阿里Review复盘_深度解密
阿里code review指导手册
阿里code review指导手册阿里Code Review指导手册代码审查是开发过程中非常重要的一环。
在代码审查过程中，我们不仅要关注代码的功能实现，还要重视代码的可维护性、可读性和安全性等方面。
为了帮助大家更好地进行代码审查工作，以下是几点建议和注意事项：1. 设定清晰的审查目标和标准在进行代码审查前，要明确审查的目的、审查的标准以及审查的范围。
不同的项目和场景需要不同的审查标准和手段。
例如，对于一个重要的安全模块，我们需要更加严格的参数校验和异常处理，同时需要审查相关的安全漏洞和代码注释。
2. 关注代码的可读性和规范性代码的可读性和规范性对于项目的长期维护和项目质量有着至关重要的作用。
在进行代码审查时，要着重关注以下几点：（1）代码的命名是否规范、清晰易懂，变量、函数名是否与其作用一致。
（2）代码的格式是否清晰，缩进、换行、文本对齐是否符合规范。
（3）代码逻辑是否清晰，代码块是否存在不必要的嵌套、循环或者递归等。
（4）代码是否存在重复或者未使用的变量或者函数。
（5）是否存在表达式不清晰或者代码注释不恰当的情况。
3. 重视代码的安全性在进行代码审查时，要关注代码的安全性，检测代码是否存在安全漏洞和弱点，例如：SQL注入、XSS攻击、文件包含漏洞等。
有关安全方面的问题要及时与开发人员沟通交流，协助其改善代码。
4. 认真对待代码风格在进行代码审查时，要遵循代码风格的约定，保证代码的一致性和可读性。
不同项目有不同的编码规范，我们需要了解并掌握相应的编码规范，并在审查过程中遵循编码规范的要求。
例如，命名规范、代码缩进、注释规范等。
5. 沟通和反馈代码审查是双向的过程，需要开发人员和审查人员之间的沟通和协调。
在审查结束后，需要向开发人员及时反馈审查结果和存在的问题，共同讨论如何改进和优化代码。
对于重大问题，审查人员应当将问题报告给项目负责人，并及时协助解决问题。
代码审查是开发过程非常重要的一环，在开发过程中，大家应当注重代码的可读性、可维护性和安全性，并认真对待代码风格。
阿里人解析最全面的腿部三板斧之Getresult
阿里人解析最全面的腿部三板斧之Getresult！如果你还不知道阿里三板斧，建议先复习一文读懂阿里巴巴三板斧我们直接上菜——腿部三板斧之—拿结果Get result!什么是get result？get result (拿结果)是一个进攻性很强的冰冷字眼，在销售运营团队中浸淫着。
到底什么是一个成熟的商业组织想要的结果呢? 那应该是一个健康的可以持续的，因为我们给客户带来利益并给予客户良好的服务体验之后带来的对我们当下组织商业变现的利益反哺。
把体验和带给客户的利益前提放在前面，我们来谈谈怎么样去拿结果。
拿结果的根本立足点要从人性和人心出发。
尊重”人”为基本前提，这也是原先阿里中供直销拿结果的独特之处，遵循价值观。
只有在此前提下拿到的结果才是良性的，不能为了拿结果而不择手段，野狗肯定是组织第一个手起刀落的对象。
以前有句话叫想成功，先发疯，头脑简单往前冲，对于主管，这一招不再适用。
行动前的思考力变得更重要。
所以我们提出了思辨的执行力，思辨的拿结果，因此沉淀了步步为营的八部曲。
整个八部曲或者叫八段锦，也是一个链接天地人的过程：创造天时：解读和分解，融大势入小势，让整个业务目标和背景更清晰。
建设地利：会sell，会选人，会制定KPI，搭建利于你推动业务和目标的小环境和大氛围融合人和: 会sell帮你承上启下，左右逢源，顺风顺水；向上沟通，要有胆量；平行沟通，要有肺腑；向下沟通，要有心肝。
具体来跟大家理一理这八段锦怎么来落地和执行.。
1、解读目标——把公司的方向变成你的方向很多时候，一线的管理者是要和你的老板一起拼图的，拼公司业务大图，项目大图，业务主管需要主动的去推动项目进展和树立目标，保证与老板的理解是一致的，并达成共识。
2、分解目标及任务-——把团队的目标变成员工的目标你要知道你的员工”他”在想什么?想要什么?在定目标的过程中，互相的信任是前提，而员工对主管的信任度往往取决于主管本身，取决于之前的团队建设，所以这一点很重要。
阿里巴巴国际站复盘问候语
阿里巴巴国际站复盘问候语
一：询盘回复用语
1:您好，有什么可以帮到您？
2:好的，您大概需要多少件？是否有定制要求？
3：您需要定制怎样的接头比如F接头还是其他？线材的材质是否有要求，我们通常配的是“某某规格线材”（增益，频率，定向还是全向）
4：好的，收到，给您核算一下价格，稍等一下。
5：写价格的时候，最好简单列一下客户的需求在旁边，价格写右边。
这样不会错。
回复样板：
您好，久等了，以下是产品报价：
吸盘天线+3米线+F接头：XX元
老鼠尾巴天线+2米线+SMA接头：XX元
您是否需要先打样测试？
如果没有疑问，我帮您起草订单（要有把订单快速抓到手里欲望）6：好的，收到您的信息。
我现在帮您查看交期，请稍等。
7：久等了，根据您的要求，我们工厂大约需要XXX天。
您没有其他疑问，我给您起草订单，付款后，我马上排单给工厂。
谢谢您的理解
二：成交/交货后用语
1：收到您的付款订单，您的订单已经安排了，会尽快完成。
2：您的订单已经发货，如有任何问题请及时联系我们。
3：如果有出现产品售后问题：第一时间了解问题出在哪，然后内部商量好再给出解决方案。
第一时间需要回复客户：收到您的信息，我先把您的问题反馈给工程师，会在今天之内给您答复（万一今天没办法答复了，也要回复客户，让客户知道您的进展）
可以这样回复：不好意思，我们工程师还需要一些时间找出问题点，争取2天内给您具体回复，谢谢理解。
阿里巴巴国际站RFQ跟进总结500字
阿里巴巴国际站RFQ跟进总结500字
这个月的RFQ报价成交率很高，之前一直都是报价完石沉大海，怎么跟进客户都已读不回，或者客户就在没上线过。
图片举例我成交的RFQ的几点共性:
⓪RFQ质量会影响成交结果。
3星⭐是阿里平台认证比较优质的，成交概率会很大。
①发布时间一定是最新最近期的时间。
客户可能在你报价时还在线，可以看到你的报价和你联系，又加大成交概率。
②报价席位剩余的数量挺关键。
越靠前报价，客户越能看到你，而且有的客户需要产品比较急切，如果价格和付款方式运输，和客户达成一致，订单就会很快确定。
③通过客户的邮箱和公司信息。
可能帮助我们做客户背调，更好的分析客户定位，是经销商还是小B买家。
④RFQ页面里客户近期的浏览情况，上线时间，近期询盘产品可以很好的帮助我们在报RFQ时对客户有更多的分析，确保报价的产品和使用图片的精确程度。
8. 阿里的业务团队什么情况下做复盘
阿里的业务团队什么情况下做复盘——陈丽娜大家好，我是陈丽娜。
有12年的HR工作经验，其中在阿里5年，做过集团人力资源部组织文化和淘宝网政委。
今天来给大家分享一下如何通过复盘帮助团队持续进步。
阿里的HR什么时候做复盘复盘，是围棋中的一种术语，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中的招法优劣与得失的关键。
在企业的工作中，复盘就是从过去的经验，总结并沉淀规律性的东西，从而提升能力，实现绩效的改善。
在美国最早采用复盘的是美军，采用的AAR（行动后反思），后来企业也学习这种做法；在中国，复盘用的比较多的企业是联想。
在阿里，复盘也经常用主要是运用一些工具方式，进行集体复盘，复盘的团队就经历的项目、事件、协同等的关键节点和相互作用的维度进行反思，总结经验教训，沉淀过程中的业务能力和有效方式，帮助未来进行业务创新，并积累组织发展的财富。
与一般的复盘不同，阿里的复盘更加注重过程还原，更加关注事情当中的人。
在阿里做复盘，与《第五项修炼》中提到的“团队学习”比较接近，即一个组织要以“深度交谈”为起点，让所有成员都摆明自己的想法，使所有想法在团队中得到自由交流，以便共同发现更为深入的见解，所以也可以把阿里的复盘视为通过团队学习，提升组织能力的有效工具之一。
阿里的HR做复盘有两类，一类是HR相关工作的复盘，另外一类是和业务搭档一起进行业务项目的复盘。
（1）HR相关工作的复盘HR工作的复盘，一种是HR的项目性工作，比如招聘、绩效考核、晋升、调薪、人才盘点等，这些是HR常见的项目。
做完项目以后，项目的负责人会发起，与项目过程中的参与者一起进行复盘。
比如晋升项目的复盘，项目负责人首先会回顾一下当初设计的晋升方案，还原晋升的各个环节设计、规则等，并统计晋升结果数据，收集过程中的典型案例；然后召集相关人员，包括业务部门leader（公司层面就是CEO）、晋升委员会的评委、被晋升的员工等等，进行复盘讨论。
最后总结晋升过程中做的好的，需要改善的，并沉淀成操作文档；同时进一步分析，那些被晋升的人是否代表了组织所倡导的方向；为什么有些人成长的快，有些部门的员工成长的慢；为了帮助员工更好的成长，组织在未来可以加强的事情等等。
企业复盘护盘翻盘案例
企业复盘护盘翻盘案例一、人才复盘人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的业务之前。
做人才复盘，有三个关键环节。
1、基于人才双轨制的晋升、降职和调岗阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴巴管理的基础。
每个人进入公司都有对应的P级或M级。
P序列是专家序列，从P1到P14。
做好自己的业务就可以，不需要带团队。
M序列是管理序列，从M1到M10。
从主管一直到董事长，需要带团队。
这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果。
在世界500强中，百分之七八十的公司都有类似的模型。
有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确，岗位说明中也会写的非常清楚。
才能真正做到科学化管理。
人才复盘的时候，就要基于这套制度，不能是一个员工做得好不好，由主管说了算、老板说了算。
而应该由制度说了算。
每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪。
所以要以制度来激励，而不是简单地以人去管理人。
这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M 转成P，也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员。
不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要注意。
第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干。
因为他享受这种英雄的感觉，享受解决问题带来的快乐感觉。
但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团队一起干，而不是自己一个人干。
第二，新管理者常不会做员工辅导。
你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样，要从一个演员转型成为导演。
第三，分工和授权。
新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等。
在阿里会特别关注这件事情，当有新的管理者诞生时，管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。
阿里复盘会议
鹏谦：人、货、场、体验1、供求升级：高端、礼赠2、会员运营，3、场域：店播，效能、品牌、会员交予的地方；4、消费者体验：在产品、营销，已经成为核心，物流体验时域、未域、场域三个特点：场景、价值创新性、天猫双11乳品双11简单复盘做对了那些事情商家分享：悦鲜活：预售、季卡1、怎么提升流量1）老客进来、2）价格低、囤货装、3）品牌资源加持会员1、身份感2、价值感3、成就感商家分享OATLY场景上的创新及产品迭代商家分享认养一头牛复购率38%渠道新耕消费者深耕、货品深耕推广图片迭代、共创会、激云：天猫食品&汽车行业总经理、物流供应链。
第一点：双11三个关键词：复杂：环境比较负责成长：数字、在食品类目淘系增长不太友好，抖音环比比较差，主要集中在直播纯粹：盘货、囤货、营销，跟商家减负第二点核心的业务模式：1、平台化业务模式2、B2C品牌卖货给消费者第三点：商家可以自由监控、可以复制、可以沉淀：会员、自播；提升优化的第四点：供应链上的优化1、送货上门：每天千万单；2、重货：3、物流的信息接入：旺店通、平台、物流平台链路的打通；影响未来的思考：1、双112、复购、跨品类、客单价淘系的增长点：1、高端消费者人群释放2、预售的增长货品架构的调整小包装高毛利1（旗舰店）+N（多品类品牌）+1（会员体系）头部大客户：上市公司高速成长的品牌：在平台获取更多的增速特色品牌：季节性、地域特色、达人/红人，通过内容、视频、直播；趋势品类、高端化、时令（农历的ip营销）、礼赠：ip跨界1、强化N元N件，推成跨店的2、淘宝和天猫彻底分开3、短视频、直播两个场域扩大化4、会员、新客，改变分配机制流量分配策略：用户规模、结构（新客、高价值新客）、活动度、贡献度基建：1、重货城市仓项目化2、信息接入3、前置履约4、商品标准化品牌自营的准备：市场、供应链、销售强绑定，品牌营销：人群、搜索量、互动；经销商：1、毛利低、经销商选货的逻辑不一样2、品牌主张：主推货款3、经销商一盘货逻辑线上线下是否要做区隔：渗透率：根据渗透率来是否定制1、是不是增长2、是不是冲突3、3、消费者体验的提升4、市场广告费，是不是在线上销售额的提升（感知、搜索、购买）好产品+好供给+营销资源=高增长弱化达人占比，重点在于布局，21年5000w，22年整个双11销售额7600w李佳琦21年占比60%，22年双11 李佳琦30%。
阿里巴巴Review“三板斧”
Review机制对管理者的作用和意义
• Review机制不仅是管理者提升团队效率、获得结果的有效管理工具，对于管理者自身来说，Review也是一 个反思自己、帮助团队成长的重要手段。对管理者来说，Review机制有以下三个重要作用：
• 照镜子 • 每一个员工Review的过程都是管理者照镜子的过程，无论员工反馈公司内训的问题，还是公司流程及制度等
果，管理者就要先了解团队的状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时还需要签署绩效改进书。如果
两?
?
• 策略维度的重点是定标准，管理者要根据团队的实际情况制定出这次任务的标准，然后与团队成员达成共识， 最后按照这个标准判断方式和结果的优劣。
团队维度
• 结果维度和策略维度的Review是从项目或事情的角度来做的，团队维度的Review则是从团 队或人的角度来做的。管理者需要谨记，你对什么重视，就需要对此投入时间和资源，团队 永远是管理者业务的最大保障，所以最需要花时间来沟通。
结果维度Βιβλιοθήκη • 除了对过程数据的抽丝剥茧，结果维度的Review中还有一个重点，那就是对关键指标做提升。在一个时间段
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阿里Review复盘_深度揭秘没有好的过程，不会促成好的结果。
越来越多的企业意识到“追过程”的重要性，而Review正在成为企业追过程的通用手段。
但在实际操作中，很多CEO反映，Review做着做着就沦为一种形式，既看不见效果又费时费力。
如何避免review流于形式？怎样做高质量的review？今天和你分享阿里“Review”秘籍，助力你了解阿里绩效管理的核心秘密。
什么是Review？说得简单通俗一点就是总结。
你每天、每个月、每个季度、每年都有需要总结的时候。
我们起了给这个总结起一个更好听的名字，叫做时光倒流。
假设我们站在月初回到上个月的月初的时候，如果说能够让我们重新来一遍，我们将如何来做这件事情？通常是每个月月初或者是季度开始的时候去Review之前工作的一个状态。
在Review开始之前，我们得要先想清楚整个环节的流程。
第一，目标的设定。
我们要明白我们到底在Review什么？第二，绩效的拆解。
目标设定完是做目标的拆解，拆解完了是绩效的设定，你要设置绩效对应的KPI。
第三，进行Review。
围绕KPI我们才能进行总结。
第四，绩效考核。
有了总结以后，到绩效考核季度我们要做考核。
第五，提升改进。
在考核打完分数后，更重要的是说我们有没有双方共同达成共识的，确定下个阶段需要提升改进的内容。
01Review的周期那么Review应该保证一个什么样的周期呢？有的管理者觉得每个季度做一次Review就足够了，事实上每天、每周、每月、每个季度，我们都需要做Review。
这样才能够保证你在专注业务的过程当中不跑偏，很多的人之所以跑偏是因为每天的To do List（待办清单，以下简称TDL）他没做。
管理层在做每天的TDL 时，需要关注到员工在做的事情，帮他一起总结。
第一，你要看员工每天和每周的TDL，他有没有忽略掉这个月的目标？有没有偏离这个目标？第二，Review的时候就是很重要的点是他有没有符合阶段性的目标？有没有达成目标的节奏？第三，每天有每天的目标，每周有每周的目标，可是我每天要做一些什么样的事情，为我明天或者是这一周的目标打好基础呢？我们每天每周的过程指标完成了没？如果说我们每天每周的过程指标没有完成，其实到了每个月我们是完不成我们个人的目标。
所以Review很重要的点是根据最小单位，每天甚至在临近月底的时候，每半天或每隔几个小时做一次总结。
那么作为HR，这个时候很重要的是配合业务方来做好每天、每周、每个月的总结。
在这个过程当中，需要按照这个每个月的时间周期进行合理的分配。
通常大部分的人在做季度Review的时候会有一个很正式的分数。
为了避免在正式打分的过程中，员工想要的分数和真正管理者给的分数不一致，成为引起冲突的导火索。
我们每天每周每月其实都要去做复盘，我们要跟团队进行沟通。
在沟通的过程当中要跟他讲清楚，什么是公司希望你达到的，什么是你做得不错的，要把这些事儿讲清楚。
02Review的目的Review的目的是我们要充分掌握在某一个阶段各个业务线的业务进展情况，我们首先要了解现状，比如说业务团队、价值观、过程、结果。
有很多公司在做月度review的时候，通常只是把业务的情况讲清楚了。
比如说这个业务目标是什么？目标之下我的策略是怎么定的？有了这个策略以后我做了哪些事情？做了这些事情以后取得了什么样的结果？哪些是在你的预期当中的，哪些不在你的预期当中。
这个过程我们把事件描述的很好，但是这些事它为什么会是这样呢？这事是哪些人完成的？他为什么要这样操作它？在做这件事情的时候他的思考是什么？做了这件事情，对客户有没有好处？这些问题是很多公司没有去深挖的，但是在阿里的Review，除了事情以外，我们更多的强调的是团队。
第一，我们会问在你的这个周期当中团队的表现怎样？团队当中的每一个人是怎么样？你在培养人的过程当中哪些人是你的后备人选，你对他们做了什么培养动作？训练了他们什么样的经验和技能。
在Review的过程当中，你要特别地把这些问题提出来。
第二，在团队当中每个人的价值观是什么？团队中是否有抱怨的、扯后腿的、违反公司的明文规定的事情？是不是有命令不执行或者执行的不彻底的员工？这些价值观上的事情，我们需要一一提炼，再来想出解决方案。
最后，最重要的把团队的事情都讲完了，我们要讲讲被Review的这个人本身。
他的工作思路是什么？他的团队概念是什么？他自己的价值观是什么？他为什么要带领团队这样做而不是那样做？我们要挖掘他内心的那些想法。
有了这几个层面上的了解现状以后，我们就对被Review的人团队和目前的状况有更清晰的认知。
接下来我们要总结过去，这部分很重要的有两点。
第一，我们在围绕的他的目标、过程、结果、团队、人员成长和他自身的过程当中，他的成功经验是什么？他有没有值得我们学习的地方？第二，他有没有在做的过程当中出现了问题？分析原因之前，你觉得是问题的地方对方是否认同？很多的时候我们对于同一个问题的看法不能达成一致。
在这个过程当中呢，你会发现在管理上它的复杂性，人和人之间会存在很多分歧。
而这些分歧我们怎么来看待它？这时候可以用螺旋理论来解决这些问题。
除了理论，我们还需要有实战经验，总结过去其实是一门非常重要的管理技能。
当你在总结这一块的时候，其实是要运用心理学，要运用很多的技能，才能够让大家能够达成初步的一致。
总结过去之后，我们要提升未来。
第一，就是将我们过去经验总结出来，设想的这些假想的问题进行实践。
第二，我们要制定下一步的业务计划，如何做启动会议，如何增加新的团队成员，在这个过程当中是很重要的。
第三，你的团队成员培养计划是什么？所有的Review其实都是借假修真。
借业务的假，修人的真。
这里的“人”最好的情况是指三个人。
一是被Review的员工；二是Review的这个管理者，他有没有气量；三是HR，阿里在绩效管理的时候是 1 over 1 plus HR，这个HR也会被修炼得很好。
03Review的流程接下来我们谈谈Review的流程。
首先，Review前要确定谈话的基调。
你和你的HR要确定一个谈话的基调。
比如是严肃加活泼的形式，还是上来就给他一闷棍？还是谆谆诱导的方式。
第二，被 Review他做得好与不好要确定基调，在谈话前不要有惊喜，不能员工自己觉得自己做的很好，但你和HR觉得他不行，这样他会崩溃的。
Review前第一个重要的是业绩数据的结果。
管理者一定是在Review的时候，和对方就业绩数据的结果先达成一个共识，在谈话的整个过程当中才能够更顺畅。
第二，我们要把数据当中的结果放在第一位，过程指标放在第二位。
好的结果和不好的结果，它背后的过程指标是不一样的，那为什么不一样呢？这里就需要一些工作案例。
第三，通过这些案例的背后，你得出来的结论是什么呢？发现了对应的问题，你的改进计划是什么呢？我们通常是说叫做三好一改进。
你得问清楚，在这个过程当中为什么你觉得这是个问题？这个问题的背后真的是你所说的这个原因吗？是否还有其他的原因。
这个过程中你会发现你和员工不一定能够达到共识。
所以在Review之前，你得要准备好业绩数据，相对应的谈话策略你要准备好。
然后还有你邀约他的时间、地点、参加人员。
因为我们Review一些高管的时候，他可能会牵扯到不同的部门，所以有的时候你得要邀请一些别的部门的人一起来参加。
在Review过程中，也有六个很重要的步骤。
第一、创造一个良好的环境。
有的员工其实是蛮好的，但因为Review的时候一排人往那里一坐，气场太强了，最后他结结巴巴的也不知道说些什么。
所以我们首先要创造一个良好的环境，如果他很紧张，我们开场还可以说一些笑话，把气氛缓解下来。
第二，主管要跟他明确面谈的意义和目的。
我们谈Review的时候，跟医生和患者之间的关系是一样的。
真正看病的是医生，可如果说你作为病人跟医生说肚子痛，医生是看不好病的。
医生会继续追问你，请问你的痛的地方是肚脐眼以下还是肚脐眼以上？你说胃痛，那医生一定要摸一摸具体痛的位置是哪里。
紧接着医生一定会问你的痛是绞痛、刺痛、还是阵痛？如果今天这个病人，他说医生你别烦了，我就是胃痛。
这个病是看不好的。
只有病人要回答是说是什么样的痛，医生才能给你对症下药。
所以在这个Review的过程中，我们一定要明确这个背后的目的和意义。
但有的时候管理者说话的方式员工接受不了，即便知道管理者是来帮他的，但是做着做着员工就会跟管理者吵起来了，所以注意表达方式也很重要。
第三，员工自我总结，管理者要适当的回应和探讨。
第四，双方深入沟通，挖掘内心的想法，过程中的策略、困难、心态和成长。
在这个过程当中，我们要学会去探讨。
第五，管理者要学会总结，给予评价和辅导。
第六，要达成共识并确认结果。
这个是Review中的六件事。
而在Review以后，我们管理者还需要继续跟踪他的进度，每天每周每月去跟踪进度，做在岗辅导，这样前中后的一套流程都落实到位，才能够说这个Review是成功的。
04Review的四重心态那么同样是做Review，为什么有的人做得非常棒，有的人只能流于表面呢？这就要谈到Review中的四重心态。
第一重是客套，流于形式。
比如说今天你被做Review，管理者就说一些你想听的话。
因为管理者怕话说重，你的心态就崩了，很容易马上就产生冲突，让Review进行不下去了。
还有一种心态是被Review的人觉得老板今天就想听这个，管理者就会说一堆老板要听的，老板不听的全部不说。
老板本身就很烦，一般来说是不太愿意去听那些令他不舒服的事情。
而且有的时候是他一下子解决不了的问题。
但实际上管理者一天没有收到不好的消息，代表的是你已经离团队很远了。
我们每个人都喜欢听好话，会说业绩比上个月又提升了10%。
但你可能从来不会跟老板说我们的离职率也很高，也不会说多做出来的这10%的业绩其实是从老客户转出来的。
你可能是打了很大的折扣，并不是一个健康的业绩的成长。
这些管理者通常是不愿意说的，不愿意听的。
被Review的人，他知道你不喜欢听什么，就挑一些你想听的给你，双方各取所需。
第二重是争论，直抒己见。
很多的员工在说出他们的意见时，通常会铺垫一句。
我是直肠子，我没有坏心，我说我自己想说的，有可能会得罪你不要见怪。
这种直抒己见往往会得罪另一方，不见得是件好事。
争论是是一件好事，但是争论如果开成批斗会了，那就不是一件好事。
如果你让员工觉得你的出发点不对，让人觉得你已经在说他本身了，而不是在说这件事情，那就会形成一个对立的立场。
管理者为了证明自己是对的，员工就必须是错的。
我们说出这些话来的时候，你就会发现形成了一种对立面，很容易演化成一场剧烈的争吵。
第三重是反思，学习换位思考。
当我们防御的边界被打开，当我们觉得你是病人，我是医生的时候，我们开始了解别人了。
为什么医患关系那么紧张，因为一个医生一天他得要看200~300位病人。