运营管理第三章流程分析和BPR
运营管理
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
运营管理
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瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
• 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就 是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作 业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间 是多少？工人的时间利用率是多少？
运营管理
3
流程图的描绘
• 什么是流程图？
– 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织 在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。
• 符号说明 – 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 – 三角：代表等待区域或者缓冲库存 – 方框：表示“检查” – 菱形：表示一个“决策点”
运营管理
13
瓶颈和流程能力—continued
• 解答
– 能力计算 流程步骤
填充 构造眼镜 鼻子和耳朵 制造眼睛
涂染 包装 流程合计
计算（个）
6 (7 60)/1.51 680 1 (7 60)/0.22 100 3 (7 60)/0.81 575 2 (7 60)/0.42 100 1 (7 60)/0.251 680 2 (7 60)/0.332 545
– 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应 的产品或服务的类型而确定的
– 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中 的车辆…
运营管理
6
流程绩效的三个主要指标— continued
• 三个基本度量指标
– 库存/在制品 – 流程时间 – 生产率
运营管理
7
流程的律特法则
• 三个指标的关系
– 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算 出第三个指标
添加发声设 备
包装
运营管理
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.332ຫໍສະໝຸດ 玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
运营管理
12
瓶颈和流程能力—continued
• 算例
– 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时 工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一 个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼 镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出 球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体 上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个 工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后， 两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中 工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分 钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装 0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。
– 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间 的关系就非常明确了
• 律特法则
– 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三 者之间联系的规则：
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
运营管理
8
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少 产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的 能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 min{生产设施1的能力，…，生产
设施n的能力} 运营管理
11
瓶颈和流程能力—continued
• 需求约束（Demand-Constrained）
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
运营管理
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
14
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力
– 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那 么：流程利用率=1500/1575=95%
– 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施 的能力
第3章 流程分析
学习目标： 描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则 确定流程的能力和瓶颈 计算流程利用率和能力利用率 流程分析的6步分析方法
了解：
企业流程再造
运营管理
1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难 预测
• 柔性生产
• 混合批量流水线
• 8小时的工作时间按7 小时计算
工序
填充 缝制身体 缝制外衣 粘贴五官
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
运营管理
15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤
计算
填充
1500/1680
构造眼镜
1500/2 100
鼻子和耳朵
1500/1 575
制造眼睛
1500/2 100
涂染
1500/1 680
包装
1500/2 545
流程合计 瓶颈：1500/1575
能力利用率（%） 89 71.4 95 71.4 89.3 58.9 95
运营管理
16
流程分析的6步法
• 画流程图 • 确定每道工序的特征 • 确定工序间的特征 • 确定瓶颈 • 分析流程的产能及每道工序的效率 • 流程改善的措施及建议
– 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表 示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明 了流程单位经过流程的路径
运营管理
4
课堂练习
• 1，绘制玩具小熊的生产流程图 • 2，绘制P44第五题的流程图
运营管理
5
流程绩效的三个主要指标
• 流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转 换为产出而结束流程
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商务运营管理——第三章
3/3/2016
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3.1.6 改进质量的策略
LOGO
业务流程再造（BPR）：为促进实施快速变革而设计的系 统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。{ 改进质量的策略} 战略层次 大道至简 精兵简政
3/3/2016
此处添加公司信息
3.1.7 改进制造过程
3统计数据
LOGO 第 3章
就是把所收集的输出数据中获取的信息，为了与既 定标准进行比较。常常需要用到不同时期的数据 4标准
标准就是一种以文件形式发布的统一协定，其中包 含可以用来为某一范围内的活动及其结果制定规则、 导则或特性定义的技术规范或者其他精确准则，其 目的是确保材料、产品、过程和服务能够符合需要。 标准往往对应该严肃对待的方面（比如机器和工具 的安全、可靠性和效率，玩具，医学设备）有深远 影响。是对结果的一种规定。
3/3/2016
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LOGO
控制过程的种类：P64 1、基本的输入-输出转换过程； 2、基本过程输出的测量过程； 3、报告过程； 4、采取措施的过程。
3/3/2016
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3.1.4 制造控制系统
LOGO
请以利用塑料条生产箱子为例说明： 过程 输出 测量 统计数据和标准 比较 决策制定者
是事物发展所经过的程序及阶段。“过程”，也是将 输入转化为输出的系统。是受到控制的系统的一部分
1 输出
过程的结果并可作为控制的基础，也是完成一个过程 所得出的结果。
2 测量
基于输出收集适当的数据，一般按例行的时间间隔进 行，即对事物作出量化描述。测量是对非量化实物的 量化过程。
业务流程重组6个误区(BPR4)
4
误区三：重设计、轻实施 由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考 和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的 团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司 的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一 点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格 实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果； 否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水 中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下 下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设 计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。
8
本节结束，谢谢大家！
9
7
误区六：内部组织架构重组的完成
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位 变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得 BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年 的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上， 并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其 实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦 到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位； 而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流 程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流 程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实 现“毕其功于一役”。
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
主讲人： 朱宗乾 教授 西安理工大学 经济与管理学院
1
第三章 关于业务流程重组(BPR)
的六个认识误区
近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理 (TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(LeanManufacturing)到供应链 管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业 务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一 流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际 化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似 乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的 基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万 能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企 业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。 研究发现:中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。
误区三：重设计、轻实施 由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考 和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的 团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司 的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一 点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格 实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果； 否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水 中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下 下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设 计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。
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本节结束，谢谢大家！
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误区六：内部组织架构重组的完成
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位 变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得 BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年 的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上， 并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其 实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦 到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位； 而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流 程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流 程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实 现“毕其功于一役”。
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
主讲人： 朱宗乾 教授 西安理工大学 经济与管理学院
1
第三章 关于业务流程重组(BPR)
的六个认识误区
近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理 (TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(LeanManufacturing)到供应链 管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业 务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一 流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际 化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似 乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的 基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万 能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企 业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。 研究发现:中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。
运营管理(第三章流程分析和BPR)PPT课件
– 出现在制品库存的原因
• 推动式生产
• 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工 时间不一致造成的
• 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工 序的过程中累积的库存
-
23
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那 道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存
输出结果
相互作用
-
顾客
33
3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：
• 战略流程－组织规划和开拓它的未来
包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发
• 经营流程－组织实现其日常功能
包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现 金
与收支管理、财务报表
• 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障
包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
-
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流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
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瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入 以及流程具有足够能力），流程就按照需求的 速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
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瓶颈和流程能力—continued
• 算例
BPR(业务流程重组)理论
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念， 强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 点： ① 根本性的重新思考： 对长期以来人们已经熟视无睹的经营过 根本性的重新思考 ： 组织管理模式重新进行思考， 程 ， 组织管理模式重新进行思考 ， 以顾客为中心考虑经营目标 和战略方向， 设计全新的企业经营流程， 和战略方向 ， 设计全新的企业经营流程 ， 并面向经营流程设置 组织机构，实现企业重组。 组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程 涉及到企业的方方面面， 是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员 的重组、 技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 的重组 、 技术的重组 、 组织机构的重组 、 企业文化的重组等等 。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制 充分利用信息技术， 的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术， 实行面向经营过程的团队工作方式； 组织机构扁平化； 实行面向经营过程的团队工作方式 ； 组织机构扁平化 ； 权力下 放，激发员工自主性；推行并行工程。 激发员工自主性；推行并行工程。 实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效 协调。 协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering， 业务流程重组 （ business process reengineering ， 简称 BPR） 是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思 世纪90 和发展能力 ， 于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。 想和方法 。 其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而使时间、 成本、 程进行根本性的思考和彻底的重组 ， 从而使时间 、 成本 、 质量、 服务、 质量 、 服务 、 速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。 根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高 。 “ 根本性 ” 是指企业进行 业务流程重组时， 根本不考虑企业现状， 业务流程重组时 ， 根本不考虑企业现状 ， 而对问题进行根 本性的思考； 彻底性” 本性的思考 ； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行 简单的、 肤浅的改变或修补， 而是抛弃所有的陈规陋习、 简单的 、 肤浅的改变或修补 ， 而是抛弃所有的陈规陋习 、 毫无意义的或效益低下的作业方式， 创造全新的工作方法； 毫无意义的或效益低下的作业方式 ， 创造全新的工作方法 ； 戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃， 而不同略有改善、 长或极大的飞跃 ， 而不同略有改善 、 稍有好转或简单提升 这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点 等，这是BPR的标志与特点。
bpr的实施过程和步骤
BPR的实施过程和步骤1. 引言Business Process Reengineering (BPR) 是一种通过彻底重新设计和重构业务流程来实现持续性改进的方法。
本文将介绍BPR的实施过程和步骤，以帮助组织更好地理解和应用该方法。
2. BPR实施的步骤以下是BPR实施的通用步骤：1.准备阶段：–确定BPR的目标和范围–建立BPR项目团队–收集和分析当前业务流程的数据2.识别业务流程：–识别组织的核心业务流程–确定哪些流程需要改进或重新设计–评估流程的重要性和价值3.重新设计流程：–分析和理解当前流程的问题和瓶颈–开发新的流程方案–制定新流程的目标和绩效指标4.实施新流程：–根据设计的流程方案，进行系统开发和配置–培训组织成员，确保他们理解和适应新流程–逐步转移业务到新流程中5.监控和评估：–设定监控指标，评估新流程的绩效和效果–收集反馈和意见，及时调整流程–持续监控和改进业务流程3. BPR实施的关键注意事项在实施BPR过程中，以下几个关键注意事项需要被特别考虑：•领导层的支持： BPR需要得到组织的高层支持和承诺，以确保资源的分配和项目的顺利进行。
•组织成员的参与：将关键的组织成员纳入BPR团队，并充分利用他们的经验和专业知识。
•风险管理：在BPR过程中要识别和管理潜在的风险，以最大程度地减少可能出现的问题和影响。
•变革管理： BPR通常会引起组织结构、文化和员工角色等方面的变化，因此需要进行有效的变革管理，以使改变顺利进行。
4. 案例研究：B公司的BPR实施B公司是一家制造业公司，他们决定进行BPR以改善其生产流程。
以下是他们实施BPR的步骤：•在准备阶段，B公司确定了BPR项目的目标和范围，并组建了跨部门的BPR团队。
•B公司分析了当前生产流程的数据，识别出了一些瓶颈和问题。
他们发现某些流程不必要复杂，造成了生产效率低下。
•基于数据分析结果，B公司重新设计了生产流程，减少了中间步骤和不必要的审核环节。
生产与运作管理生产运作流程分析业务流程重组(BPR)
再认识流程
优化流程
本章教学基本情况
教学时数：5学时
教学目的与要求：掌握生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素
；生产运作流程的具体设计及分析与改进；了解BPR。
教学重点：生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作
流程的具体设计及分析与改进。
教学难点：生产运作流程的具体设计及分析与改进
❖
一是当一个流程生产多种产品，如
A，B，C三种，计划每种产品生产量为100个，那
么按什么顺序生产好呢？ 批量是1
是
批1A量1B是12C，1A1B1C，
1A1B1C，...;
成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因
此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应
逐步改为工件移动流程。
❖
工件移动的流程可以使机器设备固
定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合
理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序
3.2生产运作流程的类型★ ★
7.成批移动流程和单件移动流程
❖
按照工件或者顾客是单件
的人力、物料、设备、能源等资源要素。
2.产出：产品或服务
3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或
活动。
4.物流与信息流
❖
物流：物料的移动路线
❖
信息流：生产指令和工作规程的
传递路线等
❖
二者可以是分离的，也可以是同
步的
3.4 流程的度量★
3.4 流程的度量★
流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的
概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的 生产能力就是每小时两个。
BPR流程优化培训教材
应建立基于流程的团队组织
关键性的再设计 不是进行肤浅的改变或调整 而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止 联动效应 迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化 环境、技术、观念的不断变化 一个企业的“状态”只能暂时平衡 任何“状态”都存在自身的生命周期 再造和创新是永恒的主题
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
.
30
4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队 组织扁平化 项目管理 团队精神 职能、层级观念的淡化
.
31
4、BPR原则
❖ BPR实施原则 适当而明确的方向 特定而明确的目标 立足于力所能及的条件 对再造过程也必须实施管理
产业革命与管理革命
第一次产业革命 增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命 信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
第三次管理革命 BPR
.
7
1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论 美麻省理工学院1984—1999研究课题
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要 准备不充分 少数人的活动 不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者 盲目否定
流程管理及业务流程重组BPR(doc-9页)精选全文
可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
企业流程再造(BPR)
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。