企业选人用人的核心指标
如何确定关键人才
如何确定关键人才案例描述：我们公司是一家多元化集团企业，我所在的单位是集团下面的分公司，大概有300多人，最近集团正在进行年度人力盘点，总部要求每个分公司确认内部的关键人才，并根据各单位的实际情况对关键人才进行规范管理，我们分公司从来没有对人才层次进行过梳理，更不知道怎么管理，这个问题比较深奥，请各位大咖帮忙出出主意。
牛人分享：前言：何为”关键人才“，是某个人，还是某些人？实际工作中，企业有决策层、管理层、执行层、操作层，每一个层面，每一个工作流，都应该确定关键人才和关键团队，才能保证公司战略的有效实施和完成！如何确定企业的关键人才？在自己的工作经历中，个人认为，按照工作流程、关键业务流程来识别关键人才是最合适的！用排除法、对比法等等确定关键流程，进而再进行关键人才梳理。
在确定关键人才方面，需要有以下几个关键参考因素：1、稀缺性。
劳动力市场、人才市场，不管这个人才处于什么级别，在市场中很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，可以判定为关键人才。
2、重要程度。
公司这名人员对公司来讲很重要，不管是在管理层面、市场销售层面、具体执行层面，只要缺了他，公司就不能正常运行，或者在运营指标中会有重大损失，可以判定为关键人才。
3、工作的复杂程度。
这个职位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺，但是，对于公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才。
对于识别关键人才，一定要以企业自身为出发点，结合市场人才的供求状况来分析。
如何管理关键人才？因为企业的性质、所处行业、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别和管理也是有阶段性的！下面分享一些共性的方法和途径，和大家一同分享！1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队！通过关键流程的识别，一定要打造流程团队，越早越好！因为团队是人组成的，人是有流动性的！所以，团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点！2、关键人才，重在培养和留用现在什么最贵？当然是人才，虽然喊了很多年了，但是实践中并不尽如人意！除了物质刺激外，对于关键人才，则需要诸如共同愿景、授权、名誉、各项技能培训等等。
(方法)招聘流程—9、招聘人才的4大核心
招聘人才的4大核心目录一、以需求为导向 (2)二、以能力胜任素质为导向 (3)三、以人才为导向 (5)四、勤奋，HR与猎头都需要 (5)我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的HR朋友。
其中有两个HR朋友圈的网友都提出同一个问题：如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的HR了。
至少他们已经意识到当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广告就能找到合适的人才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸引、主动收集人才工作经历信息、主动评估人才与岗位的匹配度了。
其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。
一、以需求为导向以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。
这里需要HR掌握的一个要点，就是如何快速把握企业各部门的用人需求。
有的HR认为要靠工作分析，但是工作分析只是停留在岗位层面的用人需求分析。
事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业、公司、岗位。
行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对手及优劣势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠道等等。
有的人会提出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个行业的一家上市公司的招股说明书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。
当然，还要看看自己公司在本行业价值链中的位置、行业排名及竞争优势等。
公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及利润率、客户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流程）、公司的组织架构、发展历程、业务规划（或称经营战略）等。
要想用事业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR就必须了解公司的后续业务规划，乃至对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候选人介绍企业，或者呈现企业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。
岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的组织架构、岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管的工作经历与管理风格。
人力资源管理的选育用留
人力资源管理的选育用留人力资源管理的选育用随着经济的发展和企业竞争的加剧，人力资源成为公司核心竞争力的重要因素。
人力资源管理是企业提高核心竞争力的关键，以人为本、科学管理、合理配置人力资源是企业实施战略、获得竞争优势的基础。
因此，选育用是人力资源管理的重要组成部分。
本文将就人力资源管理的选育用进行探讨。
一、选育用的概念和原则选育用是指企业采取一系列策略和措施，通过选拔、培养、激励并合理安排人力资源，以达到适应企业发展需要的人才队伍建设的过程。
选育用是人力资源管理的重要环节，合理选育用对于企业的发展起到至关重要的作用。
在选育用的过程中，应遵循一些原则。
首先，公平公正、公开透明原则。
在选拔人才的过程中，应公开透明，严禁利用权力对候选人进行不正当干预，实行择优录取原则，确保选拔结果的公正性和合理性。
其次，德才兼备、能力优先原则。
在选育用过程中，应兼顾候选人的道德品质和专业能力。
一个人不仅要具备必要的专业技能，还要有较强的责任意识和团队合作精神。
再次，突出绩效导向原则。
绩效是选拔和使用人才的核心指标，只有实绩突出的员工才能获得更多的机会和待遇。
最后，合理流动、挖潜用原则。
人力资源管理的选育用不仅仅是选人，还包括培养和激励。
合理流动和挖潜用是发掘员工潜力、提高员工积极性和创造力的有效途径。
二、选育用的具体措施1. 确定用人需求。
企业在制定用人需求计划时需要清楚公司的战略目标和发展方向，通过科学的人力资源规划来确定用人数量和类型。
2. 科学招聘。
企业应科学制定招聘标准和面试流程，采取多元化的招聘方式，例如校园招聘、社会招聘和猎头等。
同时，候选人的能力测试和面试评分要进行科学、客观评估。
3. 合理分配。
企业在进行员工分配时要根据员工的工作性质、能力和业绩进行科学匹配，将有限的资源合理配置，确保员工在适合自己的岗位上发挥最大的作用。
4. 培训和发展。
通过培训和发展计划，企业可以提升员工的技能和素质，提高员工的工作能力和职业素养。
情绪商数：国有企业选拔使用干部的一个重要指标
级 行政 机关 。近 年来许 多贪 赃枉
法 的案件令 人触 目惊 心 。而体制
上 的弊端 又往往 把公 共事务 的处
理 和 反 映 处 理 过 程 的信 息 成 为 “ 内部 秘密 ” 。这种 体制 的 长期 运行 ，已经形成 了一整套 应对 危
中国电力教育２０ 年第１ ０６ 期
维普资讯
他们一定的机会 。
政府 内部寻 求 处理 的办 法 。只有
做 到信 息透 明和公 开 ，才 能把 重
数 人往 往把获 取信 息看成 一种 特
权 ，甚 至把公 共信 息化 为私有 ， 用 以作 为 寻 租 的 工 具 。他 们 不 但 可 以利用这 种 不透 明的制 度牟 取 私利 ，也 可 以利用它 来蒙骗 上
部 门没有 规 定反 省 的时 间 ，更没 有对 于 今后 发展 的 指引 。但 是 ， 从某 种 程度 而 言 ，领导 人员 属于
总 而 言之 ，我 国对 在重 大 事 故 、事件 中失职 的官 员进行 问责 已经付 诸 实践 ，并 已起到 了警 示 后人 的作 用 。进一 步加 强官 员 问 责 的探 索 ，不 断 完 善 官 员 问责 制 ，对 国有企 业 的长远 发展 无疑 是有促进作用 的。 ■ （ 责任 编辑 ：邢 燕）
下几个方面去把握 ：
知 识面 、领 导 才能 、 团队协 作 、应变 能力 等都
是评价 干部 素质 的重 要 因素 。综合 这些 因素 ，可 以
用 两个 重要 指标 来衡量 和 评价 一个 干部 的素 质 ，一 是智商 ，二 是情 商 。智商 是 代表一 个 人智力 的水 平 和 知识 面达 到 的程度 ，是 对事 物认 识 的水平 ；而情 商是 指一 个人 在遇 到 问题 和 困难 时 ，他 的情绪 是否 稳定 ，是否能够 承 受各 种压 力 ，是否有 很 高 的抗挫 能力 ，是 否能够 在压 力 下保 持理 智 的判断 并妥 善处 理 和 解 决 问题 。领 导 才 能 、 团 队协 作 、应 变 能 力
选人用人工作制度的贯彻执行 -回复
选人用人工作制度的贯彻执行-回复一个组织的人员选拔与用人工作制度的贯彻执行，是保证组织有效运营和发展的重要环节。
一个严格的选人用人工作制度可以确保组织吸纳并培养优秀人才，提高组织的竞争力和持续发展能力。
本文将从建立选人用人制度、制定选拔标准、实施选拔流程、评估选拔结果以及后续培养与发展等方面逐步回答。
一、建立选人用人制度建立选人用人制度是确保选拔与用人工作有序开展的基础。
首先，组织应明确选人用人工作的目标和原则，例如公平、公正、公开、竞争和择优原则等。
其次，制定选人用人制度的具体程序和流程，明确各项工作职责和权限，确保参与者按规定进行操作。
另外，制定选人用人制度还需考虑相关法律法规、组织正式文件以及职业道德规范等，确保制度合规性和有效性。
二、制定选拔标准选拔标准是选人用人制度的核心，直接关系到组织所从事的工作的质量和效益。
首先，组织需要明确所招聘或提拔人员的岗位要求和职责，明确技能、知识、经验、素质以及能力等方面的要求。
其次，可以根据组织特点和岗位所需，制定相应的综合素质评估标准，以确保选拔人员与组织文化和团队协作能力的匹配性。
最后，考虑到员工的成长和职业发展，还可以制定辅助考核指标，如学习能力、适应能力、创新能力等。
三、实施选拔流程选拔流程是选拔工作的实施路径和步骤，其规范性和科学性直接影响选拔结果的准确性和可靠性。
首先，组织需要确定选拔的具体流程，包括岗位发布、简历筛选、面试选拔等，明确各个环节的时间、人员和工作要求。
其次，在发布岗位职位时，应注明所需材料和提交时间等要求，确保申请者提供全面准确的个人信息和材料。
再次，对于面试环节，应确保选拔委员会成员专业、公正、客观的负责面试评估工作，并结合面试评估指标进行综合考察和评估。
最后，组织应建立填报人员情况记录和选拔结果公示等相关制度，确保信息的可溯源和结果的公开透明。
四、评估选拔结果选拔结果的评估是确保选人用人工作有效性的重要环节，也是不断完善选拔制度的一种方式。
选人用人存在问题及整改措施【十三篇】
选人用人存在问题及整改措施【十三篇】选人用人是指企业、组织或机构对于人员的选拔、聘用以及管理等一系列活动。
有效的选人用人工作能够为企业输送人才，提高组织绩效，但在实践中也存在一些问题。
下面就是选人用人存在的问题以及相应的整改措施。
问题1：片面追求学历和工作经验，忽视综合素质能力。
目前一些企业在招聘时，往往只注重求职者的学历和工作经验，而忽视了其综合素质能力。
整改措施：除了学历和工作经验外，还应该注重求职者的综合素质能力，包括专业知识、沟通能力、逻辑思维能力、团队合作能力等。
问题2：招聘过程中存在不公平现象。
有些企业在招聘过程中存在招亲戚、招朋友等不公平现象，使得真正优秀的人才得不到应有的机会。
整改措施：建立公平、公正、公开的选拔机制，加强招聘流程的规范，清晰标明招聘条件和程序，并建立严格的考核评估体系。
问题3：用人不善，没有合理的岗位匹配。
有些企业在选人用人过程中，没有进行合理的岗位匹配，使得人才无法发挥出他们应有的潜力。
整改措施：加强对岗位需求的分析和评估，量化和明确岗位的职责和能力要求，以便更好地进行人员选配。
问题4：缺乏人才培养和激励机制。
一些企业在用人过程中，没有建立完善的人才培养和激励机制，导致人才无法得到良好的发展和提升机会。
整改措施：建立完善的人才培养和激励机制，提供培训机会，制定晋升和薪酬管理制度，激励人才实现个人发展与企业目标的双赢。
问题5：过于注重个人利益，忽视团队合作和文化适应。
有些企业在用人过程中过于关注个人利益，忽视了求职者与团队以及组织文化的匹配。
整改措施：在招聘过程中，注重对求职者的团队合作能力和文化适应能力进行评估，以确保其能够融入企业团队，并且与企业的核心价值观保持一致。
问题6：选拔过程缺乏客观性和科学性。
一些企业在选拔过程中，经常凭主观判断或个人偏好进行人员的选择，导致选拔结果不尽如人意。
整改措施：制定科学的招聘标准和评估指标，建立客观、公正的面试和评价体系，确保选拔的公正性和准确性。
如何选人、用人、留人、育人？
如何选人、用人、留人、育人？作为公司旳管理或经营者, 他们不一定要具有很深旳专业知识, 但要懂得领导谋略, 特别是选人、用人、留人、育人方面旳知识, 识人、用人知识越精通越对事业有直接旳增进作用。
刘邦是个不爱看书、不会武艺旳市井之人, 但他精通识人、用人之术, 最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家, 知书达礼, 武艺高强, 但他不会识人、用人, 最后只得上演了一场“霸王别姬”。
历史教训值得我们旳公司管理者深思！看看我们旳目前, 有旳公司曾几何时多么辉煌, 可是昙花一现。
因素何在？追寻那些成功公司旳足迹, 它们无一不是选人、用人旳成功者, 无一不是汇集了一大批卓越旳管理者和优秀旳团队；而失败旳公司也有一点是共同旳, 那就是在选人、用人上都是失败者。
随着市场旳变化和公司经营规模旳日益扩大, 公司对人才可以说是求贤若渴。
但我国旳大多数公司, 特别是民营公司和中小型公司很少有人才战略旳眼光, 大都是到了万不得已旳时候才赶鸭子上架, 成果是可想而知旳。
因此, 一家公司只有真正结识到人力资源旳重要性, 明确人才战略, 做好人力资源工作, 公司才干良好旳可持续发展。
如下是对公司“选人、用人、留人、育人”提出旳部分观点, 仅供参照！一、如何选人1）树立对旳旳选人观念1、高学历≠高能力、高能力≠最合适文凭不等于水平, 职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一种人过去学过什么, 并不能阐明他将来旳发展前程！马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合着旳《一方面, 打破一切常规》里提出了一种激进旳观点：人是不会变化旳, 选人不是选学历, 不是选经验, 更不是选态度、爱好和意志, 而是选“才干”。
有合适旳才干, 知识、技能、经验可以学习, 态度和爱好也不是问题, 如果选错了才干, 无论他过去有如何优秀旳记录, 也将是噩耗旳开始。
吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远, 他说卓越旳公司在开始时多半不懂得自己将来要干什么, 或者说他们也不关怀这个问题, 他们关怀旳是找到一群“合适旳人”, 这群合适旳人自然会把公司带到辉煌旳将来。
人才管理中的人才选拔与用人机制
人才管理中的人才选拔与用人机制人才管理是企业中非常重要的一项工作，而人才选拔与用人机制则是人才管理中最为基础和最为核心的内容。
在现代社会中，各类企业都需要各式各样的人才，而好的用人机制可以帮助企业更好地选拔和使用人才。
本文将结合实际案例，探讨人才选拔与用人机制的一些相关内容。
一、人才选拔1. 抓住人才的核心素质在人才选拔中，首先需要抓住的是人才的核心素质，以及所需的专业技能。
鉴别人才素质需要分多个方面，如学历、职业经历、工作业绩、工作态度等。
素质鉴定需要综合考虑一个人的个人经历、社交能力、解决问题能力、团队协作能力等多个因素，能力和品德同样重要。
2. 招才容易，用才难企业中容易吸引来多名能力出众的人才，但是如何在选聘合适的人才后，更好地使用人才，使人才能够发挥出最大的价值，这是人才管理工作中的一大难点。
3. 人才选拔过程中的管理在人才选拔过程中，要注意对各个环节加强管理，特别是面试、考核、薪酬设定等方面。
要把握好面试题目，制定严格的招聘标准与流程，同时还要进行严格的背景调查和面试记录整理，以充分考察候选人的综合能力。
此外，还需要重视考核环节，在薪酬上合理分配，使员工服从组织、愿意做出贡献。
二、用人机制1. 人才的定位人才选拔之后，企业要根据人才优劣明确其定位。
在组织结构中明确一个人的职责和所能胜任的工作，制定好完整的岗位职责，规范化的流程和思路，使得企业的生产经营过程得到更好的优化和完善。
2. 岗位要求和员工能力匹配任何一个岗位都需要具体的技能和能力，如果能够把员工与具体岗位要求和好，将会更好的发挥员工的能力，最终会让企业在技术领先优劣方面占据更好的位置。
3. 制定完善的绩效考核企业制定绩效考核系统是更好的渠道以激发员工的工作动力，鼓励员工更好发挥个人优势。
企业需要给员工明确指标，制定激励和奖励机制，同时需要制定一个更具体的绩效评估方案。
绩效考核不仅是激励员工的一个手段，同时也是企业管理的一个重要内容。
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企业选人用人的核心指标
如果只有一条，选人的标准是什么？——负责任的人
用人首选特质：在选人的过程中如果有疑虑的话，就选那些有责任心的人。
一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。
唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。
责任心的特征：责任心是一个人对自己的所作所为负责。
责任心=努力+认真+细致+有计划性+组织协作性+坚韧不拨+为人可靠+结果导向。
有责任心的人一定会努力工作，有责任心的人一定会认真工作；有责任心的人一定会细致工作；有责任心的人一定善于安排自己与部门的工作计划；有责任心的人一定会听从安排、肯于协作；有责任心的人一定会坚持到底，不会中途放弃；有责任心的人一定能够说到做到，有个交待；有责任心的人一定会按时、保质、保量完成任务、解决问题。
有责任心的人能主动处理好份内与份外、有人监督与无人监督的工作，更能主动承担责任而不推弃责任。
一个人在没有压力与监督的情况下，能够积极主动的完成份内能力所及的工项工作，并努力提升自己，想法设法协调各部门一起完成难度较大的相关工作，这才是一个人责任心的真实体现。
如果只有两条，第二条选人的标准是什么？——合适的人
为什么需要合适的人？
通常我们在市场上找不到最好的，更大的问题是，即使是最好的也未必适合我们，所以如果有第二条选择的话，选择合适我们企业的人又成为关键。
什么样的人才是合适的人？——是适合我们自己企业特征的一类人。
1、受过良好及严格训练，能委以重任的业务骨干；这个标准是我们企业选人用人中极其
重要的标准，如果一个人业务不行，完全是张白纸，对于企业来说就是要花大精力去培养，至于能不能培养，能培养到什么程度都是一个难以预料的未知数，所以企业选人，除首选个人特质外，对于个体的专业技能也是用人单位加以考虑的核心因素。
2、善于不断自我否定的人。
只有这样的人才会一遍一遍地推翻自己的设想，想方设法找到解决问题接近完美的答案。
一个不断否定自我的人，懂得花心思去深入思考解决问题的办法，而不至于刚愎自用甚至武断地拿出一个不切实际的方案，最后让企业去承担错误决策的代价。
3、具有企业家精神顾问特质的人。
善于从客户的角度以一个企业家的眼光看问题。
或许他们为客户找到的答案未必最漂亮的，但一定是最实用。
这是一个导向性问题，一个能以顾客需求为导向的人，他的意识里就把客户满意不满意作为自己工作考核的标准。
一个能以自己服务对象为评价标准的人，他没有办法不努力提高改进，这样的人终能让他的客户他的领导都满意。
适合我们企业的人是什么样的人？每个成功的企业对合适都能根据自身企业实际给出有符合实际的定义，也因此建立起自己选人用人的标准。
首先确定所招的这个人要做哪几项工作，要做好每一项工作又要具备什么能力或条件？那么把做好这些工作的能力、要求、条件加在一起，并依重要性排序，选出最关键的5-10项，如，则就是我们所需要的“合适”标准。