目优先级
时间
成本
Project Triangle
技术性能
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Any Questions?
？提出需求的人是如何描述需求的 ？需求真实吗，是真正需求还是表面现象 ？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有 解决方法 ？需求重要吗，值得去满足他吗 ？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还 要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗 ？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗， 满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样 ？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么
• 法律要求
例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目。
• 社会需要
例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收
入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目。
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战略性计划
• 所有项目都应服从执行组织的战略目 标——执行组织的战略性计划应该作 为项目选择决策的一个因素。
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2)项目范围和产品范围
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念： 产品范围和项目范围。
（1）产品范围（Product Scope），即确定客户对 项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的 总和
（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要
求的产品或服务所应做和必须做的工作。
成本效益分析（Cost Benefit Analysis） 就是估算各种项目和产品方案的成本（有形 成本和无形成本）与利润（收益），然后用 财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收 期等方法，来评估这些经确认的方案的相对 优势，从中选出经济效益最佳的一个方案， 再根据此方案的要求制定项目范围计划。
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变化）
过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析需要耐心和自我控制） 与真正的用户讨论需求 多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次） 曲解用户的需求
需求镀金 对用户的需求有选择的过滤 包办代替
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项目启动的主要工作
依据
项目目的 成果说明 企业战略 项目选择的标准 历史资料
– 项目章程（目标） – 建议书(可交付成果)
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3.项目范围计划
项目范围计划就是以项目的实施动机为基础，确定 项目范围并编写项目范围说明书的过程。
依据
项目章程 项目说明书 项目经理的选
派
工具方法
成果分析 项目方案识别技术 专家判断法
结果
项目范围说明书 项目范围管理计划
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– 例如：信息系统项目（例如选课系统） 通常有系统容量和性能的要求
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限定和除外
• 范围的限定必须定义。否则可能导致错误 的预期和在错误的问题上花费资源和时间
• 除外以声明什么是项目不包含的方式进一 步定义了项目的边界
广东海洋大学ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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和客户一起评估
• 范围检查清单在与客户（内部或外部）一起检查 后才能结束，主要考虑对预期的理解和同意
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1)项目范围的概念
项目范围（Project scope），是指成功地实现项目 的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最 少的工作。
全部的－－指成功地实现项目的目标所进行的“所有 工作”。
最少的－－指成功地实现项目的目标所规定的“必要 的、最少的”工作。
防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。
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项目范围管理过程
项目启动
项目范围计划
项目范围定义
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项目范围确认
项目范围变更控制 精彩人生从此开始
2.项目启动
项目范围管理中的启动具有两层含义： 第一层是正式启动一个新项目； 第二层是确定一个既存项目是否可
以进入下一个项目阶段。
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项目范围计划的结果
项目范围说明书。
范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成果 以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基 线。
或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项 目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来 的项目决策提供了一个坚实基础。随着项目的不断 实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些， 从而很好地反映项目范围的变化。
2．与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给 项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。
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2）项目范围说明书的主要内容
项目范围说明书主要内容： 1.项目的合理性说明。 2.项目目标。 3.项目的可交付成果，形成项目产品清单； 4.项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量
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项目范围计划的工具和方法
（1）成果分析法
成果分析是范围计划的一种工具。
范围计划是以启动过程的成果——产品描述、项 目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据 的。
在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具或 技术，如成果分析、成本/效益分析、项目方案 识别技术、专家评定等。
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项目目标遵循的原则（S.M.A.R.T.原则）
明确性（Specific）：
最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？
可度量性（Measurable）：
你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？
可完成性（Achievable）：
在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？
相关性（Relevant）：
工具和方法
结果
项目方案选择 的方法：
专家判断法
项目章程 项目说明书 项目经理的选派
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项目启动的方法
项目方案选择的方法。如净现值法、 内部收益率法、投资回收期法和要 素加权分析法等。
专家判断法。专家评分法和德尔菲 法。
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项目启动的结果
项目章程。
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功能和技术要求
—试描述需求功能和技术的关系
1. 把需求变成功能要求； 2. 功能要求应描述项目最终交付产品的特征 3. 技术要求根据功能要求产生 4. 功能要求应用日常语言陈述清楚
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定义需求时的问题
含糊的需求：
不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化） 误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道—感觉会随环境
第四章、项目目标 和范围管理