人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理
人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合
人力资源的特点:
1.自有性
2.生物性
3.时效性
4.创造性
1.能动性
2.连续性
人力资源管理的内涵:
1. 任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标.
2. 人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励
和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标.
3. 人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整,个人的利益取舍、人与事的配合、人力资
源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术.
4. 人力资源管理不是单一的管理行为,必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效
果人力资源管理经历的几个发展阶段
1. 人事管理阶段
2. 人力资源管理阶段
3. 战略性人力资源管理阶段人力资源管理基本原理
1. 战略目标原理
2.系统优化原
3.同素异构原
理
4.能级层序原
理
5.互补优化原
理
6.动态调整原
理
7.激励强化原
理
8.公平竞争原
理
9.信息激励原
理
10.文化凝聚原
人力资源管理中常见的误区: （了解各误区的基本内含） P14
1. 晕轮效应
2. 投射效应
3. 首因效应
4. 近因效应
5. 偏见效应
6. 马太效应
7. 回报心理
8. 嫉妒心理
9. 戴维心里
10. 攀比心理
第二章围观人力资源投资于管理
影响家庭生育投资的因素
1. 家庭的生育意愿
2. 家庭的生育成本（包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本）
3. 家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用）人力资本投资区分为两类：
1. 通用性人力资本，一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能
力和素质方面进行投资.
2. 专用性人力资本,指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专
用的企业,其市场价值不大或根本没有价值,因而其转移的成本相对来说较大.第三章企业战略与人力资源战略规划
人力资源管理分为 3 个阶段:
1. 招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划）
2. 招聘中的管理（招聘和挑选）
3. 招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）
企业不同发展阶段的人力资源战略核心:
一.初创阶段
特点:
1. 企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的
个人能力和创业激情.
2. 人力资源管理工作处于起步阶段,缺乏实际经验,工作量不大, 但工作难度大,因为其关键
人才的选拔直接关系着企业的成败.
3. 企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理
的主要工作.
此阶段人力资源战略的核心是
1. 吸引和获取企业需要的关键人才,满足企业发展需要.
2. 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展
3. 发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础.
二.成长阶段
特点:
1. 企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要得多,而且要得急.
2. 企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快.
3. 创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放管理已经不再适应
企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展.
此阶段企业人力资源战略的重点是:
1. 进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和
质量的需要
2. 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展.
3. 建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道
.
三.成熟阶段
特点:
1. 企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降.
2. 随着时间的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退.
3. 由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入
企业,若处理不好,很可能造成人浮于事的局面.
4. 各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降. 此阶段企业人力资源战略的核心是:
1. 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力.
2. 吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础.
四.衰退阶段
特点:
1. 企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩.
2. 人力成本突显,企业人力资源经费锐减.
3. 企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,缺乏有效执行,互
相推脱责任的情况经常发生.
4. 企业向心力减弱,离心力增强.
此阶段人力资源战略的重点是:
1. 妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率.
2. 调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重建、延长企业寿命和寻求
企业重生创造条件.
企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标,提高企业竞争力的关键所在
1. 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础.
2. 人力资源战略为企业战略的制定提供信息.
3. 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障.
企业战略分为三类:
1. 低成本战略,指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或
主要竞争对手的竞争战略.
2. 差异化战略,指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略
.
3. 专一化战略,指企业在某个较狭窄的领域内,或是实施低成本,或是实施差异化,或是两者
兼而有之的竞争战略.
制定和实施人力资源战略规划的意义:
1. 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件.
2. 人力资源规划是组织管理的重要依据.
3. 人力资源规划对合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业
经济效益有重要作用.
4. 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展要求,调动员工的积极性.
人力资源战略规划的程序和方法:
1. 信息的收集、整理.
2. 确定规划期限.
3. 根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求.
①人力资源需求预测（有定性方法和定量方法，定性的主要方法有：德尔菲法，定量的方法包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法）
②人力资源供给预测（现有人员状况分析、员工流失分析、组织内部员工流动分析、人力资源供给去到分析）
③人力资源供求均衡分析（供需平衡、供大于求、供小于求、结构性失调）
4. 对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整.
人力资源管理业务外包：是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
人力资源管理业务外包与企业需要: 从人力资源管理的五大块事务性工作（人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置）来看，企业比较干兴趣的是：
1. 员工招聘
2. 员工培训
3. 福利和津贴
4. 薪酬管理
人力资源管理业务外包的优势:
1. 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上.
2. 可以有效地降低和控制企业的运营成本,舒缓资金压力,实现高效运作.
3. 降低企业的风险.
4. 适用于各个不同发展阶段的企业.
5. 能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度,这一点对于管理资源相对不足的中小企业
尤其具有现实意义.
6. 有助于企业留住优秀员工.
人力资源外包的影响因素
1. 环境因素
2. 组织及文化特征
3. 人力资源管理系统
第四章组织发展与职位设计
职位设计的基本原则:
1. 因事设岗原则
2. 规范化原则
3. 系统化原则
4. 最低数量原则
职位设计的内容:
1. 工作内容
2. 工作职责
3. 工作关系
职位设计的形式:
1. 职位轮换
2. 工作扩大化
3. 工作丰富化
4. 以员工为中心的工作再设计职位设计的方法:
1. 科学管理法
2. 人际关系法
3. 工作特征模型法
4. HP 职位设计方法－优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法
5. 其他方法－辅助工作职位设计法（缩短工作周、弹性工作制）
6. 职位设计的操作和容易发生的问题（职位设计时应注意的问题： 1.设计多少个职位,不等
于安排多少个人员,职位数和人数不能混为一谈.2 注意各职位工作的饱和度.3要注意“能及匹配”）
组织结构设计的原则：
1. 目标一致原则
2. 精干高效原则
3. 分工与协作原则
4. 集权与分权结合原则
5. 稳定性和适应性结合原则企业的管理层次一般为 3 层，管理幅度为6-9 人比较合适组织发展的基本内容：
1. 组织方面（主要集中在组织结构的探讨）
2. 员工方面（主要强调以人为中心的理念）
3. 任务、技术方面（强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性
和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展）
第五章员工选聘与面试
招聘的原则：
1. 公开、公平原则
2. 竞争、全面原则
3. 能级、择优原则
4. 低成本、高效率原则
招聘工作一般包括：
1. 招聘决策
2. 人员招募
3. 人员甄选
4. 人员录用
5. 招聘评估招聘团队的组建应该遵循的原则：
1.知识互补
2.能力互补
3.气质互补
4.性别互补
5.年龄互补
内部选拔的途径
有：
1.内部提升
2.内部调动
3.工作轮换
返聘
4.
内部选拔的方法：
1.管理与技能
档案
2.职位公告
3.职位竞标
外部招聘的渠道：
1. 招聘广告
2. 校园招聘
3. 人才中介机构招聘
4. 网络招聘
5. 员工推荐
外部招聘的优点：
1. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
2. 能够为组织带来新的活力
3. 可以通过外部招聘为组织树立良好的形象
4. 可以规避涟漪效应产生的各种不良反应
外部招聘的缺点：
1. 外聘人员不熟悉组织的情况
2. 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解
3. 对内部员工的积极性造成打击
4. 招聘成本高招聘的历史成本核算包括：
1. 招募成本（招募成本=直接劳务费+ 间接劳务费+间接管理费+预付费用）
2. 选拔成本
3. 录用成本（录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等）
4. 安置成本（各种安置行政管理费用+ 必要装备费+ 安置人员时间损失成本）
5. 适应性成本（（负责指导工作者的平均工资率* 培训引起的生产率降低率+新职
工的工资率*职工人数）*受训天数+教育管理费+资料费用+培训设备折旧费用）
第七章职业生涯设计与管理
职业生涯设计的作用：一．职业生涯设计对个人的作用
1. 帮助个人确定职业发展目标
2. 鞭策个人努力工作
3. 引导员工发挥潜能
4. 评估工作成绩
二．职业生涯设计对企业的作用
1．保证企业未来人才的需要
2．使企业留住优秀人才
3．使企业人力资源得到有效开发
职业生涯设计基本理论：一．职业发展阶段理论萨珀的职业发展理论把职业生涯分为 4 个阶段：探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰
退阶段.
二.职业锚理论施恩总结出 5 中类型的职业锚:
1. 技术智能型职业锚
2. 管理型职业锚
3. 创造型职业锚
4. 自助独立型职业锚
5. 安全稳定型职业锚
三.需求与职业的适应
四.兴趣与职业的吻合
五.能力与职业的匹配能力与职业吻合的原则:
1. 能力类型与职业相吻合原则
2. 能力水平与职业层次相吻合原则
3. 发挥优势能力原则
六.气质与职业的匹配
七.性格与职业的匹配
个人职业生涯设计的步骤:
1. 确定人生目标
2. 自我评估
3. 职业生涯机会的评估
4. 职业的选择
5. 职业生涯路线的选择
6. 设定职业生涯目标
7. 制定行动计划与措施
8. 评估与回馈
员工自我的职业生涯管理:
1. 增强职业敏感性
2. 提高学习能力,防止技能老化
3. 维持个人的工作与家庭的平衡
沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径:
1. 发展途径是垂直运动
2. 发展模式像核心集团靠拢
3. 发展途径是在机构内部不同功能部门之间轮换
“玻璃天花板”效应：
“玻璃天花板” 效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。
国外职业生涯开发的新发展：
1. 易变性职业生涯
2. 工作重新设计
3. 弹性工作时间
4. 组织变革带来职业模式变换
第八章员工培训与发展
员工培训的含义：
员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在支持、技能、能力和态度4个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务
员工培训与开发的原则:
1. 战略原则
2. 长期性原则
3. 按需施教、学用一致原则
4. 投入产出原则
5. 培训方式和方法多样性原则
6. 全员培训与重点培训相结合原则
员工培训体系构建的要求:
1. 结合企业文化
2. 紧扣企业目标
3. 强化其他人力资源管理活动的支持
培训需求分析的 3 个层次：
1. 组织分析
2. 工作分析
3. 人员分析
制定培训计划的内容：
1. 选定培训对象
2. 遴选培训者
3. 设计培训课程
4. 选择培训形式和方法
5. 培训时机选择
6. 培训工作组织
培训效果评估的 4 个层次分析：
1. 反映层面评估，是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法.
2. 学习层面评估,它是测量受训人员对原理、技能、和态度等培训内容的理解和掌握程度.
3. 行为层面评估,指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响.
4. 效果层面评估,即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献.
第九章员工激励类型与模式
激励的特性:
1. 系统性
2. 易逝性
3. 社会性
4. 信用性
5. 有限性
激励理论的类型:
1. 需要层次理论（马斯洛将人的需要理论分为5个层次:生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要和自我实现需要）
2. 双因素理论（赫兹伯格把影响因素分为两类:一类是保健因素,另一类是激励因素）
3. ERG 理论（奥德弗认为人有 3 种核心需要:生存需要,关系需要,成长需要）
4. 期望理论（弗鲁姆认为人的工作动机由 3 种因素决定:人关于工作结果的预期,人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期,每种后果对于他们的价值）
5. 激励需要理论（麦克利认为,成就动机具有挑战性,可以引发人的成就感,增强奋斗精神,对人们的行为具有重要的影响作用）
6. 公平理论（亚当斯提出的公平理论,其主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡）
激励的原则:
1. 物资激励和精神激励相结合的原则
2. 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
3. 实事求是原则
4. 公平公正原则
5. 区别对待、适度激励原则
6. 系统性原则
7. 目标结合原则
影响员工激励效果的因素：
一.企业外部环境
1. 经济发展水平
2. 传统文化
3. 社会环境
二.企业内部环境
1. 管理方式
2. 领导方法
三.个体因素
1. 收入水平
2. 受教育程度
3. 年龄与工龄
4. 性格特征
5. 个人价值观
企业文化的功能：
1. 企业文化可以加强企业对职工激励的功能
2. 企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力
3. 良好的企业激励文化有利于降低企业的成本
提高企业文化有效性的基本措施：
1. 从个人愿景到共同愿景
2. 把握方向，塑造整体形象
3. 使命宣言与使命感
4. 发展核心价值观，融入组织理念
企业的整体激励框架大致可分为 3 个层面：
1. 权益层
2. 经营管理层
3. 基层员工
中小企业员工激励措施：
1. 中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式
2. 运用职位,机会和培训激励
3. 运用股权激励
4. 运用企业文化激励
不同年龄阶段的员工激励:
1. 青年员工的激励需求对物质方面的激励需求要更加强烈一些,在薪酬结构方面,对过于优厚的福利等辅助薪酬不感
兴趣,对以股权形式的延迟报酬甚为反感,最求的是明明白白的高工资.
2. 中年员工的激励需求对物质激励与精神激励都平衡需求的胶着状态中,在薪酬结构方面对工资的期望较高,因为这
既是自我价值的承认的表现,也是实实在在的金钱.
3. 老龄员工的激励需求
在激励结构方面,他们偏重于精神激励方面的需求, 在物质激励方面,偏向于对福利保险等刚
性较强的薪酬.
第十章绩效考评与绩效管理
绩效计划的特点:
1. 计划具有明确的目标性
2. 计划具有首要地位
3. 计划具有普遍性
4. 计划具有效益型
绩效计划的内容:
1. 关键绩效指标(KPI)
2. 工作目标设定(GS)
3. 能力发展计划
目标管理的特点:
1. 强调组织计划的系统性
2. 强调目标制定过程本身的激励性
3. 目标管理重视人的因素
4. 目标管理重视成果
目标管理的程序:
1. 确定目标
2. 执行计划
3. 过程检查
4. 自我调节
绩效沟通的原则:
1. 沟通应该真诚
2. 沟通应该及时
3. 沟通应该具有针对性
4. 沟通应该定期
5. 沟通应该具有建设性
绩效沟通的内容:
1. 工作目标与任务
2. 工作评估
3. 要求与期望
绩效考评系统设计的原则:
1. 绩效考评制度化原则
2. 责任与权利相结合的原则
3. 客观公正原则
4. 公开原则
5. 沟通原则
6. 效益原则
考评者的选择:
1. 上级考评
2. 同事考评
3. 自我考评
4. 下级考评
5. 相关客户考评
行为考评法的种类:
1. 交错排列法
2.对偶比较法
3.强制正态分布法
4.记录考核法
5.评级量表法
6.行为观察量表
法 7.强迫选择法
8.关键事件法
9.行为锚等级评价法 绩效考评中的误差校正有1.晕轮效应误差
2.趋中误差
3.过宽 ,过严误差
4.个人偏见误差
5.近期效应误差
6.考核标准变化不定
误差 7.完美主义误差 8.记录效应误差 9.自我比较误
差 10.盲点误差
绩效考评的改善 : 1.组织结构及岗位工作分析
2.业务流程与关键成功因素
3.加强绩效面谈和反馈
4.员工绩效改进辅导 （ 了解指导的方法
P342）
不同类型员工考评模式 : 1.一般营销人员的考评 （ 业绩指标 40%,服务能力 30%,能力考核 15%,态度考核 15%） 2.中层管理人员的考评（管理能力 20%） 3.高层管理人员的考评（业
绩指标 力 20% ，工作态度 15% ） 30%，业绩指标 30%，沟通和协调能力 20%，工作态度 35%，人才培养和储备 20%，危机处理能力 10%，领导能 4.技术研发人员的考评（年度成果 30%，产生价值 50%，技术能力 10%，创新精神 10%） 中小型企业绩效考评的特点： 中小型企业有其特点，比如管理灵活，岗位划分不明确， 工作职责变动较大等，所以中小型 企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 一般而言， 小企业的绩效考评不必做得 太复杂，另外应适当侧重于主观考评。 中小型企业绩效考评的内容：
1.工作总结
2.员工自我评价
3.分类考评
4. 考评沟通
绩效管理的新发展：
1. 自我管理法
2. 计算机的应用
3. 边际员工的绩效管理
第十一章薪酬设计与薪酬管理
目前薪酬体系存在的主要问题：
1. 对薪酬功能的错误定位
2. 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节
3. 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱
4. 薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差
5. 薪酬管理过程不透明，沟通不足
全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系；货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分
货币薪酬体系：
1. 固定薪酬（基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费）
2. 可变薪酬（股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票）
常用的非货币性薪酬工具有：
1. 通过社交增进感情
2. 商品奖励
3. 工作用品补贴
4. 个人晋升与自我发展机遇
5. 带薪休假
6. 旅游奖励
7. 象征性奖励
8. 促进家庭的介入
薪酬成本：狭义的薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款
企业战略薪酬的类型：
一．经营战略与薪酬战略
1. 成本领袖型薪酬战略
2. 创新型薪酬战略
3. 客户中心型薪酬战略二．企业发展阶段与薪酬战略
1. 成长期薪酬战略
2. 稳定期薪酬战略
3. 收缩期薪酬战略
薪酬战略对提升企业竞争优势的作用有：
1. 增值功能
2. 激励功能
3. 配置与协调功能
4. 帮助员工实现自我价值功能
设计和制定企业战略薪酬的步骤：
1. 评估薪酬的意义和目的
2. 开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配
3. 实施薪酬战略
4. 对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
职位薪酬:
职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价,再根据这种评价的结果来赋予承担这
一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度.
\
职位薪酬的优点:
1. 实现了真正意义上的同共同酬
2. 有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低
3. 晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力
技能/能力薪酬的优点:
1. 向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息,激励员工不断开发新的知识
和能力,有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革
2. 有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解
3. 有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作,而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理
职位
4. 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
5. 有助于高度参与型管理风格的形成
薪酬调查的渠道有 3 种:
1. 企业之间开展相互调查
2. 委托专业机构进行调查
3. 查询社会公开信息
销售人员的薪酬体系有:
1. 纯佣金制
2. 纯薪金制
3. 基本制
4. 瓜分制
5. 浮动定额制
6. 同期比制
7. 落后处罚制
8. 排序报酬法
9. 谈判制
薪酬管理的发展趋势:
1. 从“以职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变
2. 内在薪酬的重要性日益突出
3. 绩效奖励计划越来越普遍
4. 团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容
5 跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容
第十二章劳动关系与雇员流出
企业劳动关系的由 3 个要素构成：
1. 主体（劳动关系的参与人）
2. 客体（劳动权利和劳动义务所共同指向的对象）
3. 内容（主体双方的权利和义务）
建立劳动关系的原则：
1. 平等原则
2. 公开原则
3. 互选原则
4. 照顾特殊群体的原则
5. 禁止未成年人就业的原则
6. 先培训后就业的原则
处理劳动关系的基本原则：
1. 要兼顾各方利益
2. 要以协商为主解决争议
3. 及时处理原则
4. 以法律为准绳
5. 劳动争议以预防为主
6. 明确管理责任
劳动争议的原因：
一.宏观方面
1. 劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显
2. 劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套
3. 人们的法制观念淡薄
4. 我国劳动力供过于求
5. 过去劳动关系中长期遗留问题的显性化
二.微观方面（包括企业层次和个人层次）
企业层次的原因:
1. 企业内部劳动规章制度不合理,不健全或不依照合理程序制定
2. 企业法制观念淡薄,人力资源管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练
3. 企业改制和一些企业经营困难导致了劳动争议的产生
4. 一些企业知法犯法造成劳动争议
个人层次的原因:
1.贪图私利,钻企业政策空子的心理
2. 法制观念淡薄
3. 习惯观念制约
劳动争议处理的基本原则:
1.调解和及时处理原则
2.合法原则
3. 公正原则
企业处理劳动争议纠纷的对策:
1.强化劳动合同管理,规范劳动用工行为
2.依法制定内部规章制度
3. 理顺劳动关系,全面深化国有企业改制
对雇员流出进行管理:
一.解雇员工的做法
1.坚持公开、公正和平等
2.依据员工认可的公司规定
3. 有充分的依据
4. 了解和顺应被辞退员工的心理
5 采用正当且恰当的手段来处理
6. 消除员工的心理对抗
7. 不推托，负起责任
8. 果断面对
二.正确对待雇员流失
1.建立离职员工定期面谈制度
2.与离职员工保持长期稳定的联系,掌握其相关情况
3. 实施双向的价值交换和个性化沟通
4. 转变观念,真正视离职员工为企业的现实财富
第十三章人力资源管理效益与发展趋势
人力资源管理效益衡量的主要方法:
1.审计法（审计法的重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果）
2.分析法（考察某一特定的人力资源管理规划或实践是否达到了既
;估计某项人力资定的效果源管理实践所产生的经济成本和收益）
人力资源管理变化的背景:
1.知识经济的发展
2.经济全球化
3. 组织的发展变化（未来企业组织的特点:网络化、扁平化、灵活化和多元化）
4. 工作性质的转变
5. 管理理论的发展
人力资源管理概论
人力资源管理概论 人力资源管理概论 人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，它是一个以人为中心的管理体系，旨在通过合理安排、管理和开发企业内部人员，提高企业的综合素质，实现企业的可持续发展。人力资源管理既有落实企业战略的重要作用，又决定着企业绩效的高低。本文将探讨人力资源管理的概念、特点以及人力资源管理的实际运营。 一、人力资源管理的概念 人力资源管理是一种科学的、系统的管理思维，目的是为企业提供若干关键性的战略性人才，从而帮助企业实现竞争优势。换句话说，人力资源管理是以人才为核心的微观组织管理，是在人的实际需求和经营目标之间实现平衡的珍贵资源的调配过程，旨在提高企业员工的满意度和工作效率，充分发挥人力资源的潜力。 人力资源管理的实施通常会涉及到一系列人力资源相关的功能，例如： 1. 招聘和选择：确定组织中特定岗位的职责和职位之后，就需要招聘、筛选和聘用人员。招聘是企业招聘人才的一系列流程，包括发布招聘公告、收集简历、筛选应聘者、组织面试等。选择是从众多候选人中选择最合适的候选人，包括考虑职位的需求、员工的背景、资质和技能等。聘用是确定最终的聘用决策。 2. 培训和发展：这是帮助员工完成工作任务并提升其能
力、技能和知识的过程，从而帮助他们在组织中更好地发挥作用。培训和发展包括定期进行员工培训、观察员工的表现、实施业务计划等。 3. 绩效管理：绩效管理是通过制定数学精度高的绩效考核标准，对员工工作进行评估，以便确定哪些员工表现优秀，哪些员工需要进一步改进自身表现。绩效管理起到激励优秀员工的作用。 4. 薪酬和福利：薪酬解决员工在工作过程中的经济问题，一般以货币形式给员工，例如工资、奖金等。福利是除了工资之外的薪酬待遇，例如健康保险、养老金、带薪假期、员工关怀等。 5. 离职与人力资源规划：离职是员工自动选择离开工作岗位或是公司强制性解雇员工的状态。人力资源规划是员工供给和需求两者相互关联，不断地制定并调整计划，以适应企业的未来发展。 二、人力资源管理的特点 1. 以人为本：人力资源管理通过管理人员，使其尽可能地发挥其所具备的智慧、创造力和潜力，实现人力资源的最大化利用。 2. 以战略为导向：人力资源管理是企业发展战略的重要组成部分，为企业可持续发展打下了坚实的基础。 3. 多样化的管理项目：人力资源管理涉及到招聘、选择、培训、绩效管理、薪酬福利、离职以及人力资源规划等各个方面，涵盖了企业管理的各个层面。 4. 创造机会和激励：在管理员工时，企业需要不断地创造机会，并通过激励的方式激励员工的积极性和努力程度，激发员工的工作动力。
(完整版)人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点 第一章人力资源与人力资源管理概述 第一节人力资源概述 1、本课程关于人力资源的观点 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源数量的因素 1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源的质量 a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。 即：素质决定质量 b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。3）人力资源和人力资本的计量形式不同： 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平 第一章人力资源管理概述 1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 （1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。 （2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。 2.人力资源的计量 对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。 对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。 3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。 4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。 5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。 6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。 7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。 8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。 9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。 10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。 11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。最终目标：实现企业的整体战略和目标。 12.人力资源管理的职能： 规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋 人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。 人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。这些都是人力资源管理的核心内容和目标。 人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。 人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论-董克用版 一、什么是人力资源管理？ 人力资源管理是一种组织管理方式，旨在有效地利用组织内部的人力资源，以 达到组织的目标和目的。它涉及到员工招聘、培训、福利、绩效管理和员工关系等多个方面，是管理人力资源的全过程。 二、人力资源管理的作用 人力资源管理对于组织的发展具有重要的作用。其主要作用如下： 1.促进员工的发展：人力资源管理过程中，员工会通过培训得到提高， 从而逐步实现个人的职业发展，满足个人的需要，提升员工的职业素质和技能。 2.提高组织绩效：通过人力资源管理，组织可以有效将员工的素质和技 能发挥到最大，最终提高组织绩效，促进组织的成长。 3.保持组织稳定：人力资源管理鼓励员工在组织中的归属感和参与感， 让员工更能愿意留在组织中，提高员工的忠诚度，保持组织的稳定。 三、人力资源管理的步骤 1.人力资源规划：在这一步骤中，组织需要分析其人力资源的差距并制 定计划，以满足组织未来的需求。 2.招聘与选拔：根据人力资源规划的需求，开始招聘新员工，并通过选 拔过程挑选最合适的人选。 3.培训和发展：在新员工入职后，组织需要提供必要的培训和发展计划， 以帮助员工更好地适应和融入组织。 4.绩效管理：根据组织的目标和员工的表现，对员工的绩效进行评估， 以达到激励和管理的目的。 5.薪酬管理：制定合理的薪酬政策，对员工的劳动贡献进行评估和奖励。 6.员工关系管理：处理员工关系问题，维护组织内部的和谐、稳定的工 作环境。 四、人力资源管理的挑战 人力资源管理过程中，可能会面临以下几个方面的挑战：
1.人才招聘难度：不同行业的人才需求不同，需要花费更多的时间和金 钱去招聘到合适的人才。 2.绩效评估的主观性：由于绩效评估的主观性，有可能会导致员工之间 的不公平和不满。 3.员工培训和发展：提供合适的培训和发展机会需要投入较大的资源。 4.技术的变革：技术的发展和变革使得员工需要不断地进行学习和适应， 为人力资源管理带来更大的挑战。 五、 人力资源管理是组织管理中的重要环节，通过人力资源管理的过程，组织可以 更好地利用员工的潜力，实现组织的目标和目的。但是，人力资源管理过程中也面临着许多挑战，组织需要认真应对并解决这些问题。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论 第一章人力资源概述 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力 和脑力的总和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论 认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。 3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识， 经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源 在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素； 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调 动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别） 人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； ①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境 ③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理 人力资源管理的基本职能： ①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划 ②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合） ③员工招聘：招募、甄选、录用 ④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。 ⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇 ⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈 ⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案 ⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 各项职能之间相互联系，相互影响。（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；
人力资源管理概论
人力资源管理概论 人力资源管理是非常重要的一门学科，它涉及到企业的核心资源——人力资源的管理。作为企业发展不可或缺的一部分，人力资源管理涉及到多方面的知识和技能，需要企业管理者精通。本文将从以下方面介绍人力资源管理概论：什么是人力资源、人力资源管理的目的和重要性、人力资源管理的组成部分、人力资源管理的实践过程和未来发展趋势。 一、什么是人力资源？ 人力资源是现代企业中的一种重要资源，它是人才、技术、能力、经验、知识等方面的综合体。人力资源的成功管理可以帮助企业获得更好的业务成果和企业形象。早在20世纪70年代，美国业界已经开始将人力资源作为企业管理的重要组成部分。人力资源管理从根本上说旨在管理和利用组织内的人力资源，以达到企业的经营目标。 二、人力资源管理的目的和重要性 人力资源管理的目的是为了使组织的人力资源达到最佳状态，发挥最大的效用，达到企业所追求的目标。其中涉及到人力资源的招募、培训、考核、激励、晋升、福利、社会保障、绩效评价、离职等各个环节。人力资源管理的重要性在于，首先它是企业能否成功发展的重要因素，同时人力资源管理可以使组织的人力资源的运用更加有效和高效，从而优化组织结构，
提高员工的工作积极性和创造力，改善企业的人际关系，促进企业发展。 三、人力资源管理的组成部分 人力资源管理主要由以下几个组成部分： 招募和选用：通过多种渠道招募和选择合适的人才。 培训和发展：组织内部为员工提供培训和发展机会，提高员工的个人技能和业务能力。 员工激励：通过薪酬、福利制度等方式激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。 绩效评价：通过对员工工作绩效的评估，了解员工的工作表现，为实现企业目标提供参考。 离职管理：对员工离职进行规范，尽量避免员工因离职而对企业造成不利影响。 四、人力资源管理的实践过程 人力资源管理实践涉及到多方面，其主要过程包括人力资源策略的规划制定、人员招聘、培训与晋升、绩效评估、离职管理等。针对不同的企业和组织，实践过程也会有所不同，但从总体来说，人力资源管理的实践也要以企业的实际情况和发展需求为基础，重视从人才的角度去掌握企业发展的方向。 五、人力资源管理的未来发展趋势 随着企业变革的深入，所需的人才也会发生变化，因此人力资源管理需要不断地适应变化，并确保员工具有应对复杂环
人力资源管理概论心得体会
人力资源管理概论心得体会 第一篇： 在21世纪的今天，人力资源管理已经成为企业最重要的资源之一，人力资源管理已经成为企业最重要的管理职能之一。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现，这都有赖于人力资源管理。 经过一个学期的《人力资源管理概论》课程的学习，感觉自身受益匪浅。期间老师对人力资源管理体系进行了详尽细致的介绍，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对人力资源管理方面的认识。我认识到随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升，人力资源不再是传统意义上的单纯人事管理，已逐步上升到了与企业的生存发展密切相关。在企业中，衡量人力资源使用效率如何，就要看对人的能动性、积极性调动的如何，发挥得怎样，如何管理好人力资源，做到人尽其用是人力资源管理的关键。 六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实
现。 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作生产与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。它包括绩效管理概述、绩效计划、绩效跟进、绩效考核和绩效反馈。 绩效评估为企业的抉择提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人士调动。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 大家都觉得人力资源管理很重要，职能很多，但真正抓落实，又觉得无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但职位管理、绩效管理和薪酬管理这“3p”，却占据了中心地位，始终是人力资源管理的核心主线。而这三个“p”中，第一个“p”职位管理是前提，根据企业的生产经营特点和
人力资源管理概论
人力资源管理概论 一、人力资源管理的概念及定义 人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指一组关于人力资源的活动和过程，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、福利和劳动关系等方面。其目的是满足组织对人力资源的需求，实现组织战略目标和经营目标，提高组织效益及员工福利。 二、人力资源管理的起源和发展 人力资源管理起源于20世纪初的美国，它在不断地适应和与时俱进，到了20世纪末，变得更加全面，包括组织结构管理、员工自我实现、组织知识管理及跨国公司人力资源管理等等。 在现代企业中，无论企业规模大小，无论是行业巨头还是初创企业，都重视和实践人力资源管理。现代人力资源管理强调激励员工、关注员工培训、发挥员工潜力，促进员工自我实现。在全球化和信息化的背景下，人力资源管理的重点更多地体现在培养员工的能力和综合素质，以符合企业健康发展的要求。 三、人力资源管理的作用 人力资源是企业不可或缺的资产，是企业核心竞争力的来源。人力资源管理的目的在于通过人力资源的高效运用，促进
企业的发展，实现组织战略目标和经营目标。人力资源管理通过以下方式产生作用： 1. 优化招聘：在招聘过程中，根据企业发展需要以及职 位需求，精准招聘，提高人员的适配度和组织的凝聚力。 2. 提升培训：针对员工的职业发展方向和组织需求进行 培训，提高员工的技能水平和综合素质，提高员工的工作效率。 3. 强化绩效管理：建立科学的绩效考核机制，激励员工 的工作积极性和创造性，提高员工的工作标准和绩效水平。 4. 优化薪酬管理：建立公平、公正、透明的薪酬体系， 使员工获得合理的薪资待遇，激发员工的工作动力和热情，增强员工的忠诚度和归属感。 5. 关注劳动关系：建立良好的劳动关系，加强员工和企 业之间的交流和沟通，维护员工和企业的利益，建立和谐的工作环境。 四、人力资源管理的流程 人力资源管理流程包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、福利管理和劳动关系管理等环节。具体流程如下： 1. 招聘环节：岗位计划制定、招聘渠道策划、简历筛选、面试、体检、入职手续等等。 2. 培训环节：制订培训计划、培训方式和教学内容，实 施培训计划，进行知识传递和技能转移，促进员工的职业发展和能力提升。
人力资源管理概论考试重点
人力资源管理概论复习重点 第一章 1.人力资源和人力资本是一种什么关系 联系:人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的。而且,现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的;人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 区别:首先,在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的。人力资本是由投资形成的,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回,它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源,劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用,它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 其次,两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本强调投资付出的代价及其收回,关注的重点是收益问题,即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源关注的重点是产出问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济发展的推动力有多强。 最后,人力资源和人力资本的计量形式不同,人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本往往与流量核算、存量核算相联系。 2.人力资源的性质 能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性
3.人力资源的作用 人力资源是财富形成的关键要素;是经济发展的主要力量;是企业的首要资源 第二章 1.激励理论有几种类型,每种类型的激励理论的主要内容,对人力资源管理有什么意义 内容型激励理论:需求层次理论(生理安全社交尊重自我实现的需求) ERG理论(生存关系成长需求) 双因素理论(激励因素-保健因素) 成就激励理论(权利归属成就需求) 过程型激励理论:期望理论公平理论 行为改造型激励理论:目标理论 强化理论(正强化负强化惩罚撤销) 意义:有指导意义,了解员工的需求与动机,建立合理的激励机制,最大限度刺激员工的动机,发挥激励的效果 2.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同 马斯洛与ERG 同:马斯洛的生理需求和安全需求与ERG的生存需求类似 社交需求和尊重需求与ERG的关系需求对应 自我实现的需求以及尊重需求与ERG的成长需求对应异:第一,马斯洛认为在同一时间内,有一个层次的需求是发挥主导作用的,ERG 理论认为可以同时有两种或
人力资源管理概论试题及答案
人力资源管理概论试题及答案 一、选择题 1. 人力资源管理（HRM）的核心是： a) 绩效管理 b) 培训和发展 c) 招聘和选择 d) 组织文化 答案：c) 招聘和选择 2. HRM的目标是： a) 提高员工薪酬 b) 降低员工离职率 c) 提高员工工作满意度 d) 辅助组织实现战略目标 答案：d) 辅助组织实现战略目标 3. 以下哪项不是HRM的职责： a) 培训和发展 b) 绩效管理
c) 薪酬管理 d) 销售与市场营销 答案：d) 销售与市场营销 4. 以下哪个是HRM的重要功能： a) 人力资源计划 b) 营销策划 c) 财务管理 d) 生产管理 答案：a) 人力资源计划 5. HRM的四个活动阶段依次是： a) 招聘、培训、绩效管理、员工关系 b) 员工关系、绩效管理、培训、招聘 c) 培训、招聘、员工关系、绩效管理 d) 培训、员工关系、绩效管理、招聘 答案：b) 员工关系、绩效管理、培训、招聘 二、简答题 1. 请简述人力资源规划的步骤。
答：人力资源规划的步骤包括：确定组织的战略目标和需求、评估 现有员工和能力、确定未来的人力资源需求、制定人力资源策略和计划。 2. 解释绩效管理的概念，并列举至少两种绩效评估方法。 答：绩效管理是指组织通过设定明确的目标和标准，对员工的工作 表现进行评估和管理的过程。绩效评估方法可以包括360度评估和绩 效排名法。360度评估是通过多个角色（例如上级、同事、下属）对员 工进行评估，综合各个方面的意见和反馈；绩效排名法是根据员工的 表现进行排名，以确定不同员工之间的绩效差异。 三、论述题 HRM对组织的重要性及挑战 人力资源管理对组织的重要性不可忽视。它通过招聘和选择合适的 员工，培训和发展他们的能力，以及进行绩效管理和员工关系管理， 帮助组织实现战略目标。HRM还可以促进组织的创新和变革，确保员 工与组织的利益保持一致，提高员工的工作满意度和绩效。 然而，HRM也面临一些挑战。首先，随着全球化的发展，组织面 临来自不同文化背景的员工和管理需求的复杂性。HRM需要适应不同 国家和地区的法律法规和文化差异，确保员工的权益和利益得到保障。其次，技术的快速发展也对HRM提出了挑战。HRM需要利用信息技 术和人力资源管理系统来提高管理的效率和准确性。此外，员工的多
人力资源管理概论
第一章人力资源管理基本概念与原理 人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的综合。 人力资源的特点: 1.自有性 2.生物性 3.时效性 4.创造性 1.能动性 2.连续性 人力资源管理的内涵： 1.任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标。 2.人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制 等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。 3.人力资源管理主要研究人一人关系的利益调整,个人的利益取舍、人与事的配合、人力资 源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术。 4.人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效 果 人力资源管理经历的几个发展阶段： 1.人事管理阶段 2.人力资源管理阶段 3.战略性人力资源管理阶段 人力资源管理基本原理： 1.战略目标原理 2.系统优化原理 3.同素异构原理 4.能级层序原理 5.互补优化原理 6.动态调整原理 7.激励强化原理 8.公平竞争原理 9.信息激励原理 10.文化凝聚原理 人力资源管理中常见的误区: (了解各误区的基本内含）P14 1.晕轮效应 2.投射效应 3.首因效应
4.近因效应 5.偏见效应 6.马太效应 7.回报心理 8.嫉妒心理 9.戴维心里 10.攀比心理 第二章围观人力资源投资于管理 影响家庭生育投资的因素: 1.家庭的生育意愿 2.家庭的生育成本（包括直接经济成本、间接经济成本、感情成本） 3.家庭生育孩子带来的效用（包括经济效用、感情效用） 人力资本投资区分为两类： 1.通用性人力资本,一般指企业对于员工在广泛的应用和活动中具有价值的那些能力和素 质方面进行投资。 2.专用性人力资本，指员工所接受的投资专用于某个企业,这种人力资本投资一旦离开其专 用的企业,其市场价值不大或根本没有价值，因而其转移的成本相对来说较大. 第三章企业战略与人力资源战略规划 人力资源管理分为3个阶段: 1.招聘前的管理（工作分析、工作设计和人力资源规划） 2.招聘中的管理(招聘和挑选） 3.招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等） 企业不同发展阶段的人力资源战略核心： 一。初创阶段 特点： 1.企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人 能力和创业激情。 2.人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验,工作量不大，但工作难度大，因为其关 键人才的选拔直接关系着企业的成败. 3.企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理 的主要工作. 此阶段人力资源战略的核心是: 1.吸引和获取企业需要的关键人才，满足企业发展需要。 2.制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用，加速企业发展。 3.发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础。
人力资源管理概论
人力资源管理概论 人力资源管理的概论是什么呢?有没有论文可以分享?看完店铺整理的人力资源管理概论后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 人力资源管理概论论文 现代企业人力资源管理存在的问题及解决方法 随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。要在市场竞争中生存与发展，企业就必须重视人力资源管理。然而，很多企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为这些企业首先要考虑的问题。 一、人力资源管理的定义及意义 (一)人力资源的管理定义： 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。 (二)人力资源的管理的重要意义： 知识经济的兴起和信息技术的日新月异，消除了人类知识、信息传递的障碍，也带来了经营意识、管理观念的巨大转变。随着西方先进管理思想的引进，现代人力资源管理对我国现有的劳动人事管理制度形成了冲击，并将最终取而代之。同传统的劳动人事管理相比，人力资源管理在我国企业的应用刚刚起步，对国外有关理论的认识还停留在“点”的阶段，远未做到系统引进，消化吸收，实现真正意义上的“从劳动人事管理向人力资源管理”的功能性转变。 二、现代企业人力资源管理存在的问题 我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制
人力资源管理概论
一、人力资源的含义是什么? 所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 二、如何理解人力资源的数量和质量? 人力资源数量是标志人力资源总量的基础性指标,是人力资源量的特征。指一国或一地区拥有劳动能力的人口的数量，包括实际就业人口、劳动年龄内的就业人口、家务劳动人口及正在谋求职业的人口等。人力资源质量是国家力力资源总体素质的指标，是反映人力资源质的因素。衡量人力资源质量的指标：1、健康卫生指标2、教育状况3、劳动者的技术等级状况4、劳动态度指标三、人力资源和人力资本是一种什么关系？ 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源就是以人力形式存在的一种经济资源。人力资源的本质是人的能力，与人本身是不同的两个概念。舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力,一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的;另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习形成的。对人力资源进行投资所形成的凝固在人身上的价值称为人力资本.人力资本体现为通过投资使人们所获得的知识和技能，体现为劳动力素质的提高 两者之间的联系首先体现在人力资源这一概念的外延大于人力资本的外延,后者被包含于前者之中，因为人力资本是指人们通过投资所获得的能力，而人力资源是指人们创造社会财富的能力,它包括自然人力和人力资本在内；其次，人力资源的质量与人力资本的存量有着密切的关系,人力资源质量的提高依赖于对人力资源的投资所导致的人力资本存量的增加即人们所拥有的知识和技能的增长。 两者之同的差异,主要体现在人力资源是强调人的能力，将人力看做创造社会财富的一种宝贵资源，将人的能力与社会财富的创造联系起来进行研究；而人力资本则主要从人的能力形成的角度和价值创造角度来看问题,研究人力资源投资对人的后天的能力形成的影响，从投入—产出的角度研究如何提高人力资源投资效益及人力资源投资所引起的人力资本存量的变化对经济增长的重要作用，研究人力资本的所有者对企业收益的剩余索取权等问题。 第二章 一、人力资源管理的含义是什么？ 所谓人力资源管理就是现代的人事管理，是指企业（组织）为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制的活动,以实现企业（组织）的既定目标的管理过程。 二、人力资源管理的职能活动包括哪些方面？他们之间有什么样的关系？ 1、人力资源规划 2、工作分析 3、招聘录用 4、绩效管理 5、薪酬管理 6、培训开发 7、员工关系管理 他们之间并不是彼此割裂、孤立存在的,而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。在这个职能系统中,职位分析和职位评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。绩效管理在整个系统中居核心的地位，其他职能或多或少都要和它发生联系。人力资源管理的其他职能之间同样也存在着密切的联系,录用甄选要在招聘的基础上进行，没有人来应聘就无法进行甄选.
人力资源管理概论复习重点
人力资源管理概论复习重点 第一篇：人力资源管理概论复习重点 人力资源管理概论复习重点 一、名词解释 1、人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。 2、超Y理论：指在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。 3、公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。 4、溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误区之一。 5、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 6、强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。 7、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 8、招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 9、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到
的测试结果的稳定性和一致性程度。 二、简答题 1、简述人力资源分布和结构形式： 人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。 国家的人力资源分布和结构： 1）年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。 2）产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。企业的人力资源分布和结构： 1）年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比例。 2）学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例，其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。 3）职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例。 4）部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。 5）素质构成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现。 2、简述人性假设理论： 人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础，主要包括以下几个理论： 1）X理论：传统的人们对人性的假设称为X理论，类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”。 2）Y理论：与X理论相反，类似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。 3）经济人假设：相当于X理论。 4）社会人假设：强调营造和谐融洽的人际关系在管理中的重要性。 5）自我实现人假设：相当于Y理论。 6）复杂人假设：实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通
人力资源管理概论
人力资源管理概论 第一章 1. 人力资源的含义是什么 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2. 人力资源和人力资本的关系 第二章 1 .人力资源管理的含义 简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 2 .人力资源管理的功能和目标有哪些？ 功能：吸纳、维持、开发、激励 四大目标：1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量，2.为价值创造营建良好的人力资源环境，3.保证员工价值评价的准确有效，4.实现员工价值分配的公平合理 第三章 1．对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种？ （一）、六阶段论 以华盛顿大学的弗伦奇为代表，一些学者从管理的历史背景出发将人力资源管理的发展分为六个阶段。 （1）第一阶段：科学管理运动阶段 （2）第二阶段：工业福利运动阶段 （3）第三阶段：早期工业心理学阶段 （4）第四阶段：人际关系运动时代 （5）第五阶段：劳工运动阶段 （6）第六阶段：行为科学与组织理论时代 （二）、五阶段论 同样是依据管理发展的历史，以罗兰和费里斯为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段。 （1）第一阶段：工业革命时代 （2）第二阶段：科学管理时代 （3）第三阶段：工业心理时代 （4）第四阶段：人际关系时代 （5）第五阶段：工作生活质量时代 （三）四阶段论 持这种观点的学者以科罗拉多大学的韦恩。卡肖为代表，他们从功能的角度将人力资源管理的发展历程划分为四个阶段。 （1）第一阶段：档案保管阶段 （2）第二阶段：政府职责阶段 （3）第三阶段：组织职责阶段
人力资源管理概论彭剑锋
第一章企业核心能力与人力资源管理 第一节企业的核心能力要素与人力资源管理 一.企业的核心能力。 1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。 1-1企业gSftJK长、竟爭优势获取以及企业的核心能刀 企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理) 与外生战略学派。 2. 什么是企业的核心能力(core compete nee,国内又译为核心竞争力)。 美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表 《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。 核心能力四个特征： 第一，价值性(VALUABLE )。价值=收益/成本。收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。VALUABE位例四个特征之首。 第二，独特性(UNIQUE )。 第三，难模仿性(INIMITABLE ). 第四，组织化(ORGANIZED ).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。 3. 企业核心能力的来源---智力资本。智力资本为组织资本和人力资本。 •人力资源以及人力资源管理。 1. 人力资源及其特征。 2. 人力资源管理及其主要职能。本书对人力资源管理概念的定义：
人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。 第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。 一•“战略——核心能力---核心人力资本”模型 1.SNELL模型的主题 2.模型的基本思路和主要内容。 人力资本的分层分类管理与核心人力资本。 企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。只有核心人才是企业知识管 理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。 ® 1 £ Snell 中对人才的分层分类