胜任力模型
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胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
2
选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
7
使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
1
初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
胜任力模型
（A）战略知识
胜任力模型（知识部分）
（B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管 理（CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与 调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与 销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识
胜任力模型（知识部分）
（C）人力资源知识
• 知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识 是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低， 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作 成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力 模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就 不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
胜任力模型（知识部分）
（D）财务知识：包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B、工 业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本 会计；D、审计学；F：金融证券、投融资管理。
胜任力模型（知识部分）
（E）法律知识：包括：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、 专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、 证券法及国家相关规定。
研发序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
制造序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
胜任力模型（技能）
胜任力模型（知识部分）
（B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管 理（CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与 调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与 销售技巧；D类：国际贸易。F类：竞争情报知识
胜任力模型（知识部分）
（C）人力资源知识
• 知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识 是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低， 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作 成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力 模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就 不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
胜任力模型（知识部分）
（D）财务知识：包括A、会计学原理、统计学原理、税收；B、工 业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C、管理会计、成本 会计；D、审计学；F：金融证券、投融资管理。
胜任力模型（知识部分）
（E）法律知识：包括：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、 专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、 证券法及国家相关规定。
研发序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
制造序列胜任力模型
内容
1、胜任力模型及构成 2、高管人员胜任力模型 3、管理序列人员胜任力模型 4、财务序列人员胜任力模型 5、制造序列人员胜任力模型 6、研发序列人员胜任力模型
胜任力模型（技能）
胜任力模型
胜任力模型
胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作角色中的能力和素质的模型。
它基于对所需的技能、知识、经验、特征和行为的分析，用于确定一个人在特定工作角色中是否具备足够的胜任力。
该模型一般包括以下几个要素：
1. 技能和知识：指个人在特定领域或工作角色中所需的技术和专业知识。
这包括具体的技能、学习能力、专业知识和技术能力等。
2. 经验：指个人在相关领域或工作角色中积累的实践经验和成功经验。
这包括在类似的工作环境中所获得的经验和成就。
3. 特征和个人素质：指个人的个性、态度、价值观、动机和特质等方面的特点。
这些特质决定了个人在工作环境中的主动性、适应性、团队合作等方面的表现。
4. 行为和能力：指个人在工作中所展示的行为和能力。
这包括个人的沟通能力、决策能力、问题解决能力、领导能力等。
胜任力模型常用于招聘、员工评估和绩效管理等方面，通过评估个人在不同的胜任力要素上的表现，来判断个人是否适合特定的工作岗位或角色，并制定个人发展计划和培训需求。
胜任力模型
B
24
B
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B
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B
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工 作 技 能
B
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B
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
B
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
B
20
职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
B
4
起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力通用“五力”模型
胜任力通用“五力”模型
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
1
胜任力等级（分数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
序 号 胜任力 维 度 胜任力特质 把握需求 1 洞察力 大局观 价值取向 2 驱动力 追求卓越 情报收集 3 决断力 结构性思维 敏锐决策 计划管理 4 推动力 资源整合 促成结果 5 应变力 平常心 最后等级（分数） 1、胜任力：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人 条件和行为特征。 一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。既然是深层次特征， 那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观 说 察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范 明 畴，而是属于岗位任职资格范畴。 另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特 征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现 优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀； 而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
2
1
胜任力等级（分数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
评价 结果备注来自必须理解该事情 的真实内容。
要决定处理该事 情的出发点和目 标。
要收集、分析信 息，并作出决策。
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。 在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
此外，胜任力是刚性不变的。固然，有些时候看起来绩优人员比一般人 员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备 同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。 2、经常在新闻上看到，国外某著名企业 CEO 跳槽到另一家不同行业的 跨国企业担任 CEO，并取得不菲成绩。这意味着什么？这无疑证实了胜任力 与知识、专业等无关，并且不同企业的领导者岗位其胜任力结构应该是类似 的，甚至是相同的，同理类推，不同企业工作使命相同的岗位的胜任力结构 也是相似或一样的。 3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。 胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。 4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
第四章胜任力素质模型
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
18
四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
19
建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
26
不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
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能够发表在业内获得关注 和认可的调研和分析报 告，是业内的专家
通过调研报告，以及执行结 果判断；
•知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰描 述出客户的原始需求，但 需要在指导下完成功能特 性的设计抽象工作
•熟悉产品规划的方法 论，掌握了相关的规划工 具，可以独立开展一个项 目功能特性的提炼和设计 规划，给出合理的版本计 划
•对互联网/移动终端/移 动通信网络等领域相关核 心技术的核心内容有比较 深入的了解和掌握，能够 根据最新技术的发展，结 合产品自身的特色把技术 转化为产品竞争力
通过列举自己掌握的知识点 、考试认证、培训记录，形 成的技术对产品产生影响的 总结，或者相关技术负责人 评价结果判断；
技能
通用技 能
10 11
全面项目管理能力。 •对相关产品的业务和技 术、运营都有一定了解， 能够指导协助各业务负责 人优化和完善工作方法和 工具，提升工作效率； •能够不断总结项目实践 过程中的优秀实践，行成 系统化的可重复使用的知 识成果
通过项目案例举例，以及产 出结项报告判断：1、项目计 划是否清晰，有效；2、是否 能有效的按计划达成工作。
•能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项 目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在 活动过程中充分预见可能 出现的问题，并提前确定 相应的防范应变方案措施
•能根据既定的业务目 标，独立组建项目组，策 划项目组业务工作及监控 点的控制指标，并能有效 协调资源过程中的矛盾冲 突，保证计划的执行落 地； •能识别出工作可能的风 险项，并提出有效的预防 和规避措施。
熟悉相关行业的产品形 态，同时对某个产品领域 有深入的研究和产品规划 成功实践经验，能够对产 品发展方向进行研究规划
对相关行业的发展有自己 独特的见解和分析，并有 成功的产品实践经验。
是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内有 影响力的有关行业发展的 分析报告。
通过产出的分析报告判断； 如：列举并提交过往1年中所 接触并了解的互联网产品、 厂商及相关分析报告，撰写 的竞品调研报告等。
产品族_P01_产品设计序列胜任能力标准
维度
一级分 类
序号
评估 要素
简要定义
1
分级特征
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达标/认证要点
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通用知 识
必备 知识
专业知 识1 2来自公司认 知了解公司的业务 、战略、政策、 流程等。(深度/ 广度分级)
·了解公司业务及特点 ·理解公司在相关职能领 域的政策及流程
·理解公司业务运营模式 ·熟悉公司在相关领域的 政策及流程
了解Client/Server/后台 /移动终端设备/带宽等的 技术基础知识，对其中的 某个方向比较熟悉，知道 其在产品中的表现形式和 对产品特性的潜在影响
了解Client/Server/后台 /移动终端设备/带宽等的 技术基础知识，对多个领 域有清楚的认识，并能够 在产品特性中进行区隔；
•了解Client/Server/后 台/移动终端设备/带宽/ 移动通信网络等的技术基 础知识，对多个交叉的技 术领域的发展有一定的认 知，能够结合产品，形成 有益的设计方案。
能够结合数据分析理论和 公司的业务特点，总结过 往成功实践，形成公司系 统化的数据分析模型并使 之信息化，大大提升了公 司在数据分析方面的效率 和质量
通过数据报告，如专项数据 分析报告，数据分析经验总 结报告，以及报告的执行结 果判断；
市场/
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用户调 研与分
析
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产品规 划能力
具备基本的调研常识，能 够在指导下完成调研的任 务
•能够综合运用理论知识 和过往实践，通过创新性 的思考和思维模式突破， 制定差异化的、有内涵的 商业化、营销、推广策 略，取得超出预期的实际 效果
•能够制作针对高层或特 定客户群的报告，内容完 善、观点新颖、重点突出 、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行主 题陈述，宣讲具有较强的 引导性、感染力和说服力
熟练掌握数据统计工作原 来及分析方法，并能根据 不同的目的、选择数据不 同的纬度、使用最合适的 方法及其组合，对数据进 行综合的数据挖掘，找出 内在的隐性规律并给出有 价值的分析建议报告；
能够结合数据分析工作要 求，独立规划和设定新的 运营数据，通过建立有效 的数据采集的方式和方 法，并给出影响管理决策 的分析报告
产品设 计能力
(含用户
3 产品和商
业产品等 产品类 型)
用户/
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客户需 求理解
和实现
运营风 5 险预测
与控制
•具备一定的专业知识和 技能，擅长某些方面的产 品设计和策划技巧，能在 别人指导下完成产品局部 功能或者小型产品的设 计，能使用文档清晰的向 他人表述相关设计思想和 内容
•熟悉某个专业领域的产 品设计方法和技巧，能更 好的理解和结合产品整体 设计思想，独立高效的完 成相关的设计任务，并能 形成自己的经验积累
熟练掌握调研与分析的基 础理论、方法和工具，并 独立负责过完整的的项目
能够结合项目的特点，合 理选择调研对象、调研方 法和工具，通过分析得出 事实证明是准确的调研结 论，并成功主导过多个项 目的调研任务
通过设计差异化的问卷和 对关键细节的的深入挖 掘，发现并捕捉隐性需求 和新的利润增长点，并成 功转化为产品特性
•熟悉并掌握收集用户需 求的理论、方法和基本技 巧 •能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任务
•能够准确识别客户需 求，主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影响
•借助科学的分析和对产 品的感觉，能够在众多的 需求中准确识别关键需求 •充分理解客户体验的必 要性，并能够合理控制的 节奏，通过用户体验细节 的捕捉，深入挖掘对对产 品有价值的隐性需求
•成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体设 计工作，能够在专业设计 领域取得公司乃至行业的 充分认可，成为知名的相 关专业设计专家
通过产出的具体功能/业务/ 产品/专利发明判断;商业产 品还需通过如营收数据和投 入成本数据等判断。 如： 列举并提交过往1年中完成的 产品需求说明书等产品设计 文档；产品设计效果文档； 研发结果等
•能够结合用户心理学从 不同纬度对客户需求进行 识别和分析提炼，并体现 在产品的差异化的特性 中； •能够系统性的引导客户 需求的表达和表现，准确 定位和传递客户需求信息
•能够结合客户现实需 求，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求的 产生及延展，进而达到创 造客户价值的目标 •通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动用 户需求和确保忠诚度的目 标
通过产出的具体报告和所负 责相关产品运营数据判断； 如：提交识别关键需求的案 例和经验总结；用户行为/心 理分析报告；产品需求说明 书等。
•有丰富的危机处理和风
•了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以识 别互联网产品运营过程中 最常见的风险
•能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因，并 通过分析提出合理的控制 策略和方法，规避风险的 发生或弱化不利影响
通过列举个人撰写的重要工 作产出文档判断。
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用项目化的方法 规划资源，推进 •熟悉项目管理基础知识 项目化 工作。(以项目 和和核心管理控制点。 管理 复杂程度，风险 •能够进行简单项目的计 控制的预见性等 划跟踪和监控 分级)
•在有限指导下能组织实 施小型项目，在计划执行 方面有比较多的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点，并 按实际执行情况及时修正 项目计划 •项目中能够判断问题的 重要程度并解决一般难度 的问题
•在复杂多变的情况下，
•洞察行业趋势，在复杂
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业务推 动能力
将工作任务转化 为具体行动，制 定周全计划，按 照计划调动、协 调内外部资源， 推进工作任务按 时完成并达到预 定目标。
•针对目标和内容明确的 多项活动，实施监督、控 制并推动目标达成。
•围绕业务目标，通过系 统分析选择有效解决方 案，有效组织内部分工与 合作 •采用系统化的管理方式 推动业务开展，而非经常 性地处于临时性的应急状 态
•有丰富的产品推广经 验，能够结合锁定的目标 客户、产品的特质、公司 的品牌等，主导产品的商 业化、营销策略、核心市 场推广活动策划的确定， 并推动协调相关工作执行 落地。
• 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议和外部 重要客户进行主题陈述， 正确、清晰地讲解和表达 内容 •策划和组织报告、文案 、软性文章的编写和审核
•有良好的用户需求分析 经验，熟练掌握业务建模 的方法，能独立完成一个 产品的系统规划工作，并 能结合开发资源有效安排 和调整开发和发布节奏， 确保产品在不断满足客户 需求的同时，保持在市场 上的竞争差异性
•具有丰富的产品规划理 论和实践经验，能独立完 成产品的长期及短期规划 设计，提炼关键功能特 性，结合市场竞争及产品 目标制定可操作性强、用 户快速体验的版本节奏和 发布计划
产品营 销与推 广策略
文档撰 写与宣 讲能力
胶片写作、方案 写作、总结写作 、汇报写作、论 文写作、专利写 作。文档/报告 的宣讲
•熟悉所负责产品的特质 及对应的市场推广活动的 主要方式及特点，可以完 成相关市场推广活动的实 施。
•能够在指导下按规范完 成工作文档/报告的标准 化撰写 •能对文档/报告进行准确 陈述与说明
•熟练掌握所负责产品的 推广的模式及方法，能够 独立开展产品卖点、理念 、客户价值等的提炼，可 以协助进行市场推广活动 的策划
•能够制作有针对性的文 档/报告，内容正确、观 点明确、重点突出、层次 清晰 •能够编写技术/产品资料 、专利文档等专业性较强 的文档 •能够在公司内部会议中 或对客户正确、清晰地讲 解和表达内容
•有丰富的相关产品运营 工作经验，能够在计划阶 段对可能出现的风险提前 采取预防措施，并在过程 中进行监测，针对变化调 整控制策略