《麦肯锡方法》知识讲解
麦肯锡方法
麦肯锡方法第一篇：麦肯锡方法介绍麦肯锡方法，是指麦肯锡公司经过多年实践总结出来的一套解决问题和提高绩效的方法。
该方法在全球范围内广泛应用，被誉为企业管理的“黄金标准”。
麦肯锡方法基于一种结构化思维方式：先确定问题，再搜集信息，分析信息，有理有据地发现根本矛盾，最后提出解决方案和建议。
该方法强调数据的重要性，所有推断和判断都基于真实可信的数据和事实。
此外，麦肯锡方法还注重利益相关者的共同参与，包括客户、员工、股东等，以实现长期共赢。
麦肯锡方法包含多种工具及框架，如问题解析、优先级排序、价值链分析、五力分析、SWOT分析、驱动因素分析等等。
这些工具和框架为企业提供了严谨系统的思维方式，帮助企业诊断问题、定位问题根本、挖掘机会、制定切实可行的解决方案。
麦肯锡方法广泛应用于企业战略规划、业务流程优化、人力资源管理、市场定位、风险管理等方面，帮助企业持续提高绩效和竞争力。
此外，麦肯锡方法还在政府部门、非营利组织等领域得到了应用，并产生了积极的影响。
总之，麦肯锡方法是一套适用于各个领域、帮助企业持续提高绩效和竞争力的优秀管理思维和工具，值得各类组织和个人进行学习和应用。
第二篇：麦肯锡方法在企业管理中的应用随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断提高绩效和降低成本，才能保持竞争优势。
在这样的大背景下，麦肯锡方法得到了广泛的应用。
下面，我们就来看看麦肯锡方法在企业管理中的应用。
首先，麦肯锡方法在制定企业战略中起到了重要作用。
企业战略是企业成功的关键，它需要考虑市场环境、客户需求、产品技术等多方面的因素。
通过麦肯锡方法的五力分析和价值链分析等工具，企业可以更清晰地认识自己的市场定位和竞争优势，确定适合自己的定位和发展方向。
其次，麦肯锡方法在优化业务流程中也非常有用。
通过对业务流程的分析，可以找出流程中的瓶颈和低效环节，并提出优化建议，从而减少时间和成本，提高生产效率。
第三，麦肯锡方法在人力资源管理中也有广泛的应用。
通过麦肯锡的人力资源评估框架，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，并制定相应的培训计划和激励措施，提高员工的绩效和士气。
麦肯锡方法
麦肯锡方法第一章．建立解决方案解决方案应该是以事实为基础的，系统化的,大胆假设，小心求证。
（1）事实弥补了直觉的缺陷,提高可信度。
隐瞒事实预示着失败。
（2）MECE原则:相互独立，完全穷尽。
把大的复杂的问题拆分成小的容易解决的子问题，保证每个问题都市独立的，不同的.一份好的麦肯锡问题清单,一级标题的数量不会少于两个,不会多余五个（三个一级标题为最佳）。
对于不确定的问题放入“其他问题"项下。
（3）定义初试假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题的解决方案”。
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。
记录你的初试假设,计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。
（4）生成初始假设之前，阅读行业内的出版物,了解行业的术语，现状，留意和寻找公司里该领域的专家。
不需要掌握所有事实，只要概观行业和所研究的问题即可。
（5）构造初始假设,首先将问题拆分，发现关键驱动因素,针对每个关键驱动因素提出可行性建议。
将这些建议分解到各个层级的各项议题中.完成议题树，产生问题解决路线图。
（6）采用项目组的初始假设而不是各人的初始假设，因为大多数人不善于对自己的思想展开批判。
第二章．探索分析问题的方法（1）首先确定接手的问题是不是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。
当确定自己研究的问题是个错误时，应该回到客户或者上司那里叙述清楚。
（2）一种分析框架叫做外力分析，用于在项目开始时研究客户潜在的外部压力。
包括识别客户的供应商，顾客，竞争对手和潜在的替代品。
（3）即使你的直觉是对的,也要花时间通过事实来验证。
（4）不要寻找事实去支撑你的提案。
要抵制把初试假设作为答案，而将问题解决流程视为对其证明的诱惑。
不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口（5）确保解决方案适合你的客户（6）只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你（7）最大的阻碍来自政治，变革管理有时候意味着管理层的变革（8）遇到棘手的问题时，你可以1。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
《麦肯锡方法分享》课件
小结
学习心得和体会
通过学习麦肯锡方法，我们可以更好地理解企业管理和 战略规划的重要性，提升自身能力。
未来发展趋势
麦肯锡方法将继续适应不断变化的商业环境，为企业提 供更准确、有效的解决方案。
《麦肯锡方法分享》PPT 课件
麦肯锡方法是一种广泛应用于企业管理、市场营销和战略规划等领域的全面 性方法。本课件将介绍麦肯锡方法的背景、应用、步骤、优势和不足等方面 内容。
什么是麦肯锡方法
麦肯锡方法是一种在企业管理领域广泛应用的方法。它具有悠久的历史和丰 富的背景，以及独特的定义和特点。
麦肯锡方法的应用
3
执行和评估
4
执行方案并进行评估，不断优化。
5
总结和复盘
6
总结经验教训，为下一次的工作提供借鉴。
问题定义
明确问题和目标，为后续工作奠定基础。
解决方案设计制定解决方案来自考虑各种因素和可行性。实施和控制
将方案付诸实施，并进行监控和控制。
麦肯锡方法的优势和不足
优势
• 全面性 • 科学性 • 实用性
不足
• 复杂性 • 适应性 • 人员依赖性
企业管理
麦肯锡方法在企业管理中发挥着重要作用，帮助企业优化业务流程、提高运营效率等。
市场营销
麦肯锡方法可以为市场营销活动提供指导，帮助企业实现市场份额的增长和品牌价值的提升。
战略规划
麦肯锡方法可以帮助企业制定长期战略规划，明确目标、优化资源配置等。
麦肯锡方法的步骤
1
数据收集
2
收集相关数据和信息，进行分析和研究。
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13
严格的结构化 是麦肯锡的三大工作方法之一
严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一，而且是解决问 题的入手点。而MECE是结构化解决问题的基本原则，其 目标是明确的，把思路理清，在避免困惑及纠缠不清的同 时，保证思考必须是完整的。结构化方法和MECE原则用于 发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的各个过程中 。
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19
创造假设并对假设进行检验
由于一开始就要建立假设，所以你只能依 靠较少的事实(并不需要收集所有的证据)， 而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利 用手边的资料，结合自己的直觉，设想最可 能的答案。
这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确 是一个好的起点。
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
以事实为基础的含义，用麦肯锡的观点就是： 事实是用以铺就解决措施之路的砖石。
事实弥补了内在的直觉的缺乏； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
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8
“实事求是” 与“以事实为基础”
十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解放 思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持 先进性和增强创造力的决定性因素。
真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世 界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。
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结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
麦肯锡方法
⑶让客户参与到你的工作当中，时刻让客户有一种参与感，让客户感觉 到你在帮助他解决问题。
⑷如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，最好要征得客户各个层 级的人支持。 ⑸解决方案实务要严谨，用确数不要用概数，落实到每一个人。
⑵谨慎承诺：严格规划项目
不要给客户超出自己能够承受的范围或者是达不到的高度，要先搞清楚 问题出在哪儿，是否能够解决，分什么步骤，需要什么资源，需要多长 时间，而不是满口承诺“没问题”，客户需要的是解决问题而不是空头 承诺。
第二部分：麦肯锡解决问题的方法
二、组建团队，不能靠一个人的力量去完成所有的事情，面 对复杂的事情人多好办事儿而且能办好事儿。
建立有效解决问题的系统
——麦肯锡方法
第一部分：麦肯锡思考问题的方法
一、建立解决方案，以事实为基础、系统化的、大胆假设 小心求证。
⑴以事实为友，事实弥补了直觉的缺陷，提高了可信度。 ⑵熟练地运用“MECE”原则，提出一级标题，不超过五个，最好是三
个一级标题。
⑶提出解决问题的初始假设，通过论证其可行性，有益于促进对问题的 思考和形成更有效地解决方案。
第一部分：麦肯锡思考问题的方法
二、探索分析问题的方法，立足事实，展开分析，找到真正 的问题所在。
⑴不要被表象所迷惑，也许你发现的问题不是真正要解决的问题。 ⑵利用前辈经验，在发现问题的基础上可以利用前辈的一些经验来解决 问题，少走重复路线。 ⑶避免千篇一律，用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效，这 更有利于别人接受 ⑷不要需找事实去支撑你的提案，要时刻准备着否定自己的初始假设， 以寻求新的解决问题的突破口。 ⑸确保解决方案适合你的客户，并且具有可操作性和可实施性。 ⑹对于解决不了的问题就要对问题进行重新的定义，调整实施方案，攻 克政治难关。
麦肯锡方法(干货版)
麦肯锡方法（干货版）麦肯锡方法麦肯锡被誉为“诞生巨人的温床”。
对管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。
没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。
这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。
管理大师——汤姆·彼得斯、大前研一和卡岑巴赫，在这里形成了他们的清晰逻辑和敏锐洞察力；商界巨子——IBM的郭士纳、美国运通的哈维·格鲁布，把麦肯锡思想成功地运用于世界级的公司。
其实，麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇。
作者以在麦肯锡工作的经验及访谈大量麦肯锡顾问为基础，总结出一系列麦肯锡人始终坚守的管理方法，可以在任何组织中运用，也能帮助任何水平的人像麦肯锡顾问一样思考，解决从生活到工作、从简单到棘手的各种问题。
即教会你：用简单方法解决复杂之事！一、麦肯锡思考问题的方法麦肯锡的全部工作就是为了解决企业问题。
本部分将揭示麦肯锡利用“以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向”达成解决方案的方法，以及如何处理商业问题，如何有效地发挥解决问题程序的效用，同时提供一些在解决问题时可选择的有用规则，比如著名的80／20规则、电梯测验等等。
1．建立解决方案（1）以事实为基础从进入项目的第一天，项目组所有成员就要对企业成堆的资料、内部研究报告进行梳理，收集足够多的事实，以便对问题进行说明。
事实对于思考问题非常重要，一方面，事实规避了直觉判断带来的风险。
尽管麦肯锡顾问经验丰富，可能在10秒内就能本能地说出解决办法，但是，与企业实际操作人相比，还是有所不足，因此麦肯锡必须先看事实。
另一方面，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
麦肯锡顾问一般从名牌商学院MBA毕业，很年轻，企业难以对他们所说的话产生信任，但如果有足够分量的事实支撑就不一样。
尽管事实具有很大的威力，但很多人却害怕面对事实，而躲避事实是一剂失败的药方。
因此，必须以积极的态度对待事实，必须不害怕、不逃避事实。
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2.如何处理每一个问题
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
1.建立解决方案
C.以假设为导向
定义最初的假设 解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设 便是你解决问题的地图。尽管是草草画就，但也把你从问题引向解 决办法。如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用 实事求是的分析来填这张地图的细节；如果证明是错了，你也会得 到通向正确答案的足够信息。 记住，假设仅仅是有待证明的理论，它不是答案。
2.如何处理每一个问题
C. 每一个客户都是独一无二的
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有 相似的解决办法。你必须以事实为基础的分析去验证你的最初假设 （或者你的胆量）。这会使你在让你的主意被人接何处理每一个问题
D. 不要让事实去适应你的解决办法
1.建立解决方案
A.以事实为基础
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天， 团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到 足够的事实。
一位前资深项目经理观察到：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决 问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人 非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极 态度。
1.建立解决方案
事实重要的原因： 事实弥补了内在的直觉的缺乏。麦肯锡顾问对许多事情都有所了 解，甚至是非常了解，但即便到了这个水平，他们的所知还是不如 实际工作人员，他们可以在10秒钟之内本能的说出他们所从事工作 的解决方法，但麦肯锡则必须先看事实； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。一位老总不会对一个刚培训 出炉的顾问所说的话给予多少信任，除非有足够份量的事实支持他 们。
1.建立解决方案
创造最初的假设
一位资深项目经理有一套创造最初假设的好方法： “在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会 花一两个小时的时间查阅有关这个行业的报刊或杂志。我并不完全 是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息，即目前这个行业 的基本状况是什么。”
1.建立解决方案
当事实与结构结合起来的时候，最初的假设就出现了。 使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因 素开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。 下一步，你把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成 问题。考虑一下每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。 这项工作的最终产品就形成了麦肯锡所谓的“问题树”，换句话说， 就是从最初的假设开始，形成了分岔的每一个问题，有了问题树之 后，你和你的团队就有了自己的解决问题图。
麦肯锡方法
作者：埃森·拉塞尔 整理：黄庆铭
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。
希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
不管你觉得你的最初假设有多么出色、多么深刻，你都必须做好 准备，接受事实证明你错了的现实。如果证明是这样，那么就进行 调整，不要硬把它们往你的框架里塞。
麦肯锡的方法是：在沿着问题树对事实收集和分析中暂停下来， 想想，这段时间你学到了什么？新的信息与你最初的假设适合程度 如何？如果不适应，它将怎样改变你的假设？马上就做一个现实性 检验，会节省你的时间。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。
你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。
MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
2.如何处理每一个问题
B.不要去重新发明轮子(第一部分）
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异 的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答 范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是 写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你 的经验形成你自己的工具箱。
团队形成的最初假设要强与由个人形成的最初假设。因为我们中 的大多数人都不善于批判自己的思想。
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
2.如何处理每一个问题
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。