苏显泽：我是董事长 却是个小股东
股东董事执行职务造成损害的赔偿案例
股东董事执行职务造成损害的赔偿案例示例文章篇一：《股东董事执行职务造成损害的赔偿案例：那些让人深思的故事》我呀，最近听了好多超级有趣又让人深思的事儿，今天就想和大家唠唠股东董事执行职务造成损害的赔偿案例。
这事儿听起来可能有点复杂，但其实就像我们生活中的一些小状况一样，听我慢慢说，保证你们能听懂。
就说有这么一家小公司吧，公司里有个股东董事叫李叔叔。
李叔叔在公司里权力可不小呢，大家都觉得他做的决定肯定是对公司好的。
有一次啊，公司打算做一个大项目，这个项目是要生产一种新的玩具。
李叔叔呢，就特别积极地去联系供应商，找各种资源。
可他呀，没有好好调查这个供应商的情况。
他就像一个粗心的小探险家，没有看清楚前方的路就一股脑儿地冲了进去。
结果呢，这个供应商提供的原材料质量特别差，做出来的玩具根本就卖不出去。
公司可就因为这个遭受了巨大的损失。
这时候，其他的股东就不乐意了。
他们就像一群被抢走了糖果的小朋友，特别生气地对李叔叔说：“你看看你干的好事儿，你怎么能这么不负责任呢？”李叔叔这时候也很愧疚，就像一个做错事的孩子一样，低着头不说话。
那这种情况怎么办呢？这就是股东董事执行职务造成损害了，按照规定，李叔叔是要赔偿公司损失的呀。
还有一个例子呢。
有一家大公司，里面的股东董事王伯伯。
王伯伯在公司负责市场推广这一块。
他呢，想要让公司的产品一下子变得超级有名，就像那些超级明星一样闪耀。
于是他做了一个很大胆的计划，花了好多好多钱去做广告。
他觉得只要广告打得响，产品肯定能大卖。
可是他没有考虑到公司的实际财务状况，就像一个想要盖高楼大厦却没有打好地基的人。
结果广告虽然做了，但是公司的钱也花得差不多了，产品的销量却没有像他想象中那样增长。
公司面临着很大的财务危机。
其他股东知道了这件事，都跑来质问王伯伯。
一个股东着急地说：“你咋想的呀？这钱可不是你一个人的，你这么乱来，把我们大家都拖下水了。
”王伯伯这时候才意识到自己的错误。
他知道自己在执行职务的时候造成了这么大的损害，是要承担责任的。
苏泊尔、爱仕达给我们带来了什么启示
苏泊尔、爱仕达给我们带来了什么启示一个品牌-全球品牌网-低关注度的（炊具（炊具专题：http：///special/chuiju/））行业里，出了两个中国驰名商标。
两个浙江民营企业，年销售额总量达到20亿，占整个炊具行业产量的80%以上，全国市场占有率达到70%以上。
一个（苏泊尔）年底上市，另一个（爱仕达）刚荣获中国驰名商标，两个都迈出了可喜的一步，面对这些难能可贵的成绩，我们无意去标榜他们的成功，但点滴的剖析与反思，我们期望可以找到一些可贵之处，可喜之处、可借鉴之处。
众所周知，苏泊尔、爱仕达是一对冤家，一对在中国大江南北市场中上演胶着竞争（产品、市场、品牌等层面），时刻演绎着德比激战（都是浙江台州）的民营企业，广告语的比喻“风动，云跟，影随。
你动，我跟，心随。
” 最为恰当的验证了他们的关系，竞争是企业成败的关键。
几年下来，我们看不到他们因为市场鏖战而苟延馋喘的疲态，看不到彼此因激烈竞争导致经营效益下降而相互揭短、甚至“狗急跳墙”般的指责；却看到市场蛋糕在竞争中越做越大，销售业绩在竞争中得到提升，企业规模在竞争中扩大了，品牌知名度越来越高了。
所有这一切，在这两个浙江民营企业经营竞争中得到彰显。
在这篇文章，笔者也期望通过对这一场持久的伯仲之争的浅薄分析能给企业竞争力的有效促进带来少许的启示！差异化经营同为浙江民营企业，虽说两者各自都秉持着浙江企业的稳健、理性快速扩张。
但两者经营的风格却迥然不同，在企业经营中，都刻意去培养各自的差异化经营优势，从而抓住机会快速提升竞争力。
表现在：苏泊尔：率先在国家压力鍋新旧标准更替的非常时期，把握市场先机，采用当时的压力锅行业92新标准，一如既往的注重产品整体品质与品牌建设，从“安全到家到创意厨房好生活”一次次明显的差异化品牌传播深入到消费者心理，使得supor一跃成为市场之王，即便如此，苏氏父子没有就此志得意满，在差异化经营中，寻求更大的突破：企业上市、产业多元化发展、产业横、纵向交叉整合战略。
法国SEB并购苏泊尔案例分析
法国SEB并购苏泊尔案例分析篇一：法国SEB收购苏泊尔10财本一10101013242 张晓丹法国SEB收购苏泊尔一、背景分析SEB集团：“ＳＥＢ集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。
是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了亿欧元。
ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
苏泊尔：是一家以炊具制造为主、集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。
其成立于1994年，于2004年8月17日登陆中小盘，成为了一家中小板板块上市公司。
短短20年，苏泊尔就在苏氏父子的辛勤努力下，从一个配件小加工厂成为全国最大的炊具生产基地，并且为了突破期炊具行业的发展的局限性，苏泊尔自身也在不断努力走上向多元化外向发展的路径；一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是随着外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大，尤其是炊具行业的进入门槛比较低，加之国外企业雄厚的资金实力，先进的管理以及较强的技术优势，苏泊尔如果单靠自己的力量与之竞争显然是弱人一等，想要开拓国外市场更是难上加难。
在这种情况下，选择与外资联手应该是企业的一种战略决策。
二、动因分析并购方：1.快速进入中国市场。
对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电销售渠道，占领了超过20%的市场份额。
而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国的产能、销售中心外迁至中国，同时借机打入中国市场，就成了SEB寻找新的利润增长点的重要手段。
财务管理案例分析【苏泊尔】
企业并购案例分析——法国SＥＢ并购苏泊尔学院：经济管理学院年级：08级班级：财务管理姓名：杨少敏学号：00817086一、案例背景2006年7月，国家允许外资并购国内A股公司。
一个月后，中国炊具龙头苏泊尔与法国SEB“闪婚”，谈判只用了1个小时。
2006年8月14日，其与SEB签署了战略合作的框架协议。
9月1日，苏泊尔召开临时股东大会并高票通过与SEB的合作方案。
07年12月20日，SEB对苏泊尔股票的部分要约收购完成，SEB以持有的股权对苏泊尔实现控股。
一、并购前双方情况（1）并购方：ＳＥＢ集团”成立于1857年，1975年正式在巴黎证券交易所上市。
其在家用电器和炊具领域内享有盛誉，是全球最大的小型家用电器和炊具生产商，2005年的销售收入达到了24.63亿欧元。
ＳＥＢ集团在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术和知名产品，业务遍布全球50多个国家和地区，拥有众多世界知名电器和炊具品牌，除了自身创立的一些品牌外，很多都是通过收购获得的。
（2）被并购方：苏泊尔成立于1994年，于2004年在深交所上市，成为炊具行业首家上市公司。
是中国最大的炊具研发、制造商之一，拥有浙江玉环、湖北武汉、广东东莞、浙江杭州四大生产基地，并以600多个规格的单品销售成为家喻户晓的炊具名牌。
苏泊尔一方面进入小家电领域，另一方面以贴牌方式积极拓展海外市场。
因此，无论从苏泊尔是国内炊具市场的老大地位还是其多元化发展的路径来看，苏泊尔都无疑是块诱人的“蛋糕”。
三、宏观环境出于保护民族工业的考虑，从1995年到1999年，中国一直限制外商并购大型企业，2001年国家经贸委对外宣布，将考虑允许跨国公司收购中国大型企业。
在新的政策背景下，主要针对行业内领先企业的外资并购悄然兴起，例如法国SEB选择苏泊尔其中一个最主要的原因便是苏泊尔的品牌价值以及在中国小家电行业的领先地位。
苏泊尔作为一家民族品牌知名企业，经过多年发展已在国内确立了龙头老大的地位。
苏显泽：完善家族企业治理的对策
苏显泽：完善家族企业治理的对策（一）在家族内部明晰产权在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。
如果某个家族成员过去做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。
二是效率原则。
如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。
三是公平原则。
股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。
在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。
这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。
口袋论最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的。
他认为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。
他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。
因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。
1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司――凌克公司，为“飞翔”的产品做配套。
这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端――产权划分不明条件下的血缘纠葛。
二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。
这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。
一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的商业理念相去甚远，就可以方便地退出。
上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。
如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。
（二）采取多种措施激励职业经理人第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。
即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠送给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。
如果股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以合理的价格从他们手中购回股份；要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。
企业晨会励志小故事分享
企业晨会励志小故事分享财富正在等待中流失【1】我还没有开始生活，就已经经历了死亡。
在我出生前三年，我的哥哥在七岁时死于脑膜炎，这使得妈妈悲痛欲绝。
哥哥的早熟、天才、善良和俊朗曾带给她无数快乐，他的夭折对母亲来说是一个致命的打击，她始终没有从悲伤中走出来。
父母的痛苦只有通过我的出生才得以减轻。
可他们的不幸仍然渗透到他们身体的每一个细胞里。
在母亲的子宫里，我就已经感觉到了他们的痛苦。
我的胚胎浮游在忧郁的胎盘里，他们的抑郁寡欢从未离开过我，这既是一种创伤——它带来了一种感情疏远，也带来了一种我不如他的意识。
因此，我所有的努力就是要赢回我生命的权利。
我首要的选择就是不断挑衅，以引起周围人的注意和兴趣。
哥哥活了七年，我觉得他是一个天才，一个我人生的'标准。
父母爱哥哥，但并不宠他，父母对我却是溺爱无度。
自我出生的那一天起，父亲给予我过分慷慨的爱。
于是，我只有通过妄想，也就是骄傲的自我吹捧，才得以消除不断的自我质疑，学会通过填补他人情感真空来过自己的生活。
我一生下来就具有双重身份，有一个多余的哥哥，我必须先杀死他，才能拥有我自己的位置和死亡的权利。
一天下午，在菲格拉斯的玛利亚兄弟会员小学，我走下石梯，要去操场玩，突然有种冲动想从楼梯上跳下来，不过当时没能这么做。
但第二天，我跳了下去，摔在了底层的楼梯上，鼻青脸肿，老师和同学们都非常惊讶，被我的行为吓坏了。
我引起的震惊几乎让我忘记了疼痛，大家都来关心我，所有人都在注意我。
几天之后，我又做了同样的事情，这次跌倒时我大声地喊，结果所有的目光都投向我。
我又跳了几次，在同学们的担心中我自己的恐惧完全消失了。
每一次我走下楼梯的时候，全班的注意力都集中在我一个人身上，就好像我正在做礼拜。
我在一片寂静，也就是通常所说的死一般的寂静中走着，吸引他们的注意直到最后一刻。
我的人格重生了。
我从中得到的奖赏远比造成的麻烦要多。
我会经常一时兴起，从墙上跳下去，仿佛要冒最大的危险才能抚慰心灵的焦虑。
【写人】今天我当小老板
【写人】今天我当小老板今天我终于成为了一位小老板。
事实上，这是我多年来的梦想，一个希望能够自己经营一家企业的梦想。
经过了数年的努力和奋斗，我终于有了这个机会，我成为了一家小型公司的老板。
我叫李明，今年已经34岁了。
从大学毕业之后，我一直在一家公司做职员。
虽然在公司里我工作努力、积极进取，但是总感觉自己就是不属于这个体制。
我渐渐明白，我不是一个适合在公司中做员工的人，我更乐于追逐自己的梦想，去创造属于自己的事业。
多年来，在打工的我也努力学习各种经营管理的知识和技能。
我认识到经营一家成功的企业是非常不容易的，需要全面的才能和素质，需要勇气和决心去面对各种困难和挑战。
我每天都在学习经验，阅读各种商业管理的书籍，参加各种培训和讲座，以便为将来的创业打下坚实的基础。
时间过得很快，终于有一天，我发现了一个商机。
我发现一个行业市场空白且有发展潜力，我决定抓住这个机会，开一家属于自己的公司。
我知道这将是一场艰苦的战斗，但我也有足够的信心和韧劲来迎接挑战。
在决定成为小老板之后，我开始进行了详细的市场调研和分析。
我希望能够了解这个行业的细节和竞争状况，并找到一个能够使我脱颖而出的发展方向。
通过一番调查和分析，我发现市场上缺乏一家专门从事绿色环保产品销售的公司。
这与我的理念完美契合——我一直以来都非常注重环境保护和可持续发展。
为了确保我的企业能够在这个市场上立足，我开始了更详细的筹备工作。
在物色了一个合适的办公场所后，我开始招募人才，和供应商进行洽谈，设计产品的包装和宣传材料等等。
这个过程既充满了挑战，也充满了希望。
在整个过程中，我遇到了很多困难和障碍。
有时候我觉得自己承担的压力太大，无法承受，但是我也从未放弃过。
我知道，要想实现自己的梦想，必须要有足够的毅力和决心。
终于，在数个月的努力和付出之后，我的小公司正式开业了。
我刚开始的时候非常兴奋，但也不得不面对现实的问题。
开业后，我需要处理各种各样的事务，从客户的交流和沟通，到员工的管理和培训。
(并购重组)苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪
苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪摘自：新京报作者：吴敏SEB挟资借道技术换市场，外资兵临城下“一口锅”市场战火骤然升级8月31日下午2点半，天气闷热。
杭州高新区滨安路苏泊尔生产基地总部大楼，一场决定公司前途去向的股东大会正在进行。
大楼另一处会议室里，聚集了20多名来自北京、上海和杭州本地的记者，因未能获允许进入股东会现场，他们只能在此等待股东大会最终结果。
苏泊尔（002032）这次股东大会审议的是SEB收购方案，而之前，SEB收购苏泊尔方案已经引起了竞争对手强烈抵制。
继凯雷收购徐工案激起了一场大争论之后，SEB收购苏泊尔方案再次被推向了舆论的风口浪尖。
一家年销售额不过15亿元的家族企业，一家经营“一口锅”的小家电公司，何以引起如此之大反响。
SEB收购苏泊尔方案究竟动了谁的奶酪，这场收购背后究竟还有哪些不被人知的细节？并购过关股东会苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
8月31日下午3点半，苏泊尔股东大会仍在进行之中。
苏泊尔副总裁王禾丰开始带坐不住的记者参观公司展厅和生产车间。
在股东大会现场的另一侧厂房内，是一条电饭锅生产线。
记者看到，一块块圆形铝合金片材正放在机床上，然后被冲压成型，这是第一道工序。
此后经过清洗，氧化硬化等多道工序，最后在三楼的车间里完成组装。
流水线上的工人埋头紧张工作，偶尔有人会抬头看看在车间里穿行的参观者。
下午4点半，天空开始下起小雨，公司高官和股东代表们终于从大楼中走出来。
而媒体见面会则被安排在10分钟车程之外的一处酒店进行。
媒体见面会上，苏泊尔董事长苏显泽略带笑容地宣布，现场结果和网络投票结果显示，73%非关联股东参与了这次表决，96.4%非关联股东赞成苏泊尔与SEB合作框架。
至此，苏泊尔与SEB战略合作方案过关股东大会。
苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
苏显泽：我是董事长却是个小股东
资本的江湖，平地也会起三尺浪。
被称为中国炊具第一股，总部位于浙江玉环的苏泊尔(34.960,0.06,0.17%)一直备受关注。
在前天公布的半年报中，浙江苏泊尔股份有限公司(SZ.002032)以47.37%的营收同比增长、45.03%的净利润增长，遥遥领先同行。
如此好的业绩，更让股民们纳闷：因为“股价节节攀高，高管频频减持”的现象，同样出现在苏泊尔。
短短半年时间，包括苏泊尔董事长在内的持股高管纷纷减持。
董事长苏显泽今年以来减持11次，累计套现2667万元；公司第三大股东，苏泊尔创始人苏增福减持6次，套现1717万元。
频繁减持意欲何为？苏泊尔在被SEB并购后，日子过得还好吗？面对种种质疑，苏泊尔和苏显泽本人选择了沉默。
前天，浙江苏泊尔股份有限公司董事长苏显泽和总裁戴怀宗接受了本报独家采访。
“业绩是最好的证明。
”这是今年他们首度回应媒体。
我是职业经理人，减持很正常
对于合乎规范的减持，无可厚非。
阿里巴巴十周年庆前，马云曾套现2个亿，他的说法是：“套现也是对10年努力的一次收割，分享成长的快乐。
”7月末，浙股生意宝
(49.310,0.05,0.10%)几个高管套现1.4亿元……
显然他们的金额都比苏显泽高出很多，只是苏减持的次数略多。
记者：被称为A股套现最忙的董事长，觉得委屈吗？你真的缺钱吗？
苏显泽：这段时间经常在网上看到类似的新闻，也许大家对这个问题太过于敏感和关注。
首先，公司高管减持是按照上市公司的相关法律法规执行的，减持是合法合规的。
今年以来我累计减持套现2000多万元，这个数字并不大。
其次，减持是个人行为。
我和其他上市公司董事长有很大区别，他们基本都是大股东，而我只是小股东，目前持股不到1%，一部分是通过期权获得，这得花很大成本。
首先要花钱买，买了还要交45%的期权个所税，半年后才能卖出，行权的成本相当高。
另外还规定，每年减持不超过持有股份的25%。
按照这个进度，我十年也卖不完。
坦白地说，现在我的身份是职业经理人，年薪报酬只有百万元，通过适当减持套现也是个人财务、生活安排的需要。
套现一部分改善生活，那是很正常的行为。
比如在杭州，现在物价房价那么高，年收入百万元，不吃不喝买一套郊区别墅也要奋斗十多年。
所以钱总是缺的嘛。
(笑)
减持≠不看好公司前景
随着退出通道变得通畅，一些创始人在企业快速成长后正面临减持股份甚至退出的选择。
在SEB通过要约收购等方式拿下苏泊尔控股权之后，通过几番减持，根据2010年年报，苏显泽目前持有的股份仅占苏泊尔总股本的0.75%。
苏显泽是否依然坚守苏泊尔，还是逐步退出苏泊尔的信号？
记者：从传统制造起步，这么多年来，苏总您对于炊具和厨房家电是否已经审美疲劳？你对行业前景依然看好，还是会伺机逐步退出这个领域？
苏显泽：从1992年到父亲的工厂里为家族打工，后来接手公司，今年是我在苏泊尔的第18个年头了。
创业之初，我们想的更多的是求生存，等到发展壮大进入资本市场后，寻求的是资源整合，现在这个行业中，我们已经逐渐奠定了行业地位，接下来就是如何把这个品牌维护好，开拓好，这是一份持久的事业。
现在我觉得是渐渐进入佳境，还没有审美疲劳。
其实，从一开始到现在，苏泊尔都不是我一个人的团队，我只是恰逢其时，营造了这个平台。
从当初年销售一两亿到如今四五十亿的规模，从家庭工厂到国际化上市公司，苏泊尔的体制机制都是很有序得运转，并不会因某人的减持某人的离开而受到影响。
另外我要说明的是，解禁并不意味着马上减持，减持并不等于不看好公司前景。
戴怀宗：我以前在IBM、苹果公司都供职过，也经常减持，这是理财的需要，并不影响公司的业绩。
对于投资者来说，不能过分的从负面解读管理层减持公司股票这一行为，而应更多地从公司基本面来分析和判断公司未来的发展。
跨国并购后，苏泊尔用业绩说话
2006年，作为全流通后外资收购第一案，苏泊尔被SEB并购不仅过程漫长，还招来国内同行的抗议并遭遇反垄断调查。
他们担心，这个民族品牌会不会被外资巨头“雪藏”甚至消亡。
这种忧虑，直到近年来才慢慢淡去。
记者：本报作为你们双方合作的报道见证者，一直很关心双方的磨合程度以及苏泊尔这个品牌的运作情况？
苏显泽：经过几年的磨合，苏泊尔与SEB 的合作渐入正轨。
SEB对苏泊尔敞开了很大的自由度：按照协议约定，SEB在中国用苏泊尔品牌；向苏泊尔敞开全球分销体系，SEB的很多订单转移到苏泊尔这边，上半年SEB方面的业务就同比增长了77%，这是双方合作的一项重要战略结果。
规模效益提高的同时，用于研发和品牌建设的费用也在不断增长，这为企业持续增长注入了动力。
有个指标，炊具行业全员生产率每人一年产出为30万元左右，而通过工艺技术改进和自动化水平的提高，苏泊尔每人年产出达55万元，大大高于同行。
未来几年，中国
劳动力紧缺和劳工成本上升是必然趋势，提高劳动生产率是增长竞争力、提高利润率的有效途径。
戴怀宗：业绩最能说明问题。
半年报显示，在金融危机影响没有完全消散时，苏泊尔销售、净利润分别同比增长47.37%、45.03%。
上半年我们8.3亿元的外贸销售额里，承接SEB 订单部分就占到61%。
通过合作，苏泊尔的国际竞争力增强了。
目前苏泊尔几大基地都是满负荷运转。
业绩增长的动力得益于产品创新、渠道建设、品牌建设等等多方面。
在品牌影响力方面，去年7月起，苏泊尔启动全球换装计划，这个系统工程涉及终端、包装等上千种包装、产品LOGO。
花这么大代价，就是让“SUPOR”这个品牌越来越现代，符合长远发展的目标。
在今后几年里，苏泊尔的炊具、小家电、大家电及海外四大业务将并驾齐驱，我对企业未来的发展充满信心。