管理学案例作业
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
康菲石油案例分析——管理学作业
关于“墨西哥湾事件和赔偿方面”的质疑 • 康非漏油事件和墨西哥有很大的区别： • （一）康菲控股49%，虽然是作业方应该 负全责，但在平台上实际工作的都是中海 油服和其他服务公司的人员，康菲只是有 监督权，而中海油控股51%，责任不全在 康菲。 • （二）渤海在康菲之前实际上已经有较为 严重的污染，不能把现有的污染全归为康 菲的责任。
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中方和康菲石油公司 对溢油原因“各执一词”
中国官方说法：2011年9月2日，国家 海洋局发布调查结果称：B平台没有 执行总体开发方案规定的分层注水开 发要求，B23井长期笼统注水，无法 发现和控制与采油井不连通的注水层 产生的超压，造成与之接触的断层失 稳，发生沿断层的向上窜流，这是B 平台溢油的直接原因。C平台未进行 安全性论证，擅自将注入层上提至接 近油层底部，造成C20井钻井过程中 接近该层位时遇到高压发生井涌。
2007年3月1日美国康菲国际石油有限公司在中国推出第一代 本土产品，凯旋系列汽油机油、奔腾柴油机油、速跑摩托车 机油全新上市，同年6月，系列工业用油陆续投放。 2007年8月美国康菲国际石油有限公司新疆、山东、陕西、 贵州、四川等地服务中心陆续成立。 2007年10月1日美国康菲国际中国区生产基地一期改造工程 提前完工。
2011年6月17日发生了另一起独立的溢油事件，井涌（C平台事件）。 为确保人员和平台安全，该井被立即关闭，但压力导致油藏液体和 矿物油油基泥浆（MOBM）溢出井外，进入海床浅沙层。该井通过 打水泥塞程序在48小时内被完全封闭。
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溢油清理
调集900多名应急工作人员，其中包括康菲中国的员工、承包商和志愿者。 布放了3,500米围油栏。
• 康菲石油公司拥有CONOCO、PHILLIPS66、 76和KENDALL四大润滑油品牌。而其中， CONOCO润滑油又以完全采用三段加氢工艺生 产的氢净.分子（HYDROCLEAR）合成润滑油 为基础油配制，其产品质量和使用性能在世界 范围也处于领先水平
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
迪士尼案例分析——管理学作业
技术创新：迪士尼不断探索新的技术手段如3D打印、虚拟现实、增强现实等为创意和设计提 供更多可能性。
跨媒体发展：迪士尼不仅在电影、主题公园等领域发展还积极拓展游戏、消费品等跨媒体业 务让创意和设计更加多元化。
迪士尼在技术和数字 化方面的创新是其竞 争优势的重要来源。
数字化转型：迪士尼正致力于将更多技术 应用于娱乐产业以提供更加丰富和个性化 的用户体验。
全球扩张：迪士尼将继续在全球范围内扩 展其业务包括主题公园、电影制作和发行 等。
创新业务模式：迪士尼正探索新的业务 模式如虚拟现实、增强现实和混合现实 等技术以提供更加创新的娱乐体验。
可持续发展：迪士尼正致力于可持续发展 通过环保措施和资源管理等方式减少对环 境的影响。
创新方向：利用技术 手段提升游客体验例 如虚拟现实、增强现 实等技术。
创新方向：推出更多具 有文化内涵和创意的产 品和服务例如与当地文 化结合的主题活动和体 验项目。
创新方向：拓展新的 业务领域例如在主题 公园中开设餐厅、零 售店等。
机遇：随着全球经济的 发展和消费者需求的多 样化迪士尼有望在全球 范围内拓展业务增加收 入来源。
全球化布局：迪 士尼通过全球化 布局将业务拓展 到世界各地与当 地文化和市场需 求相结合实现本 土化运营。
创新是关键：迪士尼始终保持创新思维不断推出新产品和体验中国企业应加强创新能力不 断推陈出新。
品牌价值：迪士尼注重品牌塑造和维护通过优质内容和形象打造强大的品牌影响力。中国 企业应注重品牌建设提升品牌价值和知名度。
市场营销策略： 多元化渠道精
准定位
品牌建设：独 特的形象和故 事强化品牌认
同
管理学案例及答案第一章
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上就被会计小赵给拦住 了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么？小赵告诉他负 责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点， 也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表 了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况 报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题， 他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设 计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，定顾客需求方面 的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，
事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全 公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
4、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直 截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制 的?你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?说明你的观点。
案例2：忙碌的王厂长
案例1：甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世 界上最好的乐器制造商之一，就像施菲特的大钢琴、罗尔斯-罗伊斯 轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元， 却是你能买到的最好的东西之一，这家家族式的企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴. 弗雷德里克. 马丁 四世，他秉承了吉他的制作手艺。他其至遍访公司在全世界的经销 商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么 持久的声誊。那么，公司成功的关健是什么呢？一个重要的原因是 公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样 的重要问题。
管理学作业参考答案
第一次作业《案例分析：李科长的烦恼》参考答案：1 、李平还不能完全胜任技术科科长的工作。
因为她从基层管理者（技术员）升到中层管理者（技术科科长）后，并没有实现管理角色的变化，即要加强和侧重人际关系的技能培养上来。
2 、建议措施：首先，李平要迅速转换管理者的角色，加强技术科内的关系协调和沟通，转变为中层管理者。
其次，要给王副科长和夏副科长确定其工作职责，加强分工。
李平还要选择好沟通方式既发挥王副科长的人际经验又要发挥夏副科长的技术优势，提高这两个人的合作意愿，才能提高技术科士气。
如果二人实在难以协调，可分开为宜。
《决策案例：新民钟表公司》参考答案：1、D 2、C 3、D 4、A第二次作业（案例分析：YG公司的技术引进》参考答案：1、C 2、D 3、D 4、C 5、D《案例分析：百事可乐与可口可乐：百年奔跑百年对决》参考答案：1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自企业成长的影响。
百事可乐根据市场需要和消费者的变化，不断开发新的产品，实施多元化经营战略，市场占有率大幅提高，形成了对可口可乐强有力的挑战，百事多元化经营已经取得巨大成功。
可口可乐没有市场需要和消费者的变化，以及百事可乐强有力的竞争，及时调整经营战略，行动迟缓，在死守固有阵地的时候已经错过了拓展新市场的许多机会，领导者的地位被动摇，好在可口可乐也不会轻易言败。
自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取得不小成绩。
然而，较之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化道路的先机。
2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种战略应该注意规避哪些主要风险？百事可乐选择的是成长战略---多元化战略---同心多元化战略多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。
多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。
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作业案例内容
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于 其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费 者的青睐。公司在总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发 展，总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该 公司内外环境变化的需要。
问题
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ B ） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ B ） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（ D ） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ C ） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构 进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、 采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发 展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜 、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了 新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾 重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
作业案例内容(续)
浪涛公司
因此，在2000年,总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个 独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任， 在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但 是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公 司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购 、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司 正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道 路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥 有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的 制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱 怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措 大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈， 因为他实在想不出更好的办法。
9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策 权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员 的任命等。这些事项的决策最可能属于（ A ）
A.程序性决策 B.非程序性决策
C.战术决策
D.业务决策
10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出 你的建议。
问题(续)
5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ A ）
A.产品部门化
C.顾客部门化
B.地区部门化
C.职能部门化 ）
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ B A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的 某些职权，这是行使了（ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ）
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
问 题(续)
8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ A.管理幅度原则 C.集权与分权相结合的原则 C ） B.指挥链原则 D.权责对等原则