对培训的正确认识和如何做好培训

对培训的正确认识和如何做好培训培训不是成本
培训之所以会被当成是一种成本，往往与它的“显性价值”不明显有关。

所谓投资，是指投入有产出，能增值。

培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。

长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担、费用，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。

培训不是一种成本，而是一种投资、一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、巨大的。

据国外有关资料统计表明，对员工培训投资１美元，可以创造５０美元的收益，投入产出比为1：50。

培训不是福利
“培训是企业对员工最大的福利”。

这句话大家已经是耳熟能详，而且始终得到不少企业的认可,领导们说这话时常常引以为豪。

但是培训真的是一种福利吗？如果是这样，我们培训的目的何在呢？是为了提高员工的能力？还是为了让员工感到快乐？或者是让他们对公司感恩？可能正是因为我们对培训的这种片面理解，才使它充当了像福利这样一种可有可无的角色。

这种状况从我们的许多培训经理、专员的身上得到了验证，由于是一种福利，所以培训部门的人员也就成了发放福利的一部分，而显得无关紧要。

他们的工作总是处在配角的地位，出现在并不重要的时间、地点，甚至成为所有人的附庸。

我们甚至可以断言，如果公司产生财务危机，一定要裁员，首先砍掉的一
定是这些培训人员，因为他们是一种福利，效益不好自然不能有福利。

这样的局面一方面是因为我们对培训的这种认识，另一方面也是由于培训好像没有什么作用。

培训了也不见有什么好处，不培训也没有发现什么不好。

培训不是福利，而是竞争的利器。

这是一个非常重要的观念认识问题。

一个企业的发展往往与三个要素有着密切的关系，即一个正确的产品及服务；一批正确的人；把利益说清楚。

其中任何一件事情出问题，企业都会遇到严重的危机，但对于产品、服务、利益这些内容来说，是比较容易处理的，只有一批正确的人是非常困难的。

有些企业发展了十几年，也赚到了一些钱，但是并没有能真正地发展成为一个健康的企业，没有做大做强，其中一个重要的原因，就是至今没有一个职业化的队伍，这个要素已经成为阻碍所有企业发展的壁垒。

而这个问题的核心就是培训。

因为一批正确的人必须建立在训练的基础上，只有建立强大的训练系统，企业才能源源不断地培养出合格士兵，才能在连续作战中，保持持续的战斗力。

只要是市场竞争，淘汰就不能避免，获得充足的兵源保障就成为了关键；只要希望发展，就会对人员提出更高的要求，就需要他们掌握更为先进的技能，而这些都必须依赖于训练，而不是简单的选择和招聘。

从这样的角度看，企业的成长往往与它能够培养多少人，能够管理多少人成正比。

最重要的就是能够培养多少人，许多成功的企业都证明了这一点，培训已经成为企业发展的战略问题。

如果我们仔细研究就会发现，那些发展了20年以上的成功企业，它们往往在人的培养上独树一帜，训练已经成为
他们强有力的竞争手段，外资企业更是这样。

可以肯定地说，未来企业是人才的竞争，而它的核心是企业训练能力的竞争，训练将成为企业发展的引擎，而绝不是一种福利。

管理与培训的关系
要提升管理技能有赖于以下三个问题的解决，第一，员工知不知道做什么；第二，他们有没有能力做；第三，想不想做。

只有这三点满足了，我们的管理才能贯彻下去。

而其中，前两项必须依靠训练，而不能依靠制度，在缺乏前两项的前提下，任何制度、流程都是没有意义的。

只有在他们理解了、知道了、会做了，但是不去做的情况下，才能采用制度、考核这样的手段。

所以管理者的首要任务是训练，就是要彻底解决“知不知道”，“能不能”的问题，然后再去解决“想不想”的问题。

因此，训练应当成为管理的日常工作，甚至应当成为管理人员、特别是销售管理人员的任职资格。

可以说管理70%的任务是训练，只有30%的任务是监督、管理，遵从这一规律的企业就会向更加健康的方向发展，反之则会步履维艰，积重难返。

培训是一个系统工程，内部要素组成就像一座冰山，露出水面的部分是培训的具体实施工作：课程设计，教室设备保障、授课、效果评估等，中间部分是培训体系、课程体系建设等内容，冰山的底部是培训支持部分，即组织中从员工到管理者对培训的认识、培训的行为准则和培训制度，我们将其称为培训基础。

培训是让员工由不知到知，由不懂到懂，由无效到高效，由分散到统一，由不会到会。

做好培训要从以下四方面做起
培训目标要围绕组织目标
培训的目的是通过短期学习，使学员的行为发生正向的改变，以支持组织目标的达成。

因此，在实施培训的过程中，培训管理者除了运用个人魅力来影响组织目标外，更重要的是了解内部的需求，通过不断的沟通，了解每个成员的想法，并从整体人力资源的角度对需求进行分析、判断，确认实际的培训需求，将培训目标和组织目标密切联系起来。

明确部门的培训职责
培训基础的建立要从职责落实着手，使培训成为部门经理的工作。

部门经理要明确本部门的培训需求和目标、培训的计划、培训的形式、培训资源的运用等。

这样，培训部门不光是服务者，也是其他部门的合作者，在提供硬件支持的同时，可以对业务部门的兼职教员进行培训，为他们提供信息，让他们参与课件的开发、对培训效果进行评估分析。

当部门经理参与培训工作后，他们就成为了很好的培训师，能够根据日常工作中出现的问题，结合工作要求和自身的经验提出新的培训需求，将培训融入工作中，形成良好的培训文化。

激发员工的培训热情
激发员工的培训热情，关键是要理清培训与个人发展之间的关系。

组织有自己的使命，但这一使命与个人的理想常常不一致，过去的培训只考虑组织的目标，忽视了个人发展对组织发展的作用，导致员工
培训的积极性不高。

要从根本上改善这一现象，除了加强考核和现场管理外，最重要的是要把培训和员工职业发展紧密联系起来，比如，可以规定员工晋升需要培训的结业证作为资本，这样员工接到培训通知就相当于接到晋升通知，解决了员工对培训的意愿问题。

在进行员工职业生涯规划时，要尽力通过个人与组织、培训专家的沟通，使培训在满足组织目标的基础上最大限度地支持个人职业生涯的发展，将个人发展和公司的发展相联系，实现共赢。

这样就有利于将培训的方向转为为优秀员工能力的提升和岗位晋升而进行的专业训练，形成公司发展成为个人能力发展的保证，而个人能力发展又促进公司发展的共赢局面。

培训是绩效评估的支撑
绩效评估的目的是提高员工的工作绩效，进而提高整个企业的业绩。

这就要求我们将绩效评估的重点放在员工的技能发展和工作改善上。

通过与员工探讨问题产生的原因、达到绩效目标所需要改善的方面和方法，辅导和帮助员工实现工作目标，这样，就会自然地将培训导入部门的日常工作中，使绩效评估能真正促进工作绩效的提高。

通过上述四个方面，可以将培训和公司的发展目标、部门的目标及员工的个人发展结合在一起，使培训融入日常工作，为整个培训打下良好的基础。

在此基础上，再通过培训体系、课程体系的建立，专业培训实施管理，使培训有效地促进公司和部门的发展。