会导致企业绩效管理失败的十大困扰
[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑1
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[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是是中国企业发展瓶颈的重要因素，那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题：（一）把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。
下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义可以看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。
传统的绩效考核则重点强调事后的评价，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。
因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一1/ 21个环节的工作。
（二）缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。
公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。
但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。
然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。
同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。
由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。
[最新]绩效管理的十大困扰之六[精品]
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绩效管理的十大困扰作者：行夭人力资源管理曹子祥第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。
给大家讲一些案例：一个是我的一个客户，做清洁公司的，可别小看这清洁公司，它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。
我一看他们的考核方案，别的不说，有一点，指标太多，而且设得非常高。
老板说，就得定得高，这样员工才觉得有压力。
后来了解到，如此高的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，很多员工工作与指标相比都是凑合。
那你们现在还在实施？我问。
现在已经停了。
老板答。
的确，像这样的绩效考核不可能兑现。
真要敢兑现，劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。
我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100多个亿，全公司40几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。
我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。
一听吃饭我就知道有事。
她的下属曾跟我讲，我们老板啊，实在太厉害了。
经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，但同时也给各个部门都安排好了任务，并定好了指标。
每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。
后来，48个部门，只有6个部门完成任务。
完成不了任务，老板便问我们原因。
我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。
果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。
我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明，过目不忘。
但他们不是你，还没达到你这么高的水平.因此你的指标要合理，大部分员工能够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前，你可以先统计一下，对于某项任务，大概15%--20%的员工能够超额完成；60% — 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。
绩效管理十大败因
企业绩效管理十大败因绩效管理作为企业人力资源管理工作中最重要的一环，多年来一直是让众多企业管理者最为“头疼”的问题。
笔者根据多年企业人力资源管理工作经验，将企业绩效管理失败的原因总结为如下十条：一、缺少目标目标是企业今后一段时期的发展规划，是企业今天乃至未来发展的方向，目标的缺失，会使企业的管理工作缺少目的性和方向性。
绩效管理的最终目的是为了企业目标的达成，如果企业缺少目标或目标定位不清，那么绩效管理的方向和目标该如何定位？也就是说，绩效管理的一切工作将失去方向和目标，在这样的大环境下，想要做好绩效管理是不可能的。
还有一种情况，企业有明确的目标，但是绩效管理却与之脱节，这亦是企业最常见的现象，根源在于没有对目标进行分解，使战略目标仅仅停留在口头上或文字上；员工对目标缺少认同，不能切实与绩效管理联系起来。
二、缺少支持企业高层对绩效管理工作的参与情况及态度，将直接决定绩效管理能否顺利实施。
绩效管理的结果势必会影响到某些员工乃至高管的利益，没有企业高层的积极推动，人力资源部经理甚至一个绩效主管哪里有能力推动下去。
只有企业高管积极推动，必要时帮助绩效实施者扫清障碍，才能保证绩效管理工作的顺利进行。
三、缺少人才很多企业没有人力资源部，综合管理部或者办公室充当绩效管理角色。
对绩效管理理念、方法、技巧的缺失，当是一种必然现象了。
虽然，已经有很多企业老板认识到了绩效管理的重要性，但是没有专业人才的组织实施，绩效管理亦是空谈。
虽亦有老板亲自披挂上阵，把自己扮成绩效管理的组织者和实施者；甚至声称：绩效管理从我做起！但是，只知其重要性，没有实践性的老板们，是很难成功的！绩效管理是一门科学，从绩效规划的制定到绩效过程的监控，再到绩效评估、绩效反馈和绩效改进，以及绩效结果的应用，其管理过程牵涉到人力资源工作的各个方面，这就需要制定详细的运作方案和工作流程，做好绩效管理要有好的方法不说，还要有一个好的组织者和实施者是必须的。
(绩效考核)绩效考核的十大困扰
绩效考核的十大困扰许多企业均于实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。
可是，实施下来多数均比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实于不易！我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）。
当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎均是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。
另外仍有壹个针对美国的1320名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了运营目标。
尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例见出，也不是说所有的美国企业管理均好。
且且，调查结果仍显示，有多达43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。
所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。
那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西于困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。
也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。
第壹大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有壹个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的壹个客户，半年前，决定实施绩效考评，且采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每壹张绩效考评表均包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评壹次。
于第壹次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人均不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。
于人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了壹场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理均于反思，知道考评有问题，可是，不知道问题出于哪里。
企业绩效管理中的常见问题与治理措施
企业绩效管理中的常见问题与治理措施企业绩效管理是一种持续的过程，它涉及业务目标、策略制定、绩效监控和结果评估，旨在改进业务绩效，提高企业竞争优势。
然而，尽管绩效管理对企业的成功至关重要，但它面临着许多挑战和问题。
本文将探讨一些常见的企业绩效管理问题，并提供相应的治理措施。
问题1：绩效目标不明确许多企业没有制定清晰、明确的绩效目标，导致员工无法理解他们的目标和责任。
在这种情况下，员工往往会变得不确定和迷茫，无法正确地评估他们的表现，从而阻碍了整个企业的绩效管理。
治理措施：企业应确保绩效目标明确，与企业战略的实际需求相一致。
为了实现这些目标，企业应该与员工共同制定个人和团队绩效目标，并定期进行回顾和分析。
问题2：绩效评估缺乏透明度另一个常见的问题是缺乏绩效评估的透明度。
在这种情况下，员工可能会觉得管理者主观评价他们的表现，不公正地做出决策，并误导他们的职业发展。
治理措施：企业应采用公平和透明的绩效评估方法。
管理者应通过提供及时反馈、强调员工优点、按照所制定的标准进行评估来确保绩效评估的公正性和客观性。
此外，企业也应该确保绩效评估过程的机密性，以维护员工正当利益。
问题3：员工参与度不高有时，在绩效管理应用中，员工可能因为缺乏积极参与而无法实现最佳表现。
这可能是因为对于绩效评估和评估标准的不清楚理解，也可能是因为他们对公司管理，流程和文化的不满。
治理措施：企业应采取措施鼓励员工积极参与绩效管理。
为了提高参与度，企业面临的问题和问题应该得到透明公开的交流和回答。
企业应该针对员工不满意的方面采取措施，波自然人Beis快地解决问题，从而提高员工满意度、减轻员工压力。
问题4：绩效管理缺少自我发展在一些绩效管理体系中，经常出现忽视员工自我发展的问题，这使得员工对绩效管理体系失去信心。
员工希望能够获得培训、学习和个人发展的机会，以助于自我成长和职业发展。
治理措施：企业应关注员工自我发展的需要，鼓励员工参加培训和学习计划，提高员工的技能和能力。
我国企业绩效管理十大困局
我国企业绩效管理十大困局引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业绩效管理变得越来越重要。
然而，在企业绩效管理的过程中，我们也面临着许多困境。
本文将介绍我国企业绩效管理存在的十大困局，并探讨解决这些困局的方法。
1. 缺乏明确的绩效评估体系许多企业在绩效评估方面没有一个明确的指标体系，仅凭主观判断来评估员工绩效。
这导致了评估的主观性和不公平性，同时也影响了整体绩效管理的效果。
为了解决这个问题，企业应该建立起清晰而全面的绩效评估体系，并严格按照该体系进行评估。
2. 缺乏有效的绩效奖励机制除了绩效评估体系外，企业还需要建立起有效的绩效奖励机制来激励员工的积极工作。
然而，很多企业在这方面存在困境，无法给予合理的薪酬激励和晋升机会，导致员工的积极性下降。
企业应该根据员工的绩效表现给予适当的奖励和晋升机会，同时建立起公平公正的奖励机制。
3. 绩效评估与目标设置脱节许多企业在进行绩效评估时，未能与目标设置进行有效的对接。
这导致了绩效评估的效果与实际业绩存在较大的差距。
为了解决这个问题，企业应该将绩效评估与目标设置紧密结合，确保评估的指标与目标的实现程度相匹配。
4. 绩效反馈不及时有些企业在进行绩效评估后，未能及时将评估结果反馈给员工。
这给员工的改进和成长带来了困难，并且影响了整体绩效管理的效果。
企业应该建立起及时反馈的机制，将评估结果及时告知员工，并帮助他们改进。
这样可以提高员工的工作积极性和绩效水平。
5. 绩效评估过于简单化有些企业在绩效评估过程中，只关注一些表面的指标，而忽视了员工在其他方面的绩效表现。
这导致了评估结果的片面性和不准确性。
为了解决这个问题，企业应该全面评估员工在不同方面的绩效，并结合实际情况给予合理的评价。
6. 绩效管理与员工发展脱节有些企业在进行绩效管理时，过于关注员工的短期表现，忽视了员工的长期发展。
这种做法不利于员工个人的成长和企业的长远发展。
企业应该将绩效管理与员工发展相结合，为员工提供发展空间和培训机会。
制造业企业绩效管理的十大通病
制造业企业绩效管理的十大通病近年来，随着经济发展和市场竞争的加剧，制造业企业越来越重视企业绩效管理，以提高经济效益和市场竞争力。
然而，许多制造业企业在绩效管理方面还存在很多问题，以下是制造业企业绩效管理的十大通病。
一、不重视绩效管理：有些企业对绩效管理认识不足，不了解绩效管理的含义和作用，不重视绩效管理，从而忽视了绩效管理的重要性和必要性。
二、过度依赖财务绩效：一些企业只重视财务绩效，而忽视了其他领域的绩效表现。
只考虑短期盈利并不代表企业长期健康发展。
三、指标设定不科学：一些企业制定的指标过多或过少，指标设置不合理，不能反映企业的实际情况，导致企业不能有效管理和控制。
四、绩效评估不及时：企业的绩效评估周期过长或者没有明确的评估机制，不能及时反映企业的现状，无法及时进行调整和优化。
五、绩效目标不明确：企业的绩效目标没有明确和具体的指标，不能很好地指导企业的实际操作，不能提高企业的绩效。
六、绩效管理不参与：绩效管理工作全部由管理层来完成，缺乏员工的参与和合作，导致绩效管理难以实施和实现。
七、不重视员工发展：企业对员工的发展和培训缺乏重视，员工缺乏专业技能和管理能力会影响企业的绩效和竞争力。
八、缺乏有效的奖惩机制：一些企业缺乏有效的奖惩机制，不能激励和鼓励员工团队挑战绩效目标。
九、缺乏有效的交流机制：企业内部通讯交流机制不畅通，导致管理者与员工的沟通不良，不能很好地实现企业绩效管理。
十、缺乏前瞻性规划：缺乏长远的规划和前瞻性的创新思维，企业的绩效管理只能实现短期效果，不能推动企业的变革和发展。
综上所述，制造业企业绩效管理面临的挑战有很多，当然也存在许多解决方案和方法。
企业应建立科学合理的绩效评估体系，加强员工培训与管理，营造积极的奖惩机制，增强企业内部沟通和交流，积极推动企业内部创新和变革，才能推动企业的发展和持续竞争力的提升。
中国企业绩效管理十大困局
中国企业绩效管理十大困局绩效管理是中国企业中非常重要的一个环节，通过对员工绩效的考核与管理，能够促进企业的发展。
然而，在实践过程中，许多企业常常遇到一些困局，影响了绩效管理的效果。
以下是中国企业绩效管理中常见的十大困局：1. 指标体系不合理：许多企业在制定绩效考核指标时，过于关注数量性指标，忽视了质量、创新等重要指标，导致绩效管理无法全面反映员工绩效情况。
2. 绩效目标模糊：企业未能明确制定绩效目标，导致员工缺乏明确的方向，无法有效地发挥出自己的潜能。
3. 缺乏正向激励机制：许多企业只注重对不达标员工进行处罚，缺乏及时、有效的正向激励机制，导致员工积极性不高或不稳定。
4. 评估标准不公平：有些企业在绩效评估中存在主观性较大，评估标准不公平的问题，导致员工对绩效管理产生不信任感。
5. 绩效考核与薪酬挂钩度过高：将绩效考核与薪酬挂钩过于紧密，容易导致员工“唯分数论”，忽视了其他重要的价值观和行为准则。
6. 绩效管理不科学：有些企业在绩效管理过程中不注重数据分析和科学模型的运用，导致评估结果不准确，影响了对绩效的有效管理。
7. 缺乏培训和沟通：很多企业缺乏对员工进行绩效管理培训的机会，也缺乏与员工进行绩效交流的渠道，导致绩效管理无法得到有效的改进和优化。
8. 管理者缺乏专业能力：有些管理者缺乏相应的绩效管理专业知识和技能，无法有效地指导员工，降低了绩效管理的效果。
9. 绩效考核面过宽：一些企业在绩效考核中过于追求全面性，导致员工面临过多的任务，无法合理分配精力和时间。
10. 绩效管理与企业战略不匹配：有时企业的绩效管理与企业战略、目标不匹配，导致绩效管理无法对企业发展产生实质性的推动作用。
为了解决这些困局，中国企业在绩效管理方面可以采取以下措施：建立科学的绩效考核指标体系、制定明确的绩效目标、建立公平灵活的激励机制、确保评估标准公正透明、合理进行绩效考核与薪酬挂钩、科学运用数据分析和模型、加强培训和沟通、提升管理者的专业能力、合理分配员工任务、将绩效管理与企业战略紧密结合等。
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第一大困扰：绩效考评不考评绩效
很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。
这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。
例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。
为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评，应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。
所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。
其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。
所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。
如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？
并且，有些内容根本不要考评。
例如，“工作态度”。
你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。
“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。
总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。
第二：公司重视什么就考评什么。
第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。
第二大困扰，总经理不参与绩效考核
总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。
绩效考评、绩效管理应该由谁来做？
第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。
各位老总是主角。
如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来计划，这不行。
如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就根本搞不好。
所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。
没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售 /市场/ 营销部门）经理。
导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。
总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。
总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。
必须是总经理才能定出各个部门的指标！
第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。
绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。
总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。
第三大困扰，各级经理的抗拒
一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”
不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。
管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师。
其实，作为一个管理者，你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员，而是一个管理者。
你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。
你还要激励你的下属，学习他们，让他们更高效的工作。
管理者必须要管理。
“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。
但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。
光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？
第四大困扰，人力资源部越俎代疱
人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。
人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？
首先，应该组织学习，选择好的顾问公司；收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。
第五大困扰，指标过多
绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。
不能把这个框框得太满，**事归**事。
把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。
只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。
否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。
第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定
绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。
对于某项任务，大概15%-20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。
根据这样的难度设定指标就差不多了。
同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。
公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。
另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像变革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。
这样成功的几率会高很多。
第七大困扰：考评者的主观影响
考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。
当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。
指标要尽量避免或减弱考评者的主观影响。
第八大困扰，考评结果运用不良
考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。
一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。
但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。
而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。
这样的考评当然有问题。
所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。
还要和对员工能力的评定结合起来。
员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。
第九大困扰，缺少绩效分析
企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。
考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。
而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。
考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。
整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。
然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。
第十大困扰，迷信
没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。
做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。
不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。
第二，迷信明星企业。
第三，迷信商学院、教科书。
管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。
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年轻人不要试图追求安全感，特别是年轻的时候，周遭环境从来都不会有绝对的安全感，如果你觉得安全，很可能暗藏危机。
真正的安全感，来自你对自己的信心，是你每个阶段性目标的实现，而真正的归属感，在于你的内心深处，对自己命运的把控，因为你最大的对手永远都是自己李嘉诚。