【专升本-管理学复习资料】第六章人力资源管理

第六章人力资源管理1人力资源计划的任务包括那几个部分？（1)系统评价组织中人力资源的需求量（2)选配合适的人员（3)制定和实施人员培训计划2编制人力资源计划要经过哪些步骤？（1）评估现有的人力资源状况（2）评估未来人力资源状况（3）制定一套相适应的人力资源计划3编制人力资源计划需要遵循哪些原则？（1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会4外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面？外部招聘具有以下的优势：（1）具备难得的“外部竞争优势”。

所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。

组织内部成员往往只知外部招聘的员工目前的工作能力和实绩，而对其历史特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。

因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。

相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。

（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量。

事实上，组织中的每个人都希望获得晋升的机会。

如果员工发现处在同一层级上且能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。

而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。

（3）能够为组织输送新鲜血液。

来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。

他们没有太多的固有的程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。

此外，由于他们新近加入组织，与上级或下属没有历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：（1）外聘者对组织缺乏深入了解。

外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。

因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，才能真正开展有效的工作。

（2）组织对外聘者缺乏深入了解。

在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。

被聘者的实际工作能力与选聘时评估的能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。

这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。

（3）外聘对内部员工的积极性造成打击。

大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。

如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤内部员工的工作积极性，影响他们的士气。

同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小5内部提升的优势和局限性表现在哪些方面？内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动员工的工作积极性。

内部提升制度给每个人带来希望和机会且会带来示范效应。

让每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这样做可以鼓舞士气，提高员工的工作热情。

当然，职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。

因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。

（2）有利于吸引外部人才。

内部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸收外部优秀人才的，其实不然。

真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。

由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

（3）有利于保证选聘工作的正确性。

对于已经在组织中工作一段时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。

候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。

（4）有利于被聘者迅速展开工作。

被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及运行特点的了解。

从内部提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。

内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。

从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。

这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

（2）可能会引起同事之间的矛盾。

在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。

这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，也不利于组织中人员的团结与合作。

6企业在选择招聘方式时应注意哪些方面的因素？（1）所需选聘人才的层次。

一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先。

（2）企业经营环境的特点。

外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。

（3）企业所处的发展阶段。

处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养企业人才队伍无法跟上企业的发展。

同时由于企业人员规模的有限，内部招聘选择余地相对较小。

相反，在成长后期与成熟期，通过长期的培养，企业已经积累了一定的优秀人力资源，这时内部选聘可能更为恰当。

（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。

企业战略不变，需要原先文化的支持，这时内部晋升可以保证企业文化的传承；相反，当企业根据外部环境及其他因素的变化需要对原先的战略进行调整时，通常也需要对原先的文化进行改造。

7员工招聘要经过哪些程序？（1）制定并落实招聘计划（2）对应聘者进行初选（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。

（4）选定录用员工（5）评价和反馈招聘效果8管理人员招聘的原则（1）管理的愿望（2）良好的品德（3）勇于创新的精神（4）较高的决策能力员工的解聘方案：解聘、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。

8对员工培训目标是什么？（1）补充新知识，提炼新技能（2）全面发展能力，提高竞争力（3）转变观念，提高素质（4）交流信息，加强协作9根据职位不同，组织对员工的培训可以分为哪几类?（1）导入培训。

应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。

（2）在职培训。

对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。

工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。

（3）离职培训。

离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。

最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。

10对管理人员的培训可以采取哪些方法？（1）工作轮换，包括管理工作轮换与非管理工作轮换。

（2）设置助理职务，在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且有助于培训待提拔管理人员。

（3）临时职务，当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。

11彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？彼得原理描述的实际上是这样一种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。

但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。

如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。

这时，组织便可能考虑将其进一步提升。

提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。

这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。

出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。

防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。

产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。

在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。

只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑其晋升的问题。

检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。

通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。

如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差或休假的主管打上十几次电话，请示和汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。

由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。

12在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在哪几个方面？（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据13绩效评估的要求（1）绩效评估指标要客观（2）评估方法要可行（3）评估时间要恰当（4）评估结果要反馈13简述绩效评估的步骤。

（1）确定特定的绩效评估目标（2）确定考评责任者（3）评价业绩（4）公布考评结果，交流考评意见（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案14目标管理法与传统的绩效评估方法有什么不同？在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。

而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。