要素记点法在岗位评价体系中的应用——以国家电网山东电力公司为例
(岗位职责)要素计点法(岗位评价)
（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。
要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。
到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。
企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
要素计点法部门岗位评价
要素计点法部门岗位评价随着人力资源管理的进一步发展和完善，越来越多的企业开始采用要素计点法来衡量员工的绩效和评价岗位。
要素计点法是一种相对客观、公正、科学的岗位评价方法，它是以岗位的职责、工作特征、技能要求和工作环境等因素为基础，通过对这些要素的计量和加权，对岗位和员工的贡献进行评价。
要素计点法的优点要素计点法是一种相对客观的评价方法，其优点主要有以下几点：1.公正性高。
要素计点法是以岗位和工作职责为基础进行评价的，减少了主观成分，评价结果相对公正和客观。
2.科学性强。
要素计点法是通过对工作特征、技能要求和环境等因素进行计量和加权，以科学的方法进行综合评价。
3.与绩效直接相关。
要素计点法将岗位的职责、工作特征、技能要求等因素考虑在内，更能反映员工在实际工作中的绩效和实际贡献。
部门岗位评价的流程要素计点法部门岗位评价的流程如下：1.确定评价的要素：对于每个部门的岗位，需要确定评价的要素，包括岗位的职责、工作特征、技能要求和环境等因素。
2.制定计划和程序：根据实际情况，制定评价计划和程序，包括评价时间、评价方式、评价人员和评价标准等。
3.收集数据：收集相关岗位的数据，包括工作职责、技能要求、工作特征、工作环境等信息。
4.计算评价得分：将收集到的数据进行计算和评价，根据不同要素的重要性和影响程度进行加权计算，得出最终评价得分。
5.发布评价报告：将评价报告及时通知相关部门和员工，对评价结果进行分析和解释，引导员工发现自身不足并改善工作。
6.推动员工绩效进步：根据评价结果，采取针对性的措施，推动员工不断进步和提高绩效表现。
面临的问题与解决方案虽然要素计点法具有很多优点，但是在实际操作中仍然面临着一些问题，如：1.权重计算不够科学：如果权重计算不够合理和科学，会导致评价结果失真。
为了解决这个问题，需要经过专业统计和计算，制定权重计算标准。
2.评价标准不够明确：评价标准不够明确会导致评价结果不够准确，所以应该对评价标准进行明确和细化，以确保评价的准确性和客观性。
要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法的探讨
要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法的探讨
本文主要探讨要素计点法在岗位评价中的问题及解决方法。
要素计点法是一种常用的评价方法，但在实践中也存在着许多问题，例如评价指标的选择、权重的确定、评价结果的客观性等等。
为了解决这些问题，本文提出了以下几点建议：
一、评价指标的选择应该科学合理。
评价指标应该具有可操作性、可测性、代表性和区分性等特点，同时也应该考虑到不同岗位的特殊性，选择合适的指标进行评价。
二、权重的确定应该公正合理。
权重是评价过程中非常重要的一环，应该根据不同指标的重要性和实际情况来确定权重，同时也需要考虑到员工的实际表现。
三、评价结果的客观性需要得到保障。
评价过程中需要尽可能避免主观因素的影响，评价结果应该基于客观事实进行评定，同时也需要对评价结果进行合理解释和说明。
综上所述，要素计点法在岗位评价中的问题可以通过科学合理的指标选择、公正合理的权重确定和客观性的评价结果得到解决。
这些措施能够保证评价结果的准确性和公正性，对于企业发展具有重要意义。
- 1 -。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
要素计点法在企业岗位价值评估中的应用研究
接下来我们通过一个实际的企业岗位评估案例来说明如何使用要素计点法和 海氏方法进行评估。假设我们要评估一个销售代表岗位的职责包括销售产品、客 户服务、市场调研等多个方面，我们可以采用要素计点法进行评估；而销售代表 需要具备沟通、协调、领导和解决问题的能力，这些能力可以通过海氏方法进行 评估。
对比两种方法的优缺点，我们可以发现要素计点法在定量评价方面更具优势， 能够清晰地反映各评价要素之间的权重关系，使得评价结果更加客观、公正。而 海氏方法在定性评价方面更具优势，能够充分考虑岗位的各种因素，从而得出更 加全面的评估结果。在实际应用中，我们可以根据具体的评估需求和实际情况选 择合适的方法，也可以将两种方法结合起来使用，以取得更加准确、全面的评估 结果。
2、某金融机构采用要素计点法对不同职位进行价值评估。该机构首先确定 了岗位职责、技能要求、工作量等评价要素，并为每个要素分配了不同的分值。 然后，评估人员根据员工在各要素上的表现打分，最后计算出员工的总得分，从 而得出不同职位的价值和贡献。
四、优缺点分析
1、优点：
(1)量化评价：要素计点法通过将评价要素量化为分值，使岗位价值评估更 加客观、公正和易于操作。
4、进行评价打分：根据每个岗位的实际情况，对每个要素进行打分。打分 时应遵循公平、客观的原则。
5、加总得到总分：将每个要素的得分相加，得到该岗位的总分。总分能够 反映该岗位在组织中的相对价值。
实施计划
1、确定评价小组成员：选择具备一定人力资源管理知识和经验的小组成员， 一般由HR经理、部门经理和其他相关人员组成。
1、确定评价要素：首先需要确定评价岗位的主要要素，这些要素应该涵盖 岗位的主要职责和要求。例如，可以将要素分为“技能”、“工作复杂性”、 “职责范围”等。
职位评价——要素计点法
职位评价——要素计点法职位评价（Jobs Evaluation，或称岗位评价、岗位评估等），是一种职位价值的评价方法。
它是在工作说明书/职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等，也就是薪酬要素）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
企业根据职位评价结果确定薪酬水平可以保证薪酬的内部公平性。
职位评价针对的是“职位”而不是“人”。
常用的职位评价工具有职位参照法、排列法、分类法、因素比较法和要素计点法（又称评分法）等。
其中分类法、排列法属于定性评估，参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
另外，国际上还有两个著名的职位评价方法，即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。
如果要自己动手建立职位评价方法，要素计点法是一个不错的选择。
在网上可以找到一些公司的相关资料，结合本公司实际情况进行一定修正就可以使用了。
下面对要素计点法做简要的介绍，此法可分为九个步骤：1、确定职位族因为不同部门的职位工作性质相差很大，薪酬要素明显不同，有必要划分职族，如行政、销售、技术等。
2、搜集职位信息做工作分析，制定工作说明书；搜集组织架构图、工作流程图等与职位相关的信息。
3、选择并界定报酬要素对于这个职位，企业从那几个方面对其付酬？包括工作责任、任职要求、工作环境等等。
报酬要素应定义清晰。
4、确定要素等级要素等级不要超过5-6个，能够清楚区分职位水平就可以了。
每个要素的等级不一定一样，根据实际需要确定。
5、确定要素的相对价值（赋予权重）对最重要的要素赋值100%，其它要素根据其相对于第一个要素的重要性确定赋值（比如80%、60%……），然后加总后重新计算各要素的百分比权重。
6、确定各要素及各要素等级的点值根据总点值（一般定位500或600）和权重，计算各要素的点值。
然后以等差形式确定要素中各等级的点值。
7、编写职位评价指导手册把各要素及等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
运用要素计点法实施岗位评价
目前，岗位评价方法大致分为四种：排序定级法、标尺套级法、要素计点法和因素比较法。
其中，要素计点法的运用最为广泛和普遍。
本文对这一方法的应用做一简要介绍。
一、制定岗位评价因素表1.评价因素的选择原则评价因素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
因而，评价因素实际上是在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
在实际操作中，最为常见的评价因素主要是责任、技能、努力以及工作条件4大评价因素及其相关因素。
需要强调的是，所选择的评价因素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的评价—菌素。
其次，评价因素必须是与被评价岗位相关的，必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。
再次，评价因素之间尽可能不要出现交叉和重叠。
交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。
最后，评价因素的数量要适当，便于计算和管理。
评价因素过多会加大岗位评价者的负担，且对评价结果的有效性没有太多的帮助；而评价因素过少，则不能够囊括企业所有岗位的付酬因素。
2．调查问卷的设计与发放根据上述原则，并结合实际情况在岗位评价评估要素调查问卷中设计责任、技能、努力和工作条件四大评价因素及其他重要的子因素，如：责任、知识技能、努力程度、工作条件等。
为保证其他较重要的岗位评价因素不被遗漏，问卷的最后设立需考虑评价因素意见栏。
问卷设计中的反馈意见用5个选项表示，分别是：不重要、一般、较重要、重要、极其重要，便于分析各子因素的重要程度。
根据科学、严谨、客观、公正的原则，将调查表发放到各个部门，及时回收。
3．问卷结果分析对回收数据进行录入与分析，采用平均值描述数据的集中程度，同时用标准差或相对标准差来描述数据关于均值的平均离散程度，标准差或相对标准差值越大，说明变量值之间的差异越大，距均值这个中心的离散趋势越大。
管理岗位要素计点法
管理岗位要素计点法管理岗位是企业中非常重要的一环，管理岗位的工作能否得到成功直接关系到整个企业的运营效率和生存能力。
因此，对于管理岗位的招聘、培训、考核及激励等方面，都需要有一个科学的标准来进行评估。
管理岗位要素计点法就是一种较为科学的衡量管理岗位能力的方法。
一、管理岗位要素计点法的意义管理岗位要素计点法是一种用于评价管理者在企业中绩效表现的管理评估方法。
它主要是通过对岗位职责进行分析和绩效指标进行设定，来实现对管理者的绩效进行精确的评价。
因此，这种管理计点法的制定十分重要，可以帮助企业更好地选拔和培养人才，提升管理者之间的竞争力，使企业的运作更加顺畅。
二、管理岗位要素计点法的核心要素1. 岗位职责分析：通过对岗位职责进行细致地分析，明确管理者所需要承担的职责和任务，并根据不同的职责对其分配不同的计点。
例如，财务管理者所承担的职责不同于市场管理者或生产管理者，因此在计算计分的时候是不同的。
2. 绩效指标的设定：根据公司的业务特点和管理目标，建立相应的岗位绩效指标，然后对其进行测评，并对管理者所得的成绩进行计算，最终得出绩效指标。
3. 相应的工资激励制度：管理良好的员工绩效考评结果和他们的工资有着非常直接关系。
一旦企业对管理岗位有一个良好的考核体系，就可以为员工的绩效通过相应的工资激励来奖励，同时也可以对绩效不好的员工进行相应的惩罚，从而推动管理者的工作积极性和主动性。
三、管理岗位要素计点法的应用案例1. 投行的管理岗位要素计点法投行作为全球金融市场中的主要参与者，他们的管理者在金融业中扮演着非常重要的角色。
在这个行业中，各有值钱的品牌的人才竞争激烈。
该行业的管理者拥有丰富的金融知识和深刻的衍生品交易知识，可以到全球范围内搜索这些人才。
因此，对于这个行业，企业要对招聘和培训进行加强，针对应聘人员的能力作出一致的评估，并在工资激励制度上充分调整，以增加企业的通力合作度和运作效率。
2. 电商平台的管理岗位要素计点法电商公司的管理者相对付出的成本相对较少，但这不代表工作不重要。
因素计点法岗位评价体系的四大要素
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要素计点法计算例题
要素计点法计算例题一、背景介绍某公司要对三个岗位进行评价，采用要素计点法。
确定了知识技能、问题解决能力、责任大小、工作强度四个评价要素，每个要素又分为若干子要素，总点数为1000 点。
二、各要素及子要素定义与分级1.知识技能-专业知识：分为初级、中级、高级三个级别，分别对应100 点、200 点、300 点。
-工作经验：分为 1 年以下、1-3 年、3 年以上，对应50 点、100 点、150 点。
2.问题解决能力-问题复杂度：简单问题对应100 点，中等问题对应200 点，复杂问题对应300 点。
-创新能力：低创新能力对应50 点，中等创新能力对应100 点，高创新能力对应150 点。
3.责任大小-决策影响：影响较小对应100 点，有一定影响对应200 点，影响重大对应300 点。
-财务责任：责任较小对应50 点，有一定责任对应100 点，责任重大对应150 点。
4.工作强度-工作时间：正常工作时间对应100 点，偶尔加班对应200 点，经常加班对应300 点。
-工作压力：压力较小对应50 点，压力中等对应100 点，压力很大对应150 点。
三、岗位评价岗位A：-知识技能：中级专业知识（200 点），工作经验1-3 年（100 点），共300 点。
-问题解决能力：中等问题复杂度（200 点），中等创新能力（100 点），共300 点。
-责任大小：有一定决策影响（200 点），有一定财务责任（100 点），共300 点。
-工作强度：偶尔加班（200 点），压力中等（100 点），共300 点。
岗位 A 总点数为1200 点（超出部分可根据实际情况调整权重或进行归一化处理）。
岗位B：-知识技能：初级专业知识（100 点），工作经验1 年以下（50 点），共150 点。
-问题解决能力：简单问题复杂度（100 点），低创新能力（50 点），共150 点。
-责任大小：影响较小（100 点），责任较小（50 点），共150 点。
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岗， 岗位责 、 权、 利对等， 按岗位制度竞争上岗 ， 以实现人员最优配
２ ． 界定评价子要素。 岗位评价要素 已经对管理 岗位 的特性进
置。 为 实现 国 网山 东分 公 司的 “ 三集 五 大 ” 体 系建 设 ， 需要 对 其 岗位 行 了分 析 ， 但 由于实 际 工 作 的细 致 因素 ， 一 级要 素 还 有些 宽 泛 ， 因
表１ 岗位 评价 要 素 配 点 表 要 素 权 重 子要 素 权 重 子耍 素权 重 配 点 要 素 权 重 子要 素 权 重 子要 素 权重 配 点
学 历
经 验 专业 技 能
Ｄ ． １ ２ ３
０ ． １ ６ ６ ０ ． ２ ０ ９
Ｄ ． Ｏ ４ ３ ６ ６ ５
Ｄ ． １ ０ ３
． ０ ３ ７ ６
Ｄ ． ０ ２ ４ ２ Ｏ
一
责任 ： 安 全生 产 、 绩效 、 政 治稳 定 、 管 理 监督 、 风险 控 制 ； 劳动 强 度 ：
、
国网 山东 岗位评价方法 的确定
脑力强度、 体力强度 、 工作流程、 业务表单 、 工作制度、 心理压力 ； 劳
动条 件 ： 工作 环境 、 价 值及 子要 素的 权重 、 配点 。 这 一过 程
０ ． ０ ５ ８ ９ ３ ０ ． Ｏ ７ ４ １ ９ ５
４ ４
５ ９ ７ ４
脑力 强 度
体力 强 度 工作 流 程
Ｄ ． １ ６
Ｄ ． ２ １ ３ ０ ． １ ６ ７
０ ． ０ ３ ７ ６
０ ． Ｏ ５ ０ ｏ ５ ０ ． ０ ３ ９ ２ ４
３ ８
设 置进 行评 估 管理 ， 对 薪酬 体 系进 行全 方位 优化 。 而薪 酬 内部公 平 此需 要 对 一 级要 素 进行 分 解 。 评 价 要素 的确定 及 评价 子 要 素 的划
界定 都是 根 据 以往经 验及 人 力资 源专 家来 做 出定 义 。 劳动 复杂 性 是我 们 确 定 薪酬 体 系 必须 首 先 考虑 的一 个 原则 ， 它强 调 的是 组 分 、 织 内部 的关 系 。 笔 者 以 国 网山 东 的 岗位评 价体 系设 计 为 例 对要 素 强度 ： 学历、 经验 、 专业 技 能 、 创新 能 力 、 沟 通协 调 、 综 合 能力 ； 劳动 记 点法 的应 用展 开讨 论 。
个典 型 岗位进 行 岗位 评价 ， 以期使 得 薪酬 结构公 平合 理 。
关键 词 ： 要 素记 点 法 ； 岗位 评价 ； 报 酬要 素
岗 位 管理 是 指 企业 各 项 管理 工 作 以 岗位 为 基 础 ， 企 业 因事 设 度 、 劳动 责任 、 劳动 强度 和 劳动条 件 。
体 系具 有 明显 的直 观 、 易 理解 的特 点 ， 且操 作方 便 。
分值 ， 并且采用等差数列的方式确定不 同要素各个等级 的具体分 １ ． 确 定 评 价要 素 。 姚 若 松等 研 究 岗位 评价 报 酬 要 素 的 认 可度 值 。 时， 认 为报 酬要 素 可分 为责 任 范 围 、 能 力要 求 、 知识 技 能要 求 、 努力 此外 ， 还 需利 用 岗位 评价 要 素 打分 表 得分 确 定 各个 子 要 素 的
。
ｌ管理世界 ・ 企业管理
要素记点法在 岗位评价 体系中的应用
— —
以 国 家 电 网山 东电 力公 司为例
林以 东 李玉华 刘 玮 许 鸿辉 文孟杰
（ １ ． 国网山东省 电力公 司， 山东 济南 ２ ５ ０ ０ ０ １ ；
２ ． 国 网山 东省 电力 公 司潍 坊 供 电公 司 ， 山 东 潍坊 ２ ６ １ ０ ２ １ ）
５ ０ ３ ９
劳动 复杂 程 度 ０ ． ３ ５ ５ 创新 能 力
沟通 协调
劳动 强度 Ｄ ． ２ ３ ５ ０ ． １ ４ ７
Ｄ ． １ ７ １
０ ． ０ ５ ２ １ ８ ５
Ｄ ． ０ ６ Ｏ ７ ０ ５
５ ２
６ １
业务 表 单
工作 制度
０ ． １ ６
摘 要： 薪 酬 的 内部公 平性 是 我们 确 定 薪酬 必须 首先 遵循 的 一个 原 则。 企 业 能否 在 薪酬 管理 中公 平地 对待 员工 ， 直接 影响 着 员工 的 工作 积极 性 及 忠诚 度 ， 因此 企 业 管理人 员必 须 高度 重视 公 平 性 问题 ， 薪酬 体 系的设计 必 须客观 合 理 。 笔 者运 用要 素记 点 法对 国 网山 东１ Ｏ
程 度 四个 要 素 。 笔 者 充分 将 郭 京 生 和康 士 勇 的 岗位评 价 体 系要 素 权 重 ， 并 将 各个 子要 素得 分 除 以其在 该要 素下 所 有得 分 ， 得 出该子 与 国网 山东 “ 五位一体” 系 统 中能 够 提取 的要 素相 结 合 ， 形 成 了适 要 素 的权重 。 将 各子 要 素进行 配 点 ， 配点＝ 权 重 ×其所 在要 素得 分 ， 合 中 国企 业 管 理 现 实需 要 的 、 规 范 的 岗 位评 价要 素 ： 劳 动 复 杂 程 并将 配 点结 果调 整为 整数 ， 见表１ 。
在 对 目前 各 类 评价 方 法 进行 比较 的 基础 上 ， 选 择 了华 北 电力
大学郭京生教授和劳动保障职业技术学院康士勇教授联合开发的 需要确定每个评价要素的权重 ， 即要素的相对价值 。 这项工作通 岗位评价体系。 该评 价体系包括劳动复杂程度 、 劳动责任 、 劳动强 常由评价委员会来完成 ， 为方便计算 ， 将总分设置为１ ０ ０ ０ 分， 在此 度 和劳 动条 件 四大 要素 ， 各 要 素又 细分 为若 干 因素 ， 相 对其 他各 类 前 提下 ， 采用 ３ ／ ２ ／ １ 分 类权 重 法 分配 各个 子 要 素和 四大要 素权 重 及