华为公司：以项目为中心赢得未来
华为企业文化
华为企业文化华为（Huawei）作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有独特而深厚的企业文化。
华为一直致力于打造以客户为中心、人才为核心的企业文化，通过不断创新和持续发展，取得了极大的成功。
本文将介绍华为企业文化的核心价值观、发展历程以及在华为文化中的实践体现。
核心价值观华为企业文化的核心价值观主要包括以下几个方面：1.客户导向：华为始终将客户需求置于首位，不断创新和优化产品、服务以满足客户的需求。
华为的目标是帮助客户在数字化时代取得成功，成为客户信赖的合作伙伴。
2.团队合作：华为强调团队合作的重要性，鼓励员工之间分享知识、经验和资源。
华为认为，只有通过团队合作才能实现持续创新和卓越绩效。
3.持续创新：创新是华为的生命力，华为鼓励员工不断探索和创新。
华为致力于推动技术的前沿进展，不断提供更好的产品和解决方案。
4.诚信尊重：诚信和尊重是华为文化的基石。
华为始终坚持诚信原则，诚实面对客户、合作伙伴和员工。
华为尊重每个人的差异，并为员工提供平等和公正的机会。
发展历程华为的企业文化是在其发展历程中逐步形成的。
自1987年成立以来，华为一直以稳健的步伐发展，并建立了自己独特的企业文化。
在早期的发展阶段，华为主要关注技术创新和产品质量。
公司注重培养技术人才，吸收国内外优秀的技术人才，为产品的研发和生产提供支持。
随着华为逐渐进军国际市场，公司逐渐意识到文化的重要性。
为了适应国际化的发展，华为注重培养员工的国际化思维和跨文化交流能力。
华为还注意到员工参与度和创新能力的重要性，并推出了一系列激励措施，鼓励员工积极参与公司的发展。
在进入数字化时代后，华为对企业文化进行了进一步的调整。
公司提出了构建以数字化、智能化和生态化为核心的企业文化，积极推动数字化转型。
华为致力于打破传统的组织层级，鼓励员工跨部门合作，共同推动企业的发展。
实践体现华为企业文化的实践体现在各个方面。
以下是一些例子：1.内部培训和发展：华为致力于为员工提供广阔的学习和发展机会。
华为企业文化
华为企业文化华为是一家全球知名的科技公司，以其独特的企业文化而闻名。
华为的企业文化是其成功的重要因素之一，它不仅为员工提供了一个积极向上的工作环境，也为公司的发展和创新提供了坚实的基础。
1. 使命和愿景：华为的使命是通过信息和通信技术的创新，推动全球社会的数字化转型，构建一个更加智能、联通和可持续的世界。
华为的愿景是成为全球率先的信息通信解决方案提供商，为全球客户、员工、合作火伴和社会创造更大的价值。
2. 核心价值观：华为的核心价值观是客户至上、团队合作、持续创新和追求卓越。
这些价值观贯通于华为的每一个环节，从产品研发到销售和服务，都以客户需求为中心，通过团队合作和持续创新来实现卓越。
3. 共同成长：华为坚信，员工是公司最珍贵的财富。
华为致力于为员工提供一个公平、公正、开放和有竞争力的发展环境，鼓励员工不断学习和成长。
华为通过内部培训、技能提升计划和职业发展机会，匡助员工实现个人和职业目标。
4. 创新驱动：华为将创新视为公司发展的核心驱动力。
华为鼓励员工勇于创新和冒险，提供创新的平台和资源，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
华为还积极与全球各地的合作火伴和高校进行合作，共同推动科技创新。
5. 社会责任：华为秉承“以客户为中心”的理念，不仅致力于为客户提供优质的产品和服务，也积极履行社会责任。
华为通过技术创新和社会项目，为社会发展做出贡献。
华为还注重环境保护和可持续发展，致力于减少对环境的影响。
6. 全球化发展：华为是一家全球化的企业，致力于在全球范围内推动数字化转型。
华为在全球范围内建立了广泛的合作火伴关系，与各国政府、运营商、企业和消费者合作，共同推动信息通信技术的发展和应用。
7. 安全和合规：华为高度重视数据安全和合规性。
华为采取严格的安全措施，保护客户数据的安全和隐私。
华为遵守各国的法律法规和商业道德标准，致力于与客户、合作火伴和政府保持透明和诚信的合作关系。
总结：华为企业文化的核心是以客户为中心、团队合作、持续创新和追求卓越。
华为项目管理之道
华为项目管理之道一、前言随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键之一。
华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。
本文将介绍华为项目管理之道。
二、华为项目管理的理念1. 客户至上华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。
2. 以目标为导向华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。
同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。
3. 团队合作华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。
4. 不断创新华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。
三、华为项目管理的流程1. 项目启动阶段在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。
在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。
2. 项目规划阶段在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。
同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。
3. 项目执行阶段在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。
同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。
4. 项目收尾阶段在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。
同时，还要总结经验教训并改进管理方法。
四、华为项目管理的工具和技术1. 项目管理软件华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。
例如Microsoft Project、Primavera等。
2. 风险管理工具华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。
例如SWOT分析、PERT图等。
3. 沟通工具华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。
例如电子邮件、电话会议等。
4. 团队协作工具华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢的军训。
这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。
内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。
同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。
其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。
而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。
在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。
陈潺潺华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。
1 建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。
也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。
由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。
2024年华为企业文化
华为企业文化华为企业文化：创新、奋斗、共赢一、引言华为，作为中国科技行业的领军企业，自1987年创立以来，始终秉持着“客户至上、创新驱动、诚信守法、共赢发展”的核心价值观，形成了独特的企业文化。
本文将从创新、奋斗、共赢三个方面，深入剖析华为的企业文化内涵。
二、创新创新是华为企业文化的灵魂。
华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新。
截至2020年底，华为在全球累计申请专利数量超过10万件，连续多年位居全球企业专利申请数量前列。
华为还注重管理创新，推行以项目为中心的组织模式，激发员工潜能，提高企业运营效率。
三、奋斗奋斗是华为企业文化的精髓。
华为倡导“以奋斗者为本”的人才理念，鼓励员工勇于担当、追求卓越。
公司实行末位淘汰制，激励员工不断提升自身能力，为企业发展贡献力量。
同时，华为注重员工培训和成长，提供丰富的内部晋升机会，助力员工实现职业生涯的持续发展。
四、共赢共赢是华为企业文化的核心。
华为秉持开放、合作、共赢的原则，与全球合作伙伴共同构建健康、可持续的产业生态。
公司与供应商、客户、竞争对手等各方建立良好的合作关系，实现资源共享、优势互补。
同时，华为积极履行社会责任，参与公益事业，助力全球可持续发展。
五、企业文化在华为的实践成果六、总之，华为企业文化是其持续发展的重要基石。
在创新、奋斗、共赢的企业文化引领下，华为将不断追求卓越，为全球客户提供优质的产品和服务，推动全球科技产业繁荣发展。
重点关注的细节：创新创新是华为企业文化的灵魂，是华为持续发展的源动力。
在过去的三十多年里，华为始终坚持以客户需求为导向，投入大量资源进行研发，推动技术创新和产品创新，为全球客户提供优质的产品和服务。
一、技术创新1.5G技术：华为是全球5G技术的领导者之一，拥有全球最多的5G标准必要专利。
华为5G产品已在全球范围内得到广泛应用，为全球运营商提供优质的5G网络服务。
2.云计算：华为云业务以技术创新为核心，提供全栈全场景的云服务。
华为的企业使命和战略目标
华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述：发展的原动力。
艰难奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批评：惟独坚持自我批评，才干倾听、扬弃和持续超越，才干更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开辟，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为以客户为中心的案例
华为以客户为中心的案例在当今商业竞争激烈的环境中，以客户为中心的战略已经成为企业取得成功的关键因素之一。
华为作为一家全球知名的通信技术企业，一直秉持以客户为中心的理念，并在实践中取得了非凡的成就。
本文将从华为公司的发展背景、以客户为中心的战略举措以及成效等方面，剖析华为以客户为中心的成功案例。
一、华为的发展背景华为成立于1987年，是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。
在过去的几十年中，华为通过不断创新和持续发展，已经成长为世界前五的通信设备制造商，并在全球范围内建立了广泛的客户网络。
华为的产品和解决方案涵盖了电信运营商、企业、政府机构等各个行业，为客户提供包括网络设备、云计算、大数据、物联网、智能终端等多种产品和服务。
二、以客户为中心的战略举措1. 客户需求调研：华为始终将客户需求放在首要位置，通过深入的市场调研和客户沟通，不断了解客户的需求和诉求，包括技术、服务、价格等各方面的需求。
在产品研发和服务提供过程中，充分考虑客户的意见和建议，确保产品和服务能够最大程度地满足客户的需求。
2. 客户体验优化：华为不断优化客户体验，提升用户的整体满意度。
通过提供更简单、智能、便捷的产品界面和服务流程，提高客户使用产品和服务的舒适度和便利性。
在移动通信领域，华为努力推动5G和物联网技术的发展，从根本上提升用户的通信体验。
3. 服务体系建设：华为不仅在产品质量上下功夫，也非常重视售后服务。
公司建立了覆盖全球的服务网络和客户支持中心，确保客户能够在任何时间、任何地点获得高效的技术支持和解决方案。
华为还提供定制化的解决方案和培训计划，根据客户的特定需求提供个性化的服务。
4. 智能化营销：华为采用智能化的营销手段，通过大数据分析等技术手段，精准定位客户，提供个性化的营销服务。
公司还发展了一系列数字营销工具，包括社交媒体、电子商务平台等，与客户进行更直接、便捷的沟通和交流。
三、以客户为中心的成效通过持续坚持以客户为中心的战略举措，华为在客户满意度、市场份额和品牌声誉等方面取得了显著的成效。
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角
以客户为中心,以奋斗者为本+天道酬勤+铁三角课前阅读文章 •华为“铁三角”是如何炼成的——北非• 编前语：华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
后经过分析，苏丹代表处总结出了导致失利的原因，并形成了自己的一套“打法”，具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”，铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
此文还原了华为“铁三角”形成背后的故事。
••我们为什么会输掉？ •2006年8月，苏丹的太阳炙热烤人，首都喀土穆的气温快到50度了，热浪一波一波地袭来，让人感到缺氧眩晕。
• •在一间像盒子一样的小房间里，十几个男人眼睛红红的。
客户经理饶晓波把头深深地埋在手臂里，从嘴里咬出几个字来：“为什么？我们为什么会输掉！”6月份，苏丹电信获得毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。
华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。
• •代表处立即行动起来，冒着酷暑，克服停水停电的影响，披星戴月干了两个月，结果却是另外一家公司独家中标，华为被彻底排斥在外！“我们几乎没有反应过来”，饶晓波回忆说：“当客户宣布招标结果的那一刻，我们都懵了！这对我们是一个巨大的打击！哪怕客户给我们一点份额，都说明我们还在！但现在，我们彻底出局了！” • •沮丧万分，这群男人把自己关进了房间。
在闷热的房间里，大家不停问：我们为什么会输得这么彻底？我们的问题到底出在哪里？到底该怎样解决？ ••这是真正的原因吗？ • • •2004年，彭中阳被派到苏丹组建代表处。
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华为如何赢得未来——组织级项目管理华为轮值CEO郭平 BY知名研发管理顾问翱翔老师整理【翱翔老师导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为如何赢得未来？依靠组织级的项目管理。
所谓组织级的项目管理就是通过组织的发展和变革（OD），用制度化的方式提高对项目经理授权的效率，规项目管理的过程，减少组织成本和系统成本，激发一线活力，提高运营效率。
以便在互联网这个需求多变的年代实现眼镜蛇管理。
所谓眼镜蛇管理是指：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。
一、为什么要以项目为中心？公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。
在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。
价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。
面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。
二、什么是以项目为中心？1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。
我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。
2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。
代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。
公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。
合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。
3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。
按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。
建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。
但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。
三、以项目为中心面临的挑战经过多年努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两方面已取得明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。
向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。
E公司把项目分为研发、客户和变革三类。
Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目连接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。
项目经理根据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，购买资源，对项目进行端到端管理。
同时，E公司打破部门界限，按能力域进行资源建设，以及时响应项目组需求，提高资源使用效率。
华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动基本上只发生在交付部门部，项目经理获得的授权也比较有限。
业界的项目管理方法如何融入到我们以代表处为利润中心的管理体系中？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面究竟存在哪些具体的差异，这种差异并不一定都是差距，但可以为我们提供思考的方向。
首先，从项目经理授权来看，E公司根据项目角色自动进行授权。
项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，在所负责的业务流程围对采购拥有完全控制权，项目组的考核评价与经营结果直接挂钩。
我们目前是转授权，也就是基于管理者的个人风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的围。
在采购上，我们非常强调流程遵从，采取的是评审组方式加权控制、集体决策，这与E公司有很大差异。
其次，在预算管理权力方面，E公司的项目经理拥有的权力是很大的，在预算围项目经理有决定权。
当然他们的预算水平也很高，预算偏差很小，这是预算管理权力的基础。
我们目前的预算水平还很差，预算偏差超过20%，在这样的基础上行使完全的预算管理权力，进行绩效评价、考核和利益分享，还有难度。
预算管理水平的提高需要漫长的过程。
要做好预算管理，首先必须有坚实的基线管理基础。
第三，在资源保障方面，E公司有比较完善的资源计划和保障体系，项目组以预算为基础获取所需要的资源，系统部和资源部门之间是Buy &Sell的关系。
我们希望未来能够建立一种资源部门努力将人推向项目、个人争着进项目、项目组在项目工作完成后及时释放人员的资源管理机制，提升部运营效率。
但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不一定能获得资源，有时候领导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的手段，因此就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自给自足。
如果我们不能改变目前卖方市场的现状，推行资源买卖会面临现实的障碍。
资源只有过剩才有进步。
因此在资源保障方面，我们不仅要提高计划和预算的水平，更重要的是要建立起公司、地区部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。
四、如何实现以项目为中心？向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构。
在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。
在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：1、沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算管理水平。
这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。
2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等。
3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。
我们要参考业界实践，探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案。
4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。
在代表处的经营管理上，我们要运用组织级项目管理的方法，理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系，并以此为出发点优化计划预算核算体系。
在未来的架构中，代表处是客户组合和产品组合管理的主体，承担公司战略目标实现的责任。
代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，促进优质资源逐步向优质客户倾斜。
系统部是项目群管理的主体，要对经营目标的实现和客户满意度负责。
交付项目组是项目经营管理的主体，基于契约开展高效、低成本、优质交付，达成项目经营目标，对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责。
要实现这三个层次的目标，我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变，这个转变会比较痛苦，也会比较漫长。
我们初步计划分三个阶段来实现：2014年，将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化。
2015年，在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点。
2016年，在试点成熟的基础上，重点推动解决代表处组合管理的相关机制，使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑。
五、对项目经理的要求：今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。
这里我对项目经理也提三点要求：1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务变革的同时，业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求，项目经理要适应未来多样化角色的需要，适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战。
2、方法很重要，但结果更重要。
成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等），也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等）。
3、客户的需求在变化，项目的需求在变化，公司的管理要求也在变化，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要能够适应这种变化，为公司创造价值。
项目经理的发展在华为将进入黄金时代，我希望每个项目经理都能抓住这个机会，在提升自身能力的同时，促进公司长期有效增长！-----------------------------------------------------------------翱翔，交大MBA，土顾问，书呆子。