胜任力模型实例

平安保险公司A类管理干部胜任素质模型2002年1月目录一、简介 2二、模型结构 3三、胜任素质定义与层级 5结果导向 6适应调整7监控能力8影响能力9团队领导10组织理解11战略导向12建立创新组织13归纳思维14组织文化认同15积极心态16责任心17重诺言18学习领悟19人际理解20一、简介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。

储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。

为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。

胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。

“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。

胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。

A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。

模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。

分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。

该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。

该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。

平安各级管理干部提供了大量的客观数据。

通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。

二、A类管理干部胜任素质模型结构A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。

每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。

根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。

胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。

下面是对每个模块功能的描述：追求卓越：结果导向，适应调整，监控能力该模块的三个胜任素质支持管理者高质量的完成工作任务或事情。

组织影响力：影响能力，团队领导，组织理解该模块包括三个胜任素质。

这三项胜任素质影响或支持管理者如何处理好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。

企业家品质：建立创新组织，战略导向，归纳思维该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能力。

基本素质：组织文化认同，积极心态，责任心，重诺言，学习领悟，人际理解该模块包括六项胜任素质。

它们影响在平安管理干部的工作的各个方面的成效。

A类管理干部胜任素质模型三、胜任素质定义与层级胜任素质（Competency）是能够区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作业绩的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。

胜任素质的界定是通过对特定组织或文化环境中的具体工作岗位上，工作业绩出色和一般的人员的可观察的工作行为模式进行比较分析，发现导致两者间显著差别的行为特征。

因此，一项胜任素质实际上是代表着一类可以具体应用的工作行为模式。

层级是胜任素质的一个重要概念。

对于一项胜任素质，根据其行为表现的复杂和精深程度的差异，可分为若干层级。

为了在特定的岗位取得出色的工作业绩，一个人的胜任素质水平往往需要在特定的层级上达到标准。

因此，一个胜任素质模型除了明确所要求的胜任素质外，还包括在每项胜任素质上需要达到的层级。

胜任素质定义与层级将具体描述每项胜任素质所代表的综合性行为模式和各个层级的具体内容。

对每一项胜任素质，胜任素质模型中要求的层级用灰色区域标出。

结果导向把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。

该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。

客观标准可以有多种表现。

例如, 个人过去的工作水平(有改进)，比别人做得更好(竞争意识), 达到自我确立的高标准(自我激励)。

追求独特的成就(创新) 也是结果导向的表现。

层级1.表现出把工作做好的愿望。

想把工作做好或做对。

对浪费和低效率感到不满和沮丧(例如, 抱怨浪费时间)。

在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。

2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。

可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。

(第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。

3.改进工作成绩。

对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。

第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。

(例如, 采取行动增加收益, 但是没有订立收益增加百分比的指标)。

4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。

"挑战性" 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。

如果不努力, 成功的可能性为一半一半。

第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。

(如果所定目标太容易或太难, 则为第二级。

表明一个人有要求进步的具体标准)。

5.对行动或决策的后果做成本--效益分析。

以最经济的做法达到高标准。

在对投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。

明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析。

6.经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。

为了提高效益(例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。

适应调整外部因素变化时，个人行为能做出相应的调整。

能够在变化的环境中有效的工作。

和不同的个人和群体相处工作的能力。

适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见和观点。

主动改变方法以适应客观环境的要求。

容易接受对自己的工作要求方面的变化。

层级1．表现灵活：面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。

面对不同的意见和观点，表示自己的观点是可以讨论的2．愿意理解：面对不同的证据和信息，愿意去理解他人的观点和看法，愿意改变自己的观点和看法。

分析周围的变化情况，判断自己需要怎样调整。

3．变通执行：根据具体情况和期望达到的目标，对规章制度和工作流程变通执行。

为了完成任务或达到组织的目标, 适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。

4．改变做法：不受常规惯例的限制, 根据具体情况和条件, 决定需要采取的行动。

采取适合个人情况和客观环境的做法。

(如果不能确定是否做了显著的调整, 记分为第三级) 5．调整战略：对工作计划, 行动方案, 预期目标, 或特定项目进行全面的修改和调整以适应具体环境的要求。

为了适应某个特殊情况, 对自己的组织或客户公司做局部的或暂时的调整。

监控能力从维护组织利益，促进工作的角度出发, 运用职务权力或凭个人意志, 以强制的方式让别人按照自己的意愿做事，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。

该素质有“你必须这样做”的意思。

这种意思可以表现在对别人说话的口气中。

口气可以从坚定, 直截了当, 强求, 必要时甚至威胁。

层级1.下指示：给予直截了当的指示。

清楚地表达自己的要求。

明确地将简单重复的工作交给别人去完成2.设界限：按照自己的意志对他人的行为设定界限。

人为地制造障碍以限制他人的选择范围, 从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要的支持和资源。

对自己认为是不合理的要求坚决地说"不"。

3.定标准：单方面地设定高标准并要求别人在工作中达到。

坚持要别人做出出色的成绩,达到高质量, 或提供全力以赴的支持。

以"少说废话" 和"我说了算" 的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望。

4.加压力：采用公之于众或随时监控的方式, 以明确的公开标准或要求监控别人的表现。

(例如, 将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上, 用红笔标出没有达到预期指标的人名)。

5.扮黑脸：公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现。

直截了当地或用威胁的口吻告诉别人达不到要求的严重后果。

用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题。

影响能力想说服, 影响, 感动别人的倾向和行动。

其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算, 给别人留下特殊的印象, 或诱使别人采取特定的行动。

层级1.影响意愿：表示想要影响别人的愿望。

对名誉, 地位, 和外表的关注。

但是没有表现为具体行动。

2.直来直去法：采用单一直接方法或论据进行说服(例如, 讲大道理, 指出对别人的切身利益的影响, 使用具体例子, 利用视觉效果, 作演示等)。

没有表现出设法使自己的影响说服适应被影响对象的水平或兴趣。

3.简单多元法：采用两种以上的步骤或论据进行说服。

仍然没有表现出有意识地适应被影响对象的水平或兴趣的努力。

第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据。

在讨论或报告时, 能提出两种以上的论据4.对症下药法：调整报告或讨论的形式及内容, 使之适合被影响对象的水平和兴趣。

估计某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。

采用经过周密思考的戏剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。

期待并准备应付别人可能会产生的反应。

5.巧借力法：使用连环套的方式对目标施加影响。

为了提高接受程度，寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，通过他/她把自己的观点告诉别人(例如：清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况, 乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生的影响, 等等)。

通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况。

6.大师手段：与关键人物结成政治联盟。

采用幕后交易的方式获得支持。

通过有选择性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。

有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。

团队领导该素质包含有领导他人的愿望。

领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。

但是也不能一概而论。

在这里, 一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。

层级1.掌握会议：能够说明会议的日程安排和目标, 掌握时间, 分配任务等。

2.传播消息：作为一个领导, 主动让将会受到影响的人员了解某项决定的内容。

即使并没有被要求去通知这些人。

确保自己领导的群体了解到必要的消息。

向大家解释做出一项决定的原因。

3.维护群体：保护自己领导群体和它的声誉。

确保群体的需要等到满足。

为群体争取所需要的人力和物力资源, 及有关信息等。

4.建立威信：使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标, 做出的安排和决定等。