4、HRBP的六项修炼(四)：成为人力资源的创新者
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干货分享：论HRBP的自我定位与修炼-人力资源管理师考试伴随着两位管理大师拉姆查兰和尤里奇针对“是否要炸掉人力资源”的辩论，国内很多企业开始革新人力资源部，践行“三支柱”式的人力资源架构，即人力资源专家中心(COE)、共享服务中心(SSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)的模式。
今天笔者主要从销售团队HRBP的实践工作切入，与大家分享被称之为“人力资源行业的特种兵”HRBP的定位与自身修炼。
定位一：销售团队的HR专家相对于过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业度。
殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成价值。
销售团队自己的管理专家，一方面在于提供的解决方案一定是要百分百从销售团队而来，回到销售团队中去的;一方面在于你真的要是一个专家，专业素质过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果在销售团队中树立权威和令人信服的形象。
那么根据这一定义，HRBP应从以下三点入手。
1、夯实HR专业功底，通过专业的方案交付树立形象。
很多人自认为身经百战，学富五车。
对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。
觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前。
同时，由于工作繁忙，无暇关注行业内新的学术方向更是缺少与业内同行的交流和碰撞。
使得自己的知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。
有调研显示，85%的HRBP从业者都不是人力资源专业科班出身，他们中有的是从业务部门转来的，有些是多年从事人力资源实践工作的。
那么这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。
在这里我不是鼓励大家读死书，死读书。
但是原理性的专业知识是帮助我们建立知识体系架构的基础，能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。
2、扎根业务，以业务部门遇到的切实问题为工作导向。
华为的HRBP是怎样炼成的
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务实的作风导致华为必然选择HRBP
HRBP实际上就是被派到各个业务部的HR，跟业务部门有着千丝万 缕的联系。HRBP的定位一般有三个： （1）业务领导的好搭档。 （2）部门之间的平衡器。 （3）普通员工的意见领袖。
正是由于华为的招聘工作有着这种务实态度，因此HRBP几乎就成 了华为的必然选择。而在转型的过程中，华为还总结出了HRBP的 六大作用：
5．变革推动者 面向未来，理解变革需求，做好风险识别和与利益干系人的沟通， 辅助管理层推动必要的组织变革。 6．核心价值观传承的驱动者 通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，驱动华为 “以客户为中心，以奋斗者为本”的文化落地。
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华为HRBP
可以看出，HRBP已经不再是传统的HR了，所做的工作也不再仅仅是绩效 管理、招聘工作了，而是进一步深入企业的运营，发展成为解决实际问题 的各种方案了，包括战略管理、诊断辅导、人才管理等。 好的企业一定离不开管理，华为将HR工作转型升级为HRBP，靠的是实事 求是的作风和一往无前的勇气。HRBP目前虽然已经广为人知，但是真正能 够将它做起来的还没有几个。可以预见的是，未来HR和业务部门的联系一 定会越来越紧密，而HRBP的作用也会越来越大。
华为Байду номын сангаасHRBP是怎样炼成的
《业务为本 华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》读书笔记思维导图
第四部分 战略层顶天——人 力资源驱动业务...
第12章 第八式： 人力资源战略规
划——组...
第11章 第七式： 从业务战略源头
出发——...
第13章 第九式： 组织能力升级与
变革管理...
第1节 DSTE—— 统一步调的战略 管理流...
第2节 BLM—— 统一思维的战略
力的红宝石
第3节 专题与实 践：推变革— —加速组织的...
第五部分 身心灵超越—— HRBP的底层操...
第15章 第十一 式：框架与体 系——思维之...
第14章 第十式： 认知与底层逻 辑——心智...
第16章 第十二 式：表达与输 出——言行之...
第1节 熵、耗散、 生命与进化
第2节 开放、妥 协、灰度
第4节 专题与实 践：促人才—— 让企业新生...
第1节 人类及社 会的演进
第2节 驱动力
第3节 有效激励
第4节 绩效管理 与心理学效应
第炼
第7节 专题与实 践：重激励— —物质文明与...
第三部分 应用层立地——人 力资源支撑业务...
第3节 多元立体 的书面表达：图 表与金字塔...
第4节 专题与实 践：保交付—— 销售的底气...
第六部分 理想照进现实—— HRBP的生存...
第18章 让晋升 自然而然地发生
第17章 打造高 绩效
第19章 认真的 人自带光芒
第2节 HRBP管 理者看下属绩效：
我要我...
第1节 HRBP看 自身绩效：灯下
而是“...
第1节 HRBP是企 业值得拥有 的“奢侈品...
第2节 HRBP的使 命是“成就 业务”
HR的6项技能
HR的6项技能HR必备的6项技能近年来，人力资源专业人士成为业务伙伴（HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。
成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。
一、人力资源工作的角色与职责其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，呼唤人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。
二、战略规划与变革推动人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。
这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。
同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。
就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。
但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。
对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，对于人力资源工作的开展至关重要。
站在CEO的角度，人力资源工作者应该成为公司发展的“战略伙伴”，在公司制定和实施战略的过程中，将“人”作为不可或缺的一环，系统地进行筹划和安排。
例如，分析公司发展的人才需求，构建人才招募或选拔体系，建立主动与CEO及业务部门配合的机制等。
总之，人力资源部要成为公司的“变革推动者”，配合战略推进，引领或支撑公司的创新与变革。
三、业务支持与绩效改进由于承担着经营的压力与大量日常管理工作，很多业务部门的领导只注重业务的推进，将“人”的工作一股脑儿推给人力资源部。
在他们看来，人力资源就是人力资源部的事，应该“召之即来，挥之即去”——需要“人”的时候，人力资源部应立即挑选出合格的人员；业绩不佳时，要么抱怨培训不到位，要么要求人力资源部加强培训，希望一培训，绩效就能马上提升……显然，这些都不切实际。
解析戴维-尤里奇《高绩效的HR：未来HR的六项修炼》
2020/1/6
心有多大，学习的路就有多长，您专业价值提升的合作伙伴！——韦祎
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前言
人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。 标准化、创新、整合的人力资源管理实践对于个人和组织绩效都能产生极
大的影响。 本书，通过理论和实践研究帮助人力资源从业者和部门解决三个问题： （1）未来让他人更高效，人力资源从业者应当担任何种角色，了解哪些知
《人力资源冠军》、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未 来》、《人力资源业务流程外包》、《新人力资源资格》、《如何通 过人员和组织构建价值》、《组织能力:来自组织内外的竞争》、《基 于结果的领导》、《无边界组织:打破组织结构链》、《绩效导向的领 导力》、《人力资源记分卡》。
最新观点：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。
提高自我认知 塑造人力资源专业形象
均值 4.36 4.42 4.08 4.13
对个人绩效的影响 28% 28% 26% 18%
对组织的影响 25% 26% 30% 19%
要素1：通过结果赢得信任：设置清晰的绩效目标、兑现承诺、展示诚信 要素2：影响他人并与其建立联系：对绩效负责、帮助部门经理、成为朋友、愉快工作、承担风险 要素3：提高自我认知：必要性；目标、时间框架和计划、行动前后支持、严格监控、监管与帮助 要素4：塑造人力资源专业形象：专业组织、技能、外部关系网、人力资源社区活动 结论：高绩效的人力资源管理者一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知水平来建立自身信
力，并且做到组织中领先 4、拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利
用他们 5、他们积极、准备地服务于组织 6、作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多
销售团队HRBP的四个定位与自我修炼
销售团队HRBP的四个定位与自我修炼最近在和业务部门交流时，他们分享了对HRBP在业务团队中的定位，概括为“观察、保障、促进”这六个字。
这引发了我对HRBP团队目前的现状的一些思考。
首先，我们缺乏对业务的真正了解。
虽然我们被称为“业务伙伴”，但我们与销售团队之间始终保持距离。
我们需要更深入地了解业务，才能更好地为业务团队提供支持。
其次，我们的交付能力有待提高。
我们需要更好地与业务部门进行交互，提高工作效率和输出的方案质量。
我们的专业意见、设计的人力资源工作流程以及交付的人力资源解决方案应该更加匹配、容易执行可落地。
第三，我们需要更清晰地的角色和定位，以便更好地量化工作内容和结果，并对结果负责。
这有助于提高我们的工作准则和输出方案的质量。
最后，我们需要更多的感情投入，与业务团队建立更深入的关系。
这有助于我们更好地沟通和合作，最终实现融为一体。
在这种情况下，HRBP需要自我修炼，以更好地适应销售团队的需求。
以下是四个HRBP的定位：第一，HRBP需要成为业务的合作伙伴，深入了解业务的需求和挑战，为业务团队提供支持。
第二，HRBP需要成为人力资源的专家，提供专业的人力资源解决方案和建议。
第三，HRBP需要成为变革的推动者，引导业务团队实现变革和创新。
第四，HRBP需要成为人才的管理者，帮助业务团队发现、吸引和留住优秀的人才。
通过这些定位，HRBP可以更好地了解自己的角色和定位，并为业务团队提供更好的支持。
同时，HRBP需要不断研究和自我修炼，以适应不断变化的市场和业务环境。
销售团队的HRBP需要成为团队内部的人力资源管理专家，这要求他们具备过硬的专业素质，并通过专业性和解决问题的结果，在销售团队中树立权威和令人信服的形象。
特别是提供给销售团队的人力资源解决方案，必须完全来自销售团队，并能回到销售团队中去。
要成为销售团队的HR专家，需要进行三重修炼：1、夯实人力资源基础，通过专业方案交付树立权威形象。
2、扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
hrbp素质模型要素
hrbp素质模型要素HRBP素质模型要素作为企业人力资源（Human Resources，简称HR）业务伙伴（Business Partner，简称BP），HRBP在组织中起着重要的角色。
为了胜任这一职责，HRBP需要具备一系列的素质和能力。
本文将介绍HRBP素质模型的要素，以帮助HRBP更好地履行职责。
一、业务理解能力HRBP作为企业的业务伙伴，需要充分理解企业的业务战略、目标和运营模式。
他们需要了解企业所处的行业环境和竞争对手情况，以便在人力资源管理方面提供有针对性的建议和支持。
同时，他们还需要对人力资源管理的各个方面有深入的了解，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等，以便能够为企业提供全面的人力资源解决方案。
二、沟通协调能力作为HRBP，与各级管理者和员工进行有效的沟通和协调是非常重要的。
他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地表达自己的观点和建议，并能够倾听他人的需求和意见。
此外，他们还需要具备良好的协调能力，能够处理各种人际关系和冲突，以确保人力资源管理的顺利进行。
三、数据分析能力HRBP需要具备较强的数据分析能力，以便能够从大量的数据中提取有价值的信息，并为企业的决策提供支持。
他们需要能够运用各种数据分析工具和方法，对人力资源管理的各个方面进行深入分析，包括员工流失率、绩效评估结果、培训效果等。
通过数据分析，他们能够发现问题、预测趋势，并提出相应的解决方案。
四、创新能力在不断变化的市场环境中，创新能力对于HRBP来说至关重要。
他们需要能够不断地寻找和引入新的人力资源管理方法和工具，以适应企业的发展需求。
他们需要与时俱进，学习最新的管理理论和实践，不断改进和优化人力资源管理的方式和方法，提高组织的绩效和竞争力。
五、领导力作为HRBP，他们需要具备一定的领导力，能够在人力资源管理方面发挥积极的影响力。
他们需要具备良好的人际关系和影响他人的能力，能够激励和激发团队成员的潜力，推动人力资源管理的改进和创新。
HRBP成长路径与组织赋能心得体会
HRBP成长道路的五项修炼如何才能成为优秀出色的HRBP？优秀的HRBP有什么特点？本文通过优秀HRBP成长道路的五项修炼的介绍，希望对于HRBP的成长有所启发和帮助。
第一，HRBP五项修炼：情商高对于HRBP来说，首先需要知道情商有五个维度：认识自我、管理自我、激励自我、认识他人、管理与他人关系。
其次，HRBP需要在这五点下功夫：（1）“认识自我”，不自卑也不自负，能够准确认识到自己的能力、水平，不虚夸自己，也不要过于谦卑;（2）“管理自我”，核心是“自控力”，能约束自己的行为，特别是老板不关注，自己独处的时候能够对自己不放松;（3）“激励自我”，在遇到困难和挑战的时候，能够自我激励，学会左手温暖右手;（4）“认识他人”则是站在公正立场看看别人，特别是HRBPM，更需要准确的识别人，知道人和人的差异，知道彼此的不同;真正的高手在于“管理与他人关系”，和不同类型的人、不同等级的人之间处理好关系，这是最难的，很多HRBPM吃亏都在这个地方，和公司某一类人的关系搞不好，特别是某些高层，最后很多项目都难以落地执行。
如何修炼情商，这是一个难题，靠外界的培训很难，更多的是自我修炼，自控力要自己花长时间去养成，这点可以看看曾国藩当年是如何修炼自控力;而修炼和他人关系，这个是可以通过看书、电视剧来进行一定的提升，更重要的是实践，特别建议做HRBP的要好好研究人格测评，研究人和人风格的不同，研究如何与不同性格的人打交道的技巧和方法。
第二，HRBP五项修炼：能成功推动人力资源管理项目的实施见过很多所谓的HR高手，满腹经纶，写东西一大堆一大堆的，但真正要做一个项目的时候，却发现搞不定。
一是对项目的实现路径不清楚，搞不定到底该怎么推进，关键点选择错误；二是推动力不够，特别是遇到一些坎坷的时候更是如此。
建议HRBP每年的项目不要做太多，做一个要成一个，做一个要落地一个，最好从简单的逐步开始，然后逐步解决疑难问题。
第三，HRBP五项修炼：人力资源管理专业知识储备过关很多HRBP干得不好的一个核心原因就是不够专业，懂一些人力资源，知道很多概念，但真正对每个模块都不是精通，或者只懂得一到两个模块。
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HRBP的六项修炼（四）成为人力资源的创新者
目录
一、人力资源的创新点在哪里
人力资源工作未来的创新点在哪里
职能与责任创新
由企业职能岗逐渐转变成企业战略发展的合作者服务对象的创新
由企业基层为主逐渐覆盖于企业中高层、决策层
能力需求的创新
从单模块到多模块整合实施工作目标的创新
从完成单一目标向多重工作目标转变
HRBP需要成为人力资源的创新者
u HRBP与传统人力资源工作的最核心区别在于对业
务的全面下沉
u更了解业务发展，并通过人力资源专业角度进行切
入赋能，更好的助力业务发展
u HRBP需要顺应新时代对于人力资源工作者的全新
要求，成为人力资源的创新者
降本增效：三个人拿四个人的工资干五个人的活是否可行
人力资源工作的创新需要HRBP不断思考与总结
员工能动性调动：如何调动员工从标准交付变成标准之上交付人力资源工作本地化优化：寻求方法论到企业个性化部署的优化方案营销意识：人力资源工作表象是对于企业内部的，但是未来HRBP 也需要从多个角度切入营销（雇主品牌建立、人脉资源库收集等）
降本增效如何实施
增效的过程中，需要给予员工更多学习机会，在人员的培训上面需要不断深入
增效不单单是对人员的要求增加，也需要进行合理的正向激励
降本的核心是区分哪些职能是可以合并和优化的
降本不代表无本，不是单纯的等比例减少人员
二、人才梯队培养与发展
人才梯队的培养和发展是企业规模和效能提升的关键
u核心/重要的岗位要进行梯队铺设，以降低对于人员异动后的影响
u基础岗位，进行进阶培养，打造多层级梯队。
提升员工稳定度，赋能员工绩效产出
u职能岗位，进行个性化培养，丰富职能岗位技能，为人员效能提升奠定坚实基础
人才梯队搭建的主要思路
关键能力与岗位适配要求的制定
公司人才能力评估与培养目标相匹配的培训
规划（培训资源安排）
人才梯队培养的几个必经阶段
点对点的单课程培训
往往是通过若干个单课程培养，解决简单问题
学习型组织
除HRBP的培训实施以外，由员工自发组织或发展
相关课题进行自主学习
中期培养
（系列课+实践验收）通过不同层面的多种课程达成一个较为复杂的培养目标，并结合实践
验收考核
企业大学
人才梯队培养的最终形态便是企业大学的有序运作，员工可根据实际发展需要进行相关学习，企业也可根据自身需求
进行定向培养
HRBP需要整合企业的培养资源并合理使用
高管团队（知识沉淀梳理分享）内部培训资源（全/兼职讲师）
行业最佳实践案例外部培训资源（培训机构）
业内论坛、公开课代表性的工具书等书面材料
三、以绩效驱动组织能动性
绩效驱动组织能动性的基本条件
现有的绩效评价体系是否可以客观衡量目前各岗位的实际表现绩效的评价数据抓取成本是否合理、正确
各部门主管的绩效管理水平是否符合要求绩效结果的合理运用是否有效轮转
绩效的中轴作用就是以绩效为员工表现的主要判断依据，并在此之上进行员工的后续跟进与处理
HRBP需要在绩效跟进的过程中，起到宣导、辅导
和跟进的作用
绩效结果如何运用
绩效一般的员工制定进阶和培养方法绩效优秀的员工予以嘉奖
绩效较差的员工进行绩效辅导和后续
优化措施落地（包括解除劳动合同）制定绩效复盘周期，校准绩效考评内
容是否可以优化
四、员工胜任力模型搭建与优化
员工胜任力模型并非抽象的
要研究员工胜任力究竟如何定义，可以先从现有的员工画像分析开始着手绩效表现好的员工具备哪些特质（年龄、性别、工作经历）
绩效表现好的员工具有哪些工作习惯和特质（积极、谨慎、努力等）
绩效表现明显不足的员工具备哪些特质。
员工胜任力模型搭建的具体工作
绩优员工分析
各关键能力衡量标准制定
胜任力模型使用反馈与校准。
各部门定期研讨
培训需求与人才培养情况调研。
课程回顾
感谢参与。