工程项目经理培训教材.
物业管理项目经理基础工作培训大纲
▲基础管理工作是指企业中最基础的记录、数据、标准和制度。
这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能的基础，是完善各项管理工作，特殊是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。
▲管理基础工作又是“地基”，是实现综合管理和专业管理的基础和前提，也惟独与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义。
是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序和活动。
▲人员管理▲计划管理▲客户服务管理▲工程维修管理▲安保服务管理▲保洁绿化管理▲监督管理▲会议管理1、班长以上管理人员必须具备基层管理能力，经全面考核和了解方可任用2、基层员工强调纯朴的品质和吃苦耐劳的精神强调精减、高效，按需定人1.要树立企业服务的良好形象2.要有团队合作精神1.分公司要组织对于标准化流程和制度文件的学习2.一线员工注重现场操作培训3、视频教材的学习1.末位淘汰2.奖罚结合附件：( 1 )按交房进度节点和小区具体实际制订( 2 )按总体指标月、周、日、部门、人进行分解( 1 )每日跟进关键指标发展( 2 )每周报表查看查看客服受理周报分析(见附表)物业费收缴进度表(见附表)( 3 )每周例会要对照(4)每月 20 日要倒排分公司要按总部重要指示结合物业总公司的要求和公司的整体安排提出部门的日常工作计划;分公司要根据要求主动积极安排工作，以达到;部门对上司或者对下属要做到及时上传下达，根据计划进行督办落实，并保质保量的完成，同时重要事情亲自督办。
附件\督办表.pdf要求：服务有规范、工作有目标、任务有措施、整改要及时、做事有始有终，以优质的服务赢得业主的认可。
特征：基于物业客户服务中心的运作模式的主要特征是一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。
礼仪礼貌、行为规范是人们在日常的社会生活中为表达彼此的尊重所形成的约定俗成的行为习惯，对于拉近与业主的距离，有效的沟通，提高服务品质意义重大。
工程建设项目经理培训教材
制定进度计划，安 排任务时间表，确 保项目按时完成。
质量管理
制定质量计划，确 保项目质量符合要 求。
范围管理
确定项目范围，制 定项目计划，确保 项目按时完成。
成本管理
制定成本计划，控 制项目成本，确保 项目经济效益。
人力资源管理
合理分配人力资源， 发挥团队优势，提 高工作效率。
03
工程项目计划与执行
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理概述
介绍工程项目沟通管理的概念、目的和意义，以及相关理论和实践。
工程项目沟通方式与技巧
详细介绍各种沟通方式，如书面沟通、口头沟通和电子沟通等，以及 在工程项目中如何运用这些技巧进行有效沟通。
工程项目沟通障碍与解决策略
分析工程项目中常见的沟通障碍，如信息不对称、语言障碍和组织结 构问题等，并提出相应的解决策略。
工程项目的计划制定
确定项目目标
明确项目的总体目标、阶段性目标和 具体目标，确保项目团队对项目目标 的理解和认同。
制定项目计划
分配工作任务
将项目计划分解为具体的工作任务， 明确各项任务的负责人、完成时间和 所需资源，确保项目团队各成员明确 自己的职责。
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括时间计划、资源计划、成本计划、 质量计划等，确保项目按计划推进。
践。
02
工程项目团队建设与管理方法
详细介绍各种团队建设与管理方法，如目标管理、绩效评估和激励机制
等，以及在工程项目中如何运用这些方法进行有效的团队建设和管理。
03
工程项目团队建设与管理案例分析
通过实际案例，深入剖析工程项目团队建设与管理的成功经验和教训，
以提高项目经理的实际操作能力。
建筑工程安全资料培训PPT课件
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4
一、安全生产责任制
安全生产责任制：安全生产责任制是各部门、各级人员对施工全
过程安全管理的重要措施，因此，企业必须制定安全生产责任制，安
全生产责任制是企业岗位责任制的一个主要组成部分，也是企业安全
生产管理中最基本的一项制度。
㈠企业应以文件的形式颁布企业安全生产责任制。
㈡责任制的制定参照(83)城劳字第333号《国营企业安全生产工作 条例》制定本企业的安全生产责任制。
责任。 4、公司专职安全管理机构负责人对企业的安全生产工作负监督责任。 5、专职安全管理机构安全监督员责任。 6、分公司经理、分公司安全负责人对本单位的安全生产、劳动保护
负具体的领导责任。 7、项目经理对所分管工程的安全生产负直接责任。 8、安全员责任 9、技术人员责任 10、施工员责任 11、材料
5、专业作业的应有专业分包合同，如门窗、防水、钢结构 等；主体工程施工必须由总包单位完成不能分包。
6、劳务分包队伍应有资质、安全生产许可证，且资质范围 与施工分项工程一致
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15
五、企业各工种安全技术操作规程
1、企业自己制定。 2、企业应以文件形式颁布各工种安全技术操作规
程。 3、安全技术操作规程应参照(80)建工劳字第24号
1、值班制度项目部可以自己制定，可不需红头文 件；
2、值班制度中的值班时间应为24小时（黑天、白 天）
3、值班表应上墙，人员应与实际相符
4、值班记录应有值班人员本人填写，内容应为值 班当天发生的安全事故、隐患及安全隐患的处理 情况
.
19
八、建筑工程安全措施备案手续
建设单位应于工程开工前15日内，将保证建筑工程安 全施工的措施报送工程所在地县级以上建筑施工安全监 督管理机构备案。
建筑工程项目成本管理培训教材(PPT 145页)
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用 于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。 间接成本构成如图8-2所示。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场 地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生， 因而它也是成本中心。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部 分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值， 其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工 作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为 了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应 的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次， 它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发 生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭 曲。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不 应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本， 一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工 程成本核算的综合来反映施工项目成本。
工程建设项目经理培训
1.5 机械竣工的概念
2.5现场项目管理部的工作关系
外部协调 雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、 税务、公安、劳动等） 当地城乡环境
现场施工经理
内部协调
施工 设计 控制 费控 质量 安全 采购 开车 人事 行政
【例】某碱矿工程施工现场的内外协调工作实例
1.2施工项目的规律性
施工准备阶段→工程施工阶段→ 交工验收阶段→回访保修阶段
四个普通性规律 一次性 完整性 目标明确性 社会系统性 两个“讲”经济性 讲信誉 讲效益
1.3 施工过程的四个阶段
1.4 施工阶段项目管理工作的 主要内容（P3下）
第一章 施工项目管理概述
1.1本章要求明确的几个概念(P1) ①施工 ——按照设计文件的规定，形成项目建设产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等生产活动生产活动。 ②项目 ——一项具有事前约定目标和约束条件的一次性任务。 ③施工项目——一项合同条件所界定的建筑业产品，并应具有独立使用功能。（最小单位是单位工程） ④施工项目管理——对施工项目组织实施过程中，进行计划、组织、协调和控制的活动。 ※结合实际（如：桩基工程、公路工程、宾馆工程、炼化工程等），理解工程项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。
4.9 施工进度情况报告(P44)
施工进度周报,其主要内容有： ①三周滚动计划及其执行情况； ②本周完成工作量、工程量及赢得值； ③本周现场人力及人工时消耗情况； ④本周设备、材料的接收及使用情况。 施工进度月报，其内容同周报，按“月” 报出，通常附有形象进度照片。
4.2 施工组织设计
某物业公司项目经理素质与能力提升培训教材PPT实用课件(共81页)
项目经理要具备慌而不乱的能力
团队协作能力：
创造幸福生活
1. 利益共同体 2. 团队与群体的区别（1＋1＞2） 3. 项目经理在团队中的作用
兵熊熊一个将熊熊一窝
• 王石用人观
创造幸福生活
（三）、项目经理应具备的个性与魅力：
1. 项目经理的个性不是“装疯卖傻”。 2. 阳光心态，乐观向上。区别于他人的办
协调沟通能力：
创造幸福生活
1. 沟通能消除一切障碍
2. 内部协调的艺术性
3. 外部协调的必要性（涉及的所有关联方： 业委会、房管、街道、社区、公安、消 防、环卫、工商、税务等）
4. 协调沟通的方法（及时、客观、公正、 大局）
创造幸福生活
成本管控能力：
1. 收费率的重要性。低收费率无谈管理和服务 资本（你对项目的收支清楚吗？开过收费专 题会吗？分析过欠费原因吗？亲自上门收过 费吗？）
管理和服务中切不可做饮鸩止渴之事， 更不能“拆东墙、补西墙”
创造幸福生活
（二）、项目经理应具备专业素养和能 力
1. 法律意识 2. 服务意识 3. 成本意识 4. 安全意识 5. 风险意识 6. 团队意识
1. 指挥运作能力 2. 协调沟通能力 3. 成本管控能力 4. 突变应急能力 5. 团队协作能力
创造幸福生活
人、财、物、品质、公共关系
创造幸福生活
项目的经营压力体现在哪几个方面？
创造幸福生活
人力成本、税收、公共能耗、 设备维护、风险管控。
创造幸福生活
项目经理每天上班第一件事干什么？？？
创造幸福生活
每天下班最后一？？
创造幸福生活
创造幸福生活
项目经理素质与能力提 升 讲师：副总经理蒯学跃
项目经理安全培训(讲义)
(一) 《中华人民共和国安全生产法》(二) 《中华人民共和国刑法修正案》 2022 年 6 月 29 日十届人大常委会第二十二次会议审议通过(三) 《中华人民共和国突发事件应对法》 07.11。
1 起施行(四) 《中华人民共和国劳动合同法》 2022。
1。
1 起施行(五) 《安全生产违法行为行政处罚办法》(六) 《生产安全事故报告和调查处理条例》 07.6。
1 施行(七) 《安全生产事故隐患排查管理暂行规定》(八) 《高危行业企业安全生产费用财务管理暂行办法》(九) 《劳动防护用品监督管理规定》等注释：1、《刑法修正案》与安全生产相关的内容主要有：(1) 《刑法》第一百三十四条修改为: “在生产、作业中违反有关安全管理规定，于是发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处三年以下有期徒刑或者拘役 ;情节特殊恶劣的处三年以上七年以下有期。
(2)第一百三十五条修改为: “安全生产设施或者安全生产条件不符合国家，于是发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，对直接负责主管人员和其他直接责任人处三年以下有期或者拘役；情节特殊恶劣的，处三年以上七年以下有期。
"(3)第一百三十九条为: “在安全事故发生后，负有报告职责的人员不报或者谎报事故情况 ,贻误事故抢救 ,情节严重的处三年以下有期或者拘役；情节特殊严重的，处三年以上七年以下有期徒刑."2、《突发事件应对法》突发事件发生地的其他单位应当服从人民政府发布的决定、命令，配合政府采取应急处置措施，做好本单位应急救援工作，并积极组织人员参加所在地的应急救援和处置工作.3、《条例》※ 生产安全事故等级的划分，普通分为以下等级：(1)普通事故，指造成 3 人以下死亡，或者 10 以下重伤,或者 1000 万元以下直接经济损失。
(2)较大事故，指造成 3 人以上 10 人以下死亡,或者 10 人以上 50 人以下重伤,或者 1000 万以上 5000 万以下直接经济损失.(3)重大事故，指造成 10 人以上 30 人以下死亡，或者50~100 人以下重伤,或者 5000 万以上 1 亿元以下直接经济损失.(4)特殊重大事故，指造成 30 人以上死亡，或者 100 人以上重伤,或者 1 亿元以上直接经济损失。
项目经理培训PPT课件可修改全文
焦点细节
承包方：按照本合同专用条款的约定，“地基处理 按照施工图预算及设计变更的方式计价”。施工 过程中已经签认了工程洽谈商，应该允许调整工 程量及相应价款，现在有点不明白不允许调整的 原因
发包方：工程洽谈商是签认了，但不是设计变 更，现在不能接受调整的原因是你们提出的调整工
程量价款的要求没有合同依据。
根据相关规定，承包商只有设计变更建议权，没有 设计变更权。如果认为必须加宽夯实范围，应该建 议发包方委托的原地基处理设计单位出具加宽方案 或说明，办理设计设计变更。如原地基处理设计单 位认为不必要加宽，承包方就不要画蛇添足。因为 对更好地保证质量的建议，发包人一般不会反对， 但不愿多花钱，而且往往理解成是承包方对其相关 工程质量问题的弥补措施。
（1）工程变更的补偿范围和补偿条件。例如 某合同规定，工程量变更在5%的范围内，承 包商得不到任何补偿。
则在这个范围内工程量可能的增加，就是承包商的 风险。
（2）合同价格的调整条件。
（3）工程合同条件常赋予业主和工程师对承 包商工程和工作的认可权和各种检查权。
（4）业主为了转嫁风险提出单方面约束性的、 过于苛刻的、责权利不平衡的合同条款。
无奈之下，承包方放弃了该项索赔要求。
• 本案点评
建设工程上经常使用的术语许多我并不一定理 解透彻，而只有理解透彻了工程术语之后，才能在 工程管理中更准确地使用它。
本案所涉及的是工程常用术语“工程洽商”与 “设计变更”的差别问题。一般说来，“设计变 更”是专指对已经完成的设计图纸或设计说明在 施工阶段进行改变、变动的工程文件，这类文件 通常要经过原设计单位签发。
施工方：就是不说：“投标漏项”也可以。我 们认为投标须知中所说的“发包人一律不承担” 的费用，指的是原设计施工图中所描述工作内容 的费用，而不是指设计变更后所描述工作内容的 费用。业主是应当承担设计变更后所描述工作内 容的费用的。
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启动 过程组
策划 过程组
实施 过程组 1.4 指导和管 理项目执行
控制 过程组
概P22
结束 过程组
1 项目综合管 理 2 项目范围管 理 3 项目进度管 理
1.1 编制项目章程 1.3 编制项目管理计 1.2 编制项目初步 划 范围说明书 2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构 3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 4.1 费用估算 4.2 费用预算 5.1 QHSE策划
工程建设项目经理培训教材
概论、进度管理和费用/进度综合控制
( 工程项目概要和控制技术 )
工程建设项目经理培训教材编委会
1版
讲课内容和学习要求
1、工程项目管理基础知识
理解 2、工程项目各阶段简介
（管理过程、理论基础、管理组织）
（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）
3、嬴得值（挣值）管理技术
理解 记住 准能理解 4、工程网络计划技术
6、项目人力资源管理；
7、项目信息（沟通）管理；
8、项目风险管理；
9、项目采购管理。
按工程建设项目 过程（阶段）划分
《工程建设项目经理》 培训教材
按功能划分
费用估算和控制 总体部分 设计管理 进度管理…… 项目经理
采购管理 施工管理
QHSE管理
风险与保险管理
项目管理概论 试行行管理
项目信息管理
项目财务管理
6.2 团队组建 6.3 团队建设
7.2 信息分发
6.4 团队管理
7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
1项目综合管理 1.1 编制项目章程 1.2 编制项目初步范围说明书 1.3 编制项目管理计划 1.4 指导和管理项目执行 1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 1.7 项目收尾
9项目采购管理 9.1 采购计划编制 9.2 发包規划 9.3 询价 9.4 供货方选择 9.5 合同管理 9.6 合同结束
系统工程在工程项目中应用
工程项目各阶段之间 按其內在规律，有序地、合理地交叉作业
工艺 设计
基础 工程 设计 详细 工程 设计
概P12
设计 阶段
采购 阶段
施工 阶段
概P1
工程项目定义和主要特性
项目是为完成某一独特的产品或服务 尽管工程项目某些产品或服务，有 由于每个工程项目的产品或服 工程项目都是在一段有限的 所做的一次性努力。 较大的共性，但是不同的时间、不同的 务都是独特的，惟一的，因此对其 时间内存在，有明确的开始和结
地点、不同的业主、不同的设计和不同 产品或服务，不可能“一下子看到 束时间。一旦项目的目标达到， 工程项目就是在工程建设领域内为完 的规范，其本身仍然是惟一独特的。所 底”，必须是逐渐地深化。是一种 项目也就结束 以称之为“独特”（或称“惟一”）。 持续不断的增长过程。 成某一独特的产品或服务所做的一次性努
力。 工程项目的特性 ：一次性、独特 性、渐进性。
概P3
项目管理
（Project Management ）
美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义
为：“项目管理就是把项目管理的知识、
技能、工具和技术应用于项目活动，以实
现项目目标。”
补概P3
例
系统工程 信息论 控制论 等
例
领导技能
信息沟通技能 谈判技能
1.5 监控项目工作 1.6 整体变更控制 2.4 范围验证 2.5 范围控制 3.6 进度控制
1.7 项目收
4 项目费用管 理 5 项目QHSE 管理
4.3 费用控制 5.2 QHSE保 证 5.3 QHSE控制
6 项目人力资 源管理
7 项目信息 （沟通）管理
6.1 人力资源策划
7.1 沟通计划编制
知识 应用于 技能
解决问题技能 等
例
管理软件 电子通信设施 标准化工具 等
项目管理 实现项目
项目活动
工具
目标
技术
例
嬴得值管理技术
工程网络计划技术 等
项目管理过程
启动过程组－策划过程组－实施过程组 －控制过程组－结束过程组
概P20
一、按项目活动规律划分成五个过程组
二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为：
6.1 人力资源策划 6.2 团队组建 6.3 团队建设 6.4 团队管理
项目策划过程组各过程之间的关系
项目管 理计划 范围策划 范围定义
概P23
编制工作分解结构 WBS
人力资源 策划 QHSE策划
活动资 源估算 费用 估算 费用 预算
活动定义 活动持续 时间估算 活动排序
风险管理 计划编制 风险识别 定性风 险分析 定量风 险分析 风险应对计 划编制
立项—设计—采购—施工—试运行验收
概P22
起动过程组 策划过程组
重要变更 控制方式
通常 控制方式
实施过程组
控制过程组
项目管理过程按项目活动 规律划分成五个过程组
结束过程组
工 程 项 目 管 理 按 功 能 划 分
1、项目综合管理； 2、项目范围管理；
概P20
3、项目进度管理；
4、项目费用管理；
5、项目QHSE管理；
沟通计 划编制
进度计划 编制 采购计划 编制 发包規划
概P12
工程项目管理的理论基础
系统 工程
控制 论
信息 论
系统工程在工程项目 管理中的应用例：
概P12
应用系统工程把工程项目寿命周期的各个 阶段，包括设计、采购、施工、试运行四个阶 段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项 目管理者系统地组织实施。 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各 阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周 期。
概P21
8项目风险管理 8.1 风险管理计划编制 8.2 风险识别 8.3 定性风险分析 8.4 定量风险分析 8.5 风险应对计划编制 8.6 风险监控
2项目范围管理 2.1 范围策划 2.2 范围定义 2.3 编制工作分解结构 2.4 范围验证 2.5 范围控制
3项目进度管理 3.1 活动定义 3.2 活动排序 3.3 活动资源估算 3.4 活动持续时间估算 3.5 进度计划编制 3.6 进度控制
工程项目 工程项目 管理按功能 策划过组 划分 （21 项） (44项)
7项目沟通管理 7.1 沟通计划编制 7.2 信息分发 7.3 绩效报告 7.4 利害关系者管理
6项目人力资源管理
4项目费用管理 4.1 费用估算 4.2 费用预算 4.3 费用控制
5项目QHSE管理
5.1QHSE策划 5.2QHSE保证 5.3 QHSE控制