工程建设项目经理培训教材1
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某工程项目信息技术IT管理教材.pptx
1 、（资源）费用管理 2 、进度管理 3 、质量管理 4 、数据(信息)管理
第四节 计算机工程项目管理的特点
·计算机工程项目管理的特点(p3)： 1 、管理模式、管理制度与计算机管理系统的
匹配； 2 、数据的非实时性； 3 、原始数据的重要性； 4 、处理规则的确定性。
第五节 计算机技术的发展过程
码系统； 5、赢得值管理技术：能进行费用/进度综合控制； 6、风险管理技术：能风险识别、风险定性和定量分析、
做出风险应对计划； 7、沟通管理技术：它是实时通讯工具，不仅能够实现
文字交谈和文件传输，还能提供语音通讯，其强大的 通讯功能适合于公司、承包方等内部使用。关键是项 目经理要制定沟通计划，它能够提高工作效率。 8、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据 库），尽力减少“财随人走”的影响。
第二章 工程项目IT管理系统
第一节 工程项目管理对计算机系统的需求（p5）
工程项目IT管理系统应该具备两种系统： 平台系统 和 应用系统。
﹡平台系统： （1）网络通信系统 （2）数据库系统 （3）群件系统
﹡应用系统
现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术： 1、关系型数据库技术； 2、网络计划（CPM）技术：对整个项目统筹协调； 3、工作分解结构（WBS）技术：使之责任分工明确； 4、编码系统的生成器：能灵活、方便建立本企业的编
第二节 用计算机管理工程项目的流程(p5)（图） 1 、明确项目任务，进行项目分解 2 、确定项目的代码与编码系统 3 、确定项目组织分解结构 4 、落实责任分工 5 、编制进度计划 6 、费用估算 7 、建立执行效果测量基准 8 、对1- 7步内容审核和批准 9 、测量赢得值 10 、记录已完工作量的实际费用消耗 11 、进行费用/进度偏差分析和趋势预测 12 、报告和监控
第四节 计算机工程项目管理的特点
·计算机工程项目管理的特点(p3)： 1 、管理模式、管理制度与计算机管理系统的
匹配； 2 、数据的非实时性； 3 、原始数据的重要性； 4 、处理规则的确定性。
第五节 计算机技术的发展过程
码系统； 5、赢得值管理技术：能进行费用/进度综合控制； 6、风险管理技术：能风险识别、风险定性和定量分析、
做出风险应对计划； 7、沟通管理技术：它是实时通讯工具，不仅能够实现
文字交谈和文件传输，还能提供语音通讯，其强大的 通讯功能适合于公司、承包方等内部使用。关键是项 目经理要制定沟通计划，它能够提高工作效率。 8、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据 库），尽力减少“财随人走”的影响。
第二章 工程项目IT管理系统
第一节 工程项目管理对计算机系统的需求（p5）
工程项目IT管理系统应该具备两种系统： 平台系统 和 应用系统。
﹡平台系统： （1）网络通信系统 （2）数据库系统 （3）群件系统
﹡应用系统
现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术： 1、关系型数据库技术； 2、网络计划（CPM）技术：对整个项目统筹协调； 3、工作分解结构（WBS）技术：使之责任分工明确； 4、编码系统的生成器：能灵活、方便建立本企业的编
第二节 用计算机管理工程项目的流程(p5)（图） 1 、明确项目任务，进行项目分解 2 、确定项目的代码与编码系统 3 、确定项目组织分解结构 4 、落实责任分工 5 、编制进度计划 6 、费用估算 7 、建立执行效果测量基准 8 、对1- 7步内容审核和批准 9 、测量赢得值 10 、记录已完工作量的实际费用消耗 11 、进行费用/进度偏差分析和趋势预测 12 、报告和监控
建筑工程的项目经理与施工人员培训
对施工人员的实际操作技能进行评估 和考核，确保施工人员具备相应的技 能水平。
06
培训资源与保障措施
师资力量
培训师资格
确保培训师具备相关领域的专业 知识和丰富经验，能够提供高质
量的培训。
培训师资质认证
建立培训师资质认证体系，确保培 训师具备专业能力和教学水平。
培训师培训
定期对培训师进行专业培训和更新 知识，提高其教学水平和专业素养 。
04
项目经理培训
项目经理职责与能力要求
01
02
03
04
制定项目计划
项目经理需具备制定项目计划 的能力，包括时间表、预算和
资源分配等。
人员管理
项目经理需具备领导和管理团 队的能力，包括人员招聘、培
训和评估等。
沟通协调
项目经理需具备良好的沟通协 调能力，能够与各方利益相关 者进行有效的沟通和协调。
风险管理
培训教材与设施
培训教材
编写或选用符合培训需求的教材 ，确保内容全面、准确、实用。
培训设施
提供完善的培训设施，包括教室 、实验设备、模拟器材等，以满
足不同培训需求。
培训辅助工具
利用多媒体、网络等辅助工具， 提高培训效果和学员学习兴趣。
培训费用与预算
培训费用
根据培训内容和时间等因素合理确定培训费用， 确保费用透明、合理。
施工人员培训课程设置
安全培训
教授施工现场安全知识和安全操作规 程，提高施工人员的安全意识和安全 操作技能。
质量管理培训
培养施工人员的质量意识和质量管理 技能，确保施工质量和验收合格。
技能培训
根据施工人员的职责和技能要求，提 供相应的技能培训课程，包括施工工 艺、施工机械操作、建筑材料性能等 方面的知识和技能。
项目经理安全培训教材
项目经理安全培训教材一、安全意识的培养项目经理在日常工作中应该始终将安全放在首要位置，树立起安全意识。
以下几点是培养安全意识的关键要素：1.1 理解安全的重要性项目经理需要深刻理解安全对项目的重要性，明白安全问题可能带来的长期损失和不可逆转的影响。
只有将安全作为一项核心价值，才能真正做到事故预防。
1.2 掌握相关法规和标准合理合法的运营需要对相关安全法规和标准有所了解并掌握。
项目经理应该熟悉国家法律法规以及相关行业标准，保证项目在合规的基础上进行。
1.3 建立安全文化将安全文化融入项目管理中，就是把安全作为一个主题贯穿于整个项目的始终。
项目经理需要积极参与并组织各类安全培训，提高团队成员的安全意识。
二、安全管理的要点项目经理在进行安全管理时，应该注重以下几个要点，确保项目的安全运行：2.1 风险评估和识别在项目启动之初，项目经理应该进行全面的风险评估和识别，识别出潜在的风险，并制定相应的应对策略。
风险评估的结果将为项目后续阶段的安全管理提供重要依据。
2.2 建立安全措施项目经理应根据风险评估结果，制定相应的安全措施。
这些措施可以包括设备安全、现场安全、人员安全等方面的管理措施，确保项目在各个环节都具备相应的安全保障。
2.3 保证培训和指导项目经理应及时组织项目成员参加相关的安全培训和指导，确保每位成员都具备必要的安全素养和技能。
培训内容可以包括安全操作规程、应急预案等。
2.4 建立监督机制项目经理需要建立健全的监督机制，对项目的安全进行定期检查和评估。
发现问题时要及时采取措施纠正，并追究相关责任人的责任。
三、危险品管理项目中可能涉及到危险品的运输、储存和使用，项目经理需要重视危险品管理，确保安全。
以下是危险品管理的主要要点：3.1 了解危险品的性质和特点项目经理应对项目中使用的危险品进行全面了解，掌握其性质和特点，以及可能带来的安全风险。
只有了解了危险品的特点，才能有针对性地制定管理措施。
3.2 根据法规执行危险品管理需要严格根据国家法规执行，按照法律的要求进行相关的操作和管理。
工程建设项目经理培训教材
时间管理
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
03-项目经理及fidic合同条件
明列要求
C T
①施工分包合同及管理（招投标及合同管理）
②机械竣工及验收移交（人财物资源及风险控制）。
①指导和服务的资源准备（人力、物力文件手册等）；②考核验收（合格证）； 、 ③缺陷修复（保证期及最终决算）。
三．项目经理的基本职责
1． 受委托全权管理合同项目，对内向公司法 人代表负责，对外向业主负责。 2． 全面负责完成合同规定的目标与任务。 3． 组建、领导并管理好项目组成员的工作。 做到业主满意并受益，保证公司获利、有 信誉。
审核、 确定开 车计划 （初步）
审核、 确定质 量计划 （初步）
审核、 确定财 务计划 （初步）
100%
50
BAC（Budget Cost At Completion） 完成时（竣工）预算费用 EAC（Estimate Cost At Completion） 完成时（竣工）预测（估算） 费用 ACV（At Completion Variance 完成时（竣工）偏差 (合理向内/外提供）
当前检测时 间
ACV
EAC
BAC
CV=BCWP-ACWP SV=BCWPBCWS CPI=BCWP/ACWP SPI=BCWP/BCWS ACV=BAC-EAC ΔH = SV/本月BCWS
ACWP
〈已完工作的实耗费用 〉
（赢得值）BCWP 〈已完工作的预算费 用〉 0 0 1 2 3 4 5 6 7
项目融资
(M)
“ EPC”全功能
〔功能性改制提示〕
(T)
项目服务
全过程 （MEPCT） 全方位 （合同相关范围） （文字及口头） 隐含要求 （惯例与合理） 特殊要求 （非常规）
总承包/交钥匙 / 任何合同方式
某物业公司项目经理素质与能力提升培训教材
创造幸福生活
司的步伐，感受到“大家庭”的温暖。 第四、做好委托方与公司的纽带。因为项目经理 是直接面对业主群体的，有第一手业主资料，因 此，要及时向公司通报业主的各类信息，为公司 签订下一年度合同提供充分的依据；以及物业费 提价的前期调研工作；另一方面项目经理也是公 司形象在业主面前的第一宣传者。
（二）工作计划编制的要求
创造幸福生活
1、实施项目（有内容、有亮点、有重 点）、 2、实施时间（重点有完成时间）、 3、质量标准 4、实施责任人
创造幸福生活
（三）工作计划的实施(PDCA)
计划实施的四个阶段 第一阶段 按计划内容进行实施
创造幸福生活
第二阶段 按计划的要求进行检查
第三阶段 将不合格项进行纠正、培训、整 改。
创造幸福生活
突变应急能力：
1. 预防为主，形成一种机制 2. 应急程序、应急方案必须完善 3. 立足项目实际情况，不能有
“拿来”思想。 4. 好的预案需要实战演练来印证、
修改、完善。 项目经理要具备慌而不乱的能力
团队协作能力：
创造幸福生活
1. 利益共同体 2. 团队与群体的区别（1＋1＞
2） 3. 项目经理在团队中的作用
创造幸福生活
项目经理素质与能力提 升 讲师：副总经理蒯学跃
创造幸福生活
前言
项目经理是一个项目全面管理的核心和焦点， 是公司派驻项目的“CEO”，直接决定了项目的经 营状况以及项目的服务水平，因此项目经理的素
质高低、能力强弱，对整个项目的”全生命周 期”管理结果，起着至关重要的作用。
创造幸福生活
项目经理要管好那几件事情？？？
创造幸福生活
使项目整体入不敷出，业主们是满意了，公司可笑
建筑工程项目管理教材PPT112页bqxp
2.1 项目与项目管理 1、项目 英国标准化协会（BSI）发布的《项目管理指南》一书对项目的定义为：具有明确的开始和结束点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。 2、项目的特点 （1）目的性 （2）寿命周期性 （3）依赖性 （4）独特性 （5）冲突性 （6）渐进明细（也称复杂性）
第二章 工程建设项目管理基础
2、工程建设项目类型
通常分类
分类标准
类 型
住宅建筑；公用性建筑；工业建筑；基础设施和重工业建筑
投资者登记 注册类别
国有、集体、股份合作、联营、有限责任公司、股份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的工程建设项目
我国现行 计划管理体制
基本建设、更新改造、房地产开发投资和其他固定资产投资等项目
第二章 工程建设项目管理基础
咨询是一种专业性的服务事业。
目前在我国实行的建设监理就是一种受业主的委托、代表业主的利益所进行的工程建设项目管理。
7、承包商对工程承包项目管理的特征 （1）承建项目的管理者代表是承包商，目前在我国一般指施工企业 （2）施工项目是工程承包项目的主要管理对象 （3）工程承包项目管理的主要内容是在一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的 （4）工程承包项目管理要求强化组织协调工作
第一章 绪论
1、工程建设项目管理的重要性 （1）工程领域的大量实践活动极大地推动了项目管理的发展，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充 （2）项目管理已经变成了一种系统做事的方法 （3）项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用 （4）实施有效的工程建设项目管理，能更好地把各种专业服务融为一体
第二章 工程建设项目管理基础
2、工程建设项目类型
通常分类
分类标准
类 型
住宅建筑；公用性建筑；工业建筑；基础设施和重工业建筑
投资者登记 注册类别
国有、集体、股份合作、联营、有限责任公司、股份有限公司、港澳台商、外商、个人等投资的工程建设项目
我国现行 计划管理体制
基本建设、更新改造、房地产开发投资和其他固定资产投资等项目
第二章 工程建设项目管理基础
咨询是一种专业性的服务事业。
目前在我国实行的建设监理就是一种受业主的委托、代表业主的利益所进行的工程建设项目管理。
7、承包商对工程承包项目管理的特征 （1）承建项目的管理者代表是承包商，目前在我国一般指施工企业 （2）施工项目是工程承包项目的主要管理对象 （3）工程承包项目管理的主要内容是在一个长时间进行的有序过程中，按阶段变化的 （4）工程承包项目管理要求强化组织协调工作
第一章 绪论
1、工程建设项目管理的重要性 （1）工程领域的大量实践活动极大地推动了项目管理的发展，随着社会进步和现代科技的发展，项目管理不断得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充 （2）项目管理已经变成了一种系统做事的方法 （3）项目管理给传统管理模式带来了变革和挑战，得到了前所未有的认可，并得以持续的发展和应用 （4）实施有效的工程建设项目管理，能更好地把各种专业服务融为一体
工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)
了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
Back 2019年2月15日星期五
第三节 项目中几种重要的沟通
二、项目管理者与承包商的沟通
1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及 职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体 说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的 一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了 解情况，以作出正确的决策；
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
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第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
Back 2019年2月15日星期五
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进 行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解 释和澄清。
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资 源和服务。
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
2019年2月15日星期五
第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难
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输入
1.项目活动一览 表 2.项目约束条件 3.项目假设条件 4.项目资源要求 5.项目资源能力 6.历史资料 7.已确定风险
工具、技术
1.类比估算法 2.定额估算法 3.专家评定法 4.预留时间
输出
1.项目动活周期 估算
2.估算的基础 3.修改后的项目
活动 一览表
输入
1.项目网络图 2.活动周期估算 3.资源要求 4.资源组合说明 5.项目日历 6.项目约束条条 7.项目假设条件 8.提前和滞后 9.风险管理计划 10.活动特性
项目风险管理；
项目采购管理。
概P22
项目管理按管理功能（知识领域）划分
项目综合管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制
项目范围管理
项目进度管理
项目启动
项目活动定义
项目范围策划
项目活动的排序
项目范围定义
项目活动周期估算
项目范围验项证 目活项动目定进度义计划过编程制
项目范围变更控制 项目进度控制
3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为 项目实施过程中工程公司与业主之间工作 联络的依据。
项目协调程序内容举例
概P57
1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、 电话、电传、E-mail等。 2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的 时间和方式。 3. 列出采用非常规标准的内容。 4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。 5. 说明承包方向业主发送设计图纸和的内容、时间、份数和 发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、 标志、收件人姓名和地址等。 6.确定变更程序。 7. 确定采买、催交、检验、运输工作范围。
项目质量管理
项目质量策划过程 项目质量保证过程 项目质量控制过程
项
目
活
项目质量保证过程.
动
实施过程组
强
度
项目质量策划过程
启
策划过程组
动 过
项目质量控制过程
程
控制过程组
组
开始 阶段
时间
补概P23
结 束 过 程 组
结束 阶段
概P22
美国项目管理学会 (PMA) 进度管理
1, 项目活动定义过程 2, 项目活动的排序过程
主要特性：临时性、渐进性、独特性
概P3
项目管理 （Project Management ）
项目管理是把管理的知识、技能、 工具和技术应用于项目活动，以实现项
目目标。
例
系统工程 信息论 控制论
等
例
管理软件 电子通信设施
标准化工具 等
补概P3
知识 应用于 技能
项目管理 项目活动 实现项目 目标
例 领导技能 信息沟通技能 谈判技能 解决问题技能 等
开开展展工工艺艺设计设计 发表初步项目总进度表
设计计划 采购计划 施工计划 开车计划 质量计划 财务计划
项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？ 概P57
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理 组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化 的内容作出 具体规定，建立工程公司与业 主之间的联络协调的工作程序。
工具、技术
1.进度变更控制 系统
2.绩效测量技术 3.补充策划 4.项目管理软件 5.偏差分析
输出
1项目进度计划 的修正
2.纠正措施 3.经验总结
工程项目各阶段关系
概P13
阶段合与同签阶定 段之项目间初是始阶有段序的工交艺设叉计完作成业
设计 阶段
工艺 设计
基础 工程 设计
详细 工程 设计
采购 阶段
施工 阶段
开车 阶段
补概P13
设计与采购之间的交叉作业举例
设计
设 进 计计设进计 度 划划计度 请文文请件购件购 报技评评报 技审价 术价术审
设变变设更计计 更
采购 采 进 计计采进划购度购 度 划
制制造造厂厂 ACACFF
制制造C造CFF厂厂 采变采 变购更购 更
advanced certified final drawings
包含活动资源
3, 项目活动周期估算过程 估算过程
4, 项目进度计划编制过程
5, 项目进度控制过解结构 2.项目范围说明
书 3.历史资料 4.项目约束条件 5.项目假设条件 6.专家评定
工具、技术
1,工作分解方法 2,活动一览表模
板
输出
1,项目活动一览 表
2,支持性文件 3,项目工作分解
讲课内容和学习要求
理解 1、美国项目管理学会(PMI)项目教材纲要
2、工程项目各阶段关系简介
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记牢 4、工程网络计划技术
概P1
项目( Project )定义和主要特性
美国项目管理学会 （Project Management Institute---PMI）
项目是一种临时性的，创造一项唯一的 产品和服务的任务。
概P24
重要变更控制方式
策划过程组
通常 控制方式
实施过程组 控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
(PMI)
美 国
按 项 目
项管
目理
管知
理 学 会
识 领 域 （
功
能
）
划
分
项目综合管理；
概P22
项目范围管理；
项目进度管理；
项目费用管理；
项目质量管理；
项目人力资源管理；
项目信息管理；
项目进度计划
补概P22
编制过程
输出
工具、技术
1.数学分析法
234...工模资网络期拟源压技平缩术衡时间法法 5.项计目管理参软件 6编划码结构数
优计 化算
1.项目进度计划 2.支持性文件 3.进度管理计划 4.资源需求的修
正
项目进度控制过程
补充P22
输入
1.项目进度计划 2. 绩效报告 3.变更请求 4.进度管理计划
工具
技术
例
嬴得值管理技术
工程网络计划技术
等
项目管理过程
概P21/25
项目管理是由不同的管理过程所组成。
一、按项目活动规律划分成五个过程组
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
二、按创造项目产品的过程划分
工程项目产品的典型过程 立项—设计—采购—施工—试运行验收（开车）
起动过程组
certified final drawings
项目初始阶段的工作
研究合同文件
概P54
建立与用户的联络途径
组织与用户的开工会议
确定项目工作分解结构 建立项目记帐编码
编制编制项项目目计计划划
确定项目组织机构 和项目组成员
组织项目开工会议
发发表表项项目目设设计数计据数据 发发表表项项目协目调程协序调程编制序初期控制估算
结构的修改
项目活动的排序过程 补概P22
输入
1,项目活动一览表 2,项目产品说明书 3,强制性的依从关系 4,选择性的依从关系 5,项目外部依从关系 6,项目约束条件
工具、技术
1.单代号图法 2.双代号图法 3.条件图法 4.网络图模板
输出
1.项目网络图 2.活动一览表的
修改
项目活动周期估算过程 补概P22