为什么企业往往成在经营-败在管理
成功与失败的管理实践分析
成功与失败的管理实践分析企业家们常常会说，成功与失败往往就只有一步之差。
然而，在现实生活中，不同的管理实践却能决定企业的成功与否。
本文将分析成功与失败的管理实践，并探讨它们对企业的影响。
一、成功的管理实践1. 打破传统束缚的创新思维成功的管理实践不仅要有良好的战略规划，还需要有创新的思维。
而打破传统束缚的创新思维可以提升企业的竞争力和适应性。
比如，苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯就是一个重视创新的企业家。
他在推出iPhone之前，曾经把所有的手机翻遍，并将它们的特点和缺点记录在笔记本上。
最终，他将这些特点和缺点整合在了一起，打造出了一款完美的智能手机。
正是这种创新的思维，带领苹果在竞争激烈的市场中取得了巨大的成功。
2. 注重员工的发展与激励员工是企业的核心力量，只有员工发展和激励得当，企业才能够持续不断地创新和发展。
因此，注重员工的发展与激励是成功的管理实践之一。
例如，谷歌公司的员工都被称为“Googlers”，这种称呼让员工感到自豪并深深地融入谷歌的文化，从而激发了员工的创新和积极性。
此外，谷歌还推出了众多优惠政策和员工福利，例如免费的食物和健身房，高额的年终奖金等等，这些优惠政策和员工福利也成为谷歌吸引和留住员工的一道法宝。
3. 优质的客户体验在当今市场竞争越来越激烈的情况下，优质的客户体验越来越成为一个企业与众不同的重要标志。
不仅要提供产品或服务，还要注重顾客的感受，不断优化客户体验。
例如，优步公司将安全作为优先事项，并通过建立信任和透明度来提升顾客的满意度。
公司通过引入客户支持中心、实时反馈机制等措施，为客户提供更好的服务。
二、失败的管理实践1. 过于强调短期利润对于某些企业，利润是其存在的唯一原因，而短期利润则成为这些企业管理的核心指标。
然而，这种过于强调短期利润的管理实践并不可取，因为它会削弱企业的长期竞争力。
例如，一些企业在降低成本，缩减人员和减少研究开发预算等方面来谋求短期利润。
企业经营失败的现象及原因分析
毋委鬈
限地问下去。因此，在确定失败原因时， 我们必须进行大量的主观判断。我想主 要有以下几点：
１．经营管理不善 主要管理人员的个性在造成衰败中 起了重要作用。专业技术水平太低和 （或）对业务不感兴趣是衰败企业的共 性。一是一个人说了算（一言堂）。企业 领导的独断专行是许多不成功企业的特 点。最典型的就是企业负责人一个人决 定企业的所有重大事务并且不能接受不 同意见。当然，一言堂本身不一定都是件 坏事。许多最成功的企业很大程度上就 是仰仗了企业内部一名独断专行的负责 人的努力。成功和不成功的独断专行者 的主要区别表现在对变化和观点的不同 态度上。成功的独断专行者通常愿意适 应变化中的经营状况并能接受下属和局 外人提出的新观点，而不成功的独断专 行者则做不到；二是管理层忽视主导业 务。当企业发展到一定阶段时，即开始向 多元化发展，如将企业的业务扩展到其 它领域。这是令许多管理层感到振奋和 具有挑战性的事情，但其中也潜伏着危 险。新业务的开发占去了最高领导层最 宝贵的资源和时间，结果是企业的主导 业务，也就是企业最好的业务被忽视了。 这种忽视主导业务的结果可能会有很大 危害，因为主导业务可能就是产生用于 收购和建立新企业所需的相当一部分现 金流量的成熟业务。例如：如果一个成功 的钢铁加工厂将其大部分收入投进房地 产市场，那就不会有资金投资现代化的 工厂的设备，那么该企业将失去其在钢 铁方面的竞争能力，而在房地产市场的 下滑将给企业造成严重的财政问题：三 是缺少管理深度。调查表明企业负责人 以下的层次缺少足够的管理技巧是造成 衰退的原因之一。缺少管理深度常常发
运营管理不善而失败的企业
运营管理不善而失败的企业引言在竞争激烈的商业环境中，企业成功与否往往取决于其运营管理的水平。
然而，存在一些企业由于不善的运营管理而最终走向失败的命运。
本文将通过分析运营管理不善导致企业失败的原因，并针对这些原因提出解决方案，以期通过优化运营管理来避免企业的失败。
运营管理不善的原因1. 缺乏战略规划成功的企业都具备明确的战略规划，并将其融入到运营管理中。
而运营管理不善的企业往往缺乏战略规划，导致经营目标不清晰，战术决策无方向性。
没有战略规划的企业无法抓住市场机会，也无法有效应对竞争挑战。
解决方案：企业应制定明确的战略规划，包括明确的目标和方向，并将其与运营管理的各个环节相结合。
建立规范的战术决策机制，确保运营活动与战略目标相一致。
2. 预测与规划不足运营管理的一个重要方面是预测与规划，包括对市场需求的预测、生产规划和供应链管理等。
运营管理不善的企业往往缺乏对未来的准确预测，导致过度生产或缺货，无法满足客户需求，进而失去市场份额。
解决方案：企业应建立完善的市场研究和需求预测机制，加强与供应链合作伙伴的沟通与协调，确保生产和供应能够及时、准确地满足市场需求。
3. 不合理的成本控制良好的成本控制是运营管理的关键之一。
然而，运营管理不善的企业通常存在成本控制不合理的问题，例如过高的人力成本、低效的生产线布局等。
这些问题导致企业产品竞争力下降，无法实现良好的盈利能力。
解决方案：企业应加强成本控制管理，从人力资源、物料采购、生产过程等方面进行优化。
通过提高生产效率、降低人力成本和物料成本等方式，实现成本的合理控制，提高企业的盈利能力。
4. 缺乏有效的团队协作运营管理需要各个部门之间的紧密协作，缺乏有效的团队协作将导致沟通和决策的延迟，影响企业运营效率。
运营管理不善的企业往往存在各个部门之间的信息孤岛和利益冲突等问题。
解决方案：企业应建立高效的团队协作机制，加强跨部门沟通与协调，推动信息的共享和流通。
通过培养团队合作意识和良好的沟通能力，提高企业的运营效率和协同能力。
失败管理的效果分析与案例分析
失败管理的效果分析与案例分析一、失败管理的定义企业经营中不可避免出现失败的情况，失败管理是指企业在遇到困难、遭遇失败时进行管理的一种手段。
它不仅是一种对企业管理的测试，也是一个学习和改进的机会。
失败管理的目标是最大化学习和发展机会，重视团队和个人反思和反馈。
它关注企业在应对挫折时的管理过程和策略选择，目的是帮助企业从失败过程中学习，并在未来确保成功。
二、失败管理的原则1. 了解失败的原因了解失败的原因是进行失败管理的关键。
企业应该开展问卷调查、讨论会和面对面的谈话等多种形式的交流，以便全面了解失败的历程及其根源。
这种深入的探讨会帮助企业发现新的解决方案，提高经验并提高组织的绩效。
2. 对往事回顾不再追究指责企业在北斗棋牌遭遇失败时，不应该把大量时间浪费在追究责任上。
相反，企业应该专注于寻找解决方案，学习过去，改进未来，避免将失望和愤怒集中在具体个人身上。
3. 支持员工提出建议支持员工提出错误或失败的意见、建议和教训。
企业应该鼓励员工分享个人的失败经历，开展采访和讨论，促进成功和创新。
员工有了自己的意见和建议，会促进企业在犯错和失败时更快地前进。
三、失败管理的案例分析1. 斯泰拉公司斯泰拉公司重新理解了“失败”这一概念。
他们提出：“每一次失败都是探索未知领域的宝贵机会。
”在长达两年的时间里，斯泰拉不断研发他们的云平台，但是，他们在多个领域中都遭遇了失败，平台仍然无法发布。
斯泰拉管理层很清楚，他们并不需要追究责任，或是放弃继续制定方案。
相反，他们花费大量时间去回顾自己的失败，寻找问题所在，并提供了一系列的自我分析。
在他们的分析中，都强调了“尝试”和“学习”的意义，而不是“合适”或“正确”。
最终，斯泰拉取得了成功。
他们象征性地在失败记录上划了一个反斜线，并且借此创造了一个完全新的行业。
2. 奇巴克公司奇巴克CEO斯特林认为，失败是成功的前兆。
寻求失败的发生背后的原因，团队将更有可能找到成功的道路。
2009年，奇巴克公司推出蚊子灭维产品。
导致企业失败的26个原因
导致企业失败的26个原因1.缺乏市场需求：企业没有对市场需求进行充分调研，产品或服务无法满足消费者的需求，导致销售不佳。
2.无法与竞争对手竞争：企业没有竞争力，无法在激烈竞争的市场中生存下来。
3.销售渠道不畅：企业没有建立良好的销售渠道，销售业绩低下。
4.财务管理不善：企业没有规范的财务管理制度，资金管理困难，导致资金链断裂。
5.营销策略不当：企业没有有效的营销策略，无法吸引消费者，销售额低下。
6.人才流失：企业无法吸引和留住优秀的人才，导致人力资源缺乏，影响企业发展。
7.高成本生产：企业生产成本过高，无法与竞争对手相匹敌。
8.管理层能力不足：企业管理层缺乏经验和能力，无法有效管理企业运营。
9.内部腐败：企业内部存在腐败和不正当行为，破坏了组织的信誉和声誉。
10.技术落后：企业没有及时更新和采用新技术，导致产品或服务落后于市场需求。
11.扩张过快：企业过于追求规模扩张，忽视了对市场和资源的充分了解，导致经营不善。
12.盈利低下：企业没有有效控制成本和提高利润率，导致盈利能力低下。
13.管理层决策错误：企业管理层的决策错误导致了企业的失败。
14.设备设施老化：企业的设备和设施老化，无法满足市场需求，影响生产效率和产品质量。
15.市场变化忽视：企业忽视市场的变化和趋势，无法及时应对，导致产品或服务过时。
16.品牌形象受损：企业的品牌形象受到负面影响，消费者对企业失去信任。
17.法律法规不合规：企业违反法律法规，受到处罚和制裁，损害了企业的声誉和利益。
18.自负盲目：企业管理层自负盲目，不听取员工和市场的建议和反馈，导致决策错误。
19.供应链管理不善：企业的供应链管理不善，导致物流运作不畅，产品无法及时交付。
20.行业景气度下降：企业所处的行业景气度下降，市场需求不旺，导致销售业绩低下。
21.环境变化影响：企业所处的环境变化，例如自然灾害、政府政策调整等，对企业运营造成重大影响。
22.融资困难：企业无法获得足够的融资，无法支持业务扩展和发展。
简述企业失败的常见原因
简述企业失败的常见原因企业是商业活动的主体，在市场竞争中，有成功的也有失败的。
企业失败是指企业无法继续经营下去，不得不破产关闭或被迫转型，其原因可能是多方面的。
下文将对企业失败的六种常见原因进行分析。
一、市场环境变化市场未来是不可能预测的，企业正常的经营活动往往是围绕市场实际情况展开的。
如果企业没有预测到市场环境的变化，或者对变化的适应能力不足，那么就会导致企业陷入被动局面。
比如某公司过于依赖某一种产品，但随着市场变化，该产品的需求量下降，企业没有及时调整生产策略，资金和产能的浪费会逐渐威胁企业的健康。
因此，企业必须时刻关注市场趋势，提前预判市场的变化，并按照市场变化及时调整企业战略。
二、理念抱错企业如果没有正确的经营理念、目标以及管理理念，就很难获得成功。
经营理念包括企业的经营宗旨、发展方向和价值观念等，是企业打造自己的核心竞争力的基础。
如果企业选择了错误的经营理念，将会导致企业的资源浪费，企业的竞争力会不断被磨灭，最终导致企业失败。
例如，一些企业渴望快速赚取利润，偏爱投机手段，这种做法会让企业在不断的利润输送中失去自我建立的真正竞争力，导致企业的不可持续发展。
三、资金问题资金是企业发展的重要保障，缺乏资金支持的企业难以展开业务。
资金问题表现在两方面：一方面是资金不足，无法支持企业正常经营；另一方面是投入时机、资金流动性等问题，比如资金过于集中、投入时间不当、资金流动性差等都会导致企业失败，因为它们会使企业无法灵活应变，缺少腾挪资金的空间。
企业必须进行良好的财务规划，适时地获得资金支持，并且合理地管理现金流。
四、管理问题企业管理是企业稳定发展的重要保证。
管理问题主要包括组织结构、管理模式、员工素质等方面。
如果企业的管理效率低下、内部组织混乱、无法充分激励员工，就难以实现自我发展。
比如管理不善，导致企业人员的效率极低，进而使产品、服务品质不过关，导致销售额大减，进而导致公司减少成本、缩小规模。
企业必须完善管理体系，优化员工分工、提升员工素质，以保证企业的稳步发展。
成功及失败的原因
阿里巴巴成功原因一、发展历程二、电子商务模式1、阿里巴巴电子商务模式结构2、赢利模式三、成功原因四、总结一、发展历程阿里巴巴1999年3月开始创建。
投资50万，1999年7月在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司，既总公司，9月在杭州成立阿里巴巴（中国）网络技术有限公司，既中国区总部，这时会员有2万；10月引入500万美元风险投资资金；1999年年底会员8.9万；2000年1月日本互连网投资公司入股2000万美元；200年会员达到50万；2001年6月韩文站在韩国汉城正式开通；2001年12月当月开始赢利，注册商人会员100万，成为全球首家会员超过百万的商务网；2002年2月日本亚洲投资公司投资；2002年3月与商人会员创建诚信的网上商务社区；2002年10月日文网站正式开通；2002年底赢利，冲破现金赢利600万元；2003年5月提前实现当月每日100万元人民币；2003年7月7日宣布投资1亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信息流，不做资金流和物流业务。
2007年11月6日，阿里巴巴上午10：00正式挂联牌港交所，股票代码为“1688 HK”。
开盘价30港元，较发行价提高122%。
融资116亿港元，创下中国互联网公司融资规模之最。
二、电子商务模式1、阿里巴巴电子商务模式结构：阿里巴巴是目前国内、甚至全球最大的专门从事B2B（企业对企业）业务的服务运营商。
阿里巴巴的运行模式，概括起来即：为注册会员提供贸易平台和资讯收发，使企业和企业通过网络做成生意、达成交易。
服务的级别则是按照收费的不同，针对目标企业的类型不同，由高到低、从粗至精阶梯分布。
为阿里巴巴下一个定义，其实它就是：把一种贴着标有阿里巴巴品牌商标的资讯服务，贩卖给各类需要这种服务的中小企业、私营业主。
为目标企业提供了传统线下贸易之外的另一种全新的途径——网上贸易。
经营模式：依托阿里巴巴网站（中、英、日三版本），拢聚企业会员，整合成一个不断扩张的庞大买卖交互网络，形成一个无限膨胀的网上交易市场，通过向非付费、付费会员提供、出售资讯和更高端服务，赢得越来越多的企业会员注册加盟。
企业经营失败的原因与对策研究
企业经营失败的原因与对策研究企业资金紧张，从表面上看，是成本上升、货款相互拖欠或者产品滞销造成的。
但进一步分析就不难发现，导致企业资金紧张的原因很多，也很复杂。
其中包括政策和市场变化的因素，也包括企业缺乏有效的资金管理机制的成份。
本文首先简要剖析形成目前企业资金紧张的原因，然后重点谈谈如何通过加强企业内部资金管理,来避免和克服资金紧张.一、形成目前企业资金紧张的原因剖析（一）企业外部环境因素。
1.国家金融紧缩政策，导致企业资金紧张。
1993年7月国家指令银行限期收回贷款，抽走大量企业流动资金，致使许多企业出现资金紧张。
国家的紧缩政策，主要是针对炒钢材、炒股票、炒房地产等经济过热行为的，但不幸的是银行等金融机构也介入其中。
这些炒做行为一旦无后续资金，其投入资金就很难收回.而国家的紧缩政策执行是坚决的，结果企业的运营资金、往来资金，在一定程度上用来归还了炒做资金贷款，导致企业的生产经营资金紧张。
而且,限期收回贷款的做法，本身是与企业生产经营各环节的连续性、按比例性相矛盾的。
2。
市场供求波动过大，浪费和沉淀了一部分资金。
目前企业的生产经营、投资活动，主要是通过价格等经济杠杆来调节的.如果产品价格上升，则企业增加生产，如果产品价格下降，则企业减少生产。
然而，由于产品价格在流通和形成过程中变化频繁，供求竞争激烈，结果常常使价格的波动幅度过度放大,形成产品供求的大起大落，即一方面产品短缺和物价上涨,另一方面生产过剩而产品滞销.如我国钢材、石油等产品在1993、1994年期间的价格和供求变化，正是如此。
当产品紧缺时企业因扩大生产而感到资金紧缺,当产品滞销时企业因货款收不回而感到资金紧张，结果企业感到资金紧张是长期的，而不紧张是暂时的或短期的。
而且产品价格和供求信息传递很快，但企业对产品品种、生产规模的调整需要一定时间,这就使那些没有跟上市场变化企业的资金大量沉淀或浪费于产品过剩、生产能力过剩或者高价购买原料上,从而使企业之间有效的流动资金减少，加剧资金紧张状况.当然，企业可以通过加强管理、建立有效的竞争机制来克服市场变化所引起的资金紧张，例如企业做到以销定产,则资金紧张的情况就会减少。
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成在经营，败在管理
在公司的初始阶段，规模不大，运转效率高，业绩不错也往往是凭借创始人的经营天赋，但是一旦扩大规模，出现了层级，管理能力就跟不上了，也成为企业发展的掣肘型因素。
所谓“成在经营，败在管理”的案例循环往复，该怎么办呢？
据世界银行统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国企业的平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。
为什么中国的企业总是做不大？
为什么中国的企业总是做不长？
为什么中国的企业往往是一抓就死，一放就乱？
为什么当下中国企业的效率这么低，成本却很高……
企业家普遍存在“三胡”现象
第一“胡”：胡弄现象
最典型的企业行为就是：什么赚钱做什么
日常的工作从企业掌舵人到一线员工想怎么弄就怎么弄，弄不好时掌舵人责怪他人，感慨找不到“能人”。
企业越大掌舵人越是“救火队员”，前两年还可以偷懒做“甩手掌柜”，近两年因市场竞争残酷，钱越来越不好赚，企业掌舵人已变得外表风光、内心恐慌。
企业员工人心思变，鲜少有人关心每天工作结果的好坏与企业目标之间的关系，上下不一条心。
第二“胡”：胡干现象
没有标准地干，想怎么干就怎么干，不问结果，不问目标；
干多干少一个样，所有员工都“唯上”，或者干脆无所谓，干得不愉快就走人；
工作过程没有检查督办，没有总结与帮助，没有训练培训，没有沟通协调。
第三“胡”：胡说现象
企业掌舵人没有信念，只有人言，而不是想好再干，随便决策，随便承诺，自视甚高，不容易听取别人意见；
企业大多人浮于事，员工没有信念、信仰和目标，价值观混乱。
非正式组织所表现出来的属性特征现象严重，即单位里员工不谈目标、责任和权利，而更多的是谈情感、兴趣和爱好。
企业的“意见领袖”很多，有些人为了个人私利整天“信口开河”，对组织目标起到严重破坏作用。
这实际上都是自私的表现，真被问及企业如何经营管理时，“一问三不知，再问就发痴”。
原因何在？
1.员工凭经验或不知道做什么——工作目标、工作任务不清楚；
2.员工凭经验或不知道怎么干——不知道操作流程；
3.员工凭经验或不知道做到什么程度——不知道工作标准；
4.凭经验或不知道做到什么程度会怎样——缺乏激励、缺乏薪酬、缺政策；
5.层级太多、分工不明、职权不清——组织架构、部门职能、岗位职责划分不清；
这背后的原因，实际上就是企业的基础管理的地基没有打牢。
由于企业基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外力来冲击，企业就会应声而倒。
缺乏有效确定目标的能力
没有有效确定目标的能力的企业分这几种：
1.根本不做计划，上至老总下到员工每天就凭着惯性找工作，往往是等着“事情来找他”，管理者们到处“救火式”的工作；
2.企业日常也做目标，但目标确定全在领导脑子里，没有形成书面计划，领导想到哪就做到哪，下属完全按领导的指挥行事，企业管理缺乏计划性，管理粗放，员工都普遍抱怨老板在工作、决策等方面经常性的出现随意性和盲目性；
3.管理者在进行，目标设定时往往凭感觉、想当然、凭喜好、凭性子，大多数人极少去认真、系统、逻辑的梳理过。
例如，上层领导决定一个销售额目标就硬性分解到营销部门，再分解到营销人员个人头上，下属能否有能力完成这就不是领导的事情了，领导做“甩手掌柜”，只要结果。
员工完成不了，领导就问责。
某些企业即使确定了目标也无能为力、无办法转化分解到部门、班组、岗位甚至员工头上。
很多管理者在制定下属目标时，容易走入以下误区：一些管理者认为下属各司其职，没有必要对下属进行目标分解；没有让下属充分理解公司和部门目标，导致下属只关心自己的目标和任务，不考虑部门和全局目标，是小目标和大目标的方向发生偏差；把制定下属目标看做分配工作，不考虑下属的意见，不管下属是否认同；认为制定下属目标太费事，管理太复杂，因为对这一工作存在抵触情绪……
4.每月每周也做计划，领导也会组织下属召开会议确定下月、下周或下一个阶段，也能像对系统、规范地考虑能做多少销售额，做多少生产量，开拓多少客户，给员工培训多少次……但是很多企业由于
管理粗放，在制定岗位职责过程中，很多条款大都是笼统的、定性的、粗略的工作要求，责任没有细化量化、没有实施细则、没有执行标准、没有检查考核细则。
所以，这样的责任制是模糊责任制、随意责任制。
在这种随意责任制下，员工执行得好坏，工作做得是否到位，全凭个人自觉，岗位条款很少有约束力，也就造成目标无法有效分解到各部门、各班组、各岗位去落实，计划和行动“两张皮”的现象非常多。
其实质还是由于从老板到企业高管工作上盲目、无知或不知所谓而导致的结果，而这种结果常常会让员工感到无所适从，并且还会给企业带来重大伤害。
成在经营，败在管理
现在的中国中小企业主要存在的问题是：最基本的企业管理概念还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位……
这也不能怪我们企业的投资人和掌舵人，因为他们也都是在没有任何准备的情况下就开办企业了、开工厂了、当老总了、成老板了。
他们更多的关注眼前问题的解决，很少关注问题的长远、系统、全面的解决；更多的关注企业制度的建设，很少去关注企业管理体系的构建。
这样的困难不解决，企业的管理效率就很难得到提高，企业要想持续高效的发展也将非常困难，企业的经营业绩也不会持续得到提升。
这也验证了一句俗话：企业往往成在经营，败在管理。