薪酬设计七大步骤
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法薪酬设计七步法薪酬设计是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励都具有重要意义。
本文将介绍薪酬设计的七个步骤，帮助企业制定合理、公平、有效的薪酬政策。
一、确定薪酬策略企业需要明确其薪酬策略，即在什么情况下给员工加薪、奖金等福利待遇。
这需要考虑到企业的目标、竞争环境以及员工需求等因素。
同时，还需要考虑到不同岗位之间的差异性，确定不同岗位之间的相对价值。
二、收集信息在制定薪酬政策前，企业需要收集各种信息来了解市场情况和员工需求。
这包括行业内其他公司的薪酬水平、同一岗位在不同地区或不同公司中的薪资差异以及员工对福利待遇的期望值等。
三、制定职位描述职位描述是指明每个职位所需技能和经验等方面要求。
这有助于确定每个职位在组织中所占位置和相对价值。
同时，职位描述也有助于确定薪酬差异。
四、评估职位价值评估职位价值是指确定每个职位的相对价值，以便制定合理的薪酬政策。
这可以通过市场调查、内部评估或两者结合的方式来完成。
五、制定薪酬结构在确定了每个岗位的相对价值后，企业需要制定适当的薪酬结构。
这包括基本工资、津贴、奖金等各种福利待遇。
同时，还需要考虑到员工绩效、工作经验和其他因素的影响。
六、实施薪酬政策在制定好薪酬政策后，企业需要将其付诸实施。
这包括与员工沟通政策内容、建立绩效管理体系以及不断监测和调整政策等。
七、评估效果最后，企业需要评估其薪酬政策的效果，并根据反馈结果进行调整。
这有助于确保薪酬政策与企业目标相一致，并能够有效地激励员工提高绩效。
总结：以上是薪酬设计的七个步骤，企业需要在制定薪酬政策时充分考虑各种因素，以确保政策的合理性和有效性。
同时，在实施政策后也需要不断监测和调整以确保其持续有效。
薪酬结构设计七步法
薪酬结构设计七步法第一步：制定薪酬战略薪酬战略是企业制定薪酬政策和激励机制的基础，需要根据企业的战略目标、竞争环境和人力资源需求来制定。
企业可以根据不同的岗位定位，确定不同的薪酬水平和激励方式，以吸引和留住高素质的员工。
第二步：进行岗位分析岗位分析是对企业内部各个岗位的工作内容、工作职责、工作要求等进行详细分析，以便确定岗位的价值和薪酬水平。
岗位分析可以通过观察、访谈、问卷调查等方式进行，以获取准确的岗位信息。
第三步：确定薪酬要素薪酬要素是构成薪酬结构的基本要素，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。
企业可以根据岗位的重要程度和市场的薪酬水平来确定不同要素的权重和比例，以满足员工的期望和市场的需求。
第四步：设定薪酬水平薪酬水平是指岗位的薪酬范围和薪酬水平的设定。
企业可以参考行业薪酬水平、地区薪酬水平和员工的贡献程度等因素来设定薪酬水平，以保证薪酬的公平和合理性。
第五步：制定绩效评价体系绩效评价体系是对员工工作绩效进行量化评价的工具，可以用于确定绩效奖金的发放和晋升的决策。
企业可以根据岗位的工作目标和职责，制定相应的绩效指标和评价方法，以激励员工的工作动力和创造力。
第六步：制定薪酬调整机制薪酬调整机制是指在不同的情况下对员工的薪酬进行调整的方式和方法。
企业可以根据员工的工作表现、市场薪酬水平和企业的经济状况等因素来决定薪酬的调整幅度和频率，以保持薪酬的竞争力和激励效果。
第七步：进行薪酬监控和调整薪酬监控和调整是指对薪酬结构和政策进行定期评估和调整的过程。
企业可以通过薪酬调研、员工满意度调查等方式，了解员工对薪酬的需求和反馈，以及市场的薪酬趋势，从而及时调整和优化薪酬结构，以保持其合理性和有效性。
薪酬结构设计是一个复杂而重要的工作，需要企业根据自身的情况和需求，制定相应的策略和方案。
一个合理的薪酬结构设计可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，从而为企业创造更大的价值。
因此，企业应该重视薪酬结构设计，并不断优化和调整，以适应不断变化的市场和员工需求。
企业薪酬设计包含七大步骤
参考资料：职位薪资体系设计流程
3、找到相应职类的对应薪酬做数据分析，找到所有同职类薪酬的25%，50%，25%，100%关键数 据，作为未来职等可参考因素并进行调整使之切合企业当前实际。 4、划分职类以及职级，根据岗位职者的内容区分不同职级人员能力项要求和工作任务区分并匹 配相对应的岗位工资。 5、可以考虑一定的绩效公司使调整更具有柔性的特点。
企业薪酬设计包含七大步骤
参考资料：薪酬设计技术
任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。
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在企业人力资源管理中，薪酬管理具有举足轻重的重要作用，而薪酬设计作为薪酬管理最基 础的组成部分，自然也受到很多企业老板的重视。倘若企业的薪酬设计存在问题，就会造成企业 薪酬水平不合理，薪酬结构不科学，这对于企业的发展非常不利。 企业要想做好薪酬管理，首先要做好薪酬设计，通过薪酬设计获得一个科学合理的薪酬体系，可 以很大程度上提升薪酬管理的效率。一般而言，企业薪酬设计主要包括以下内容。 第一步、报请批准。但是进行薪酬设计，要么是薪酬体系存在问题，要么是为了更好的改进薪酬 体系，所以这需要企业HR经理事先汇报给企业高层，得到批复后可以执行。 第二步、工作分析。工作分析又称为岗位分析，就是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过 程，是对企业中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。 第三步、岗位评价。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
薪酬设计七大步骤
薪酬设计七大步骤写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。
一、薪酬设计的原则1。
公平原则。
薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较，其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。
2。
竞争原则。
企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力，企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定.竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。
此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。
3.经济原则。
薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬；长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后，应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
4。
激励原则.外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。
要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性. 5.合法原则。
6 薪酬设计七大步骤
薪酬设计七大步骤薪酬管理体系设计流程123Step 1A公司战略Step 2AStep 3A工作分析薪酬调查Step 2BStep 5A能力分析岗位评价Step 1B人才规划Step 5B薪酬入档Step 3B薪酬定位薪酬体系整合设计框架付薪理念内部公平性外部竞争性Step 4C横向结构设计Step 7A福利方案Step 6A奖励方案4薪酬结构设计5薪酬入档6绩效对接7福利设计Step 4C纵向结构设计岗位评价的结果是形成企业内部岗位职级图等级技术体系等级软件研发部项目部装备研发部生产工程部联合研究所质量体系开发部测试部数据工程部结构设计部电子技术部装备软件部工程部生产部十四级十四级十三级十三级十二级十二级十一级所长十一级十级总经理总经理十级九级总经理九级八级经理经理经理经理副所长经理八级七级需求架构师系统架构师经理经理经理经理经理七级六级模块架构师测试架构师产品经理项目经理项目经理研究员六级五级模块设计师数据库设计师项目管理专员五级四级需求工程师项目管理专员界面设计师软件工程师质量工程师结构设计工程师工业设计工程师工艺设计工程师嵌入式系统工程师电子工程师自动控制工程师通信工程师助理研究员四级三级质量管理员测试工程师数据库管理员数据工程师实施工程师配置工程师现场工程师质检工程师产品工程师质量专员三级二级部门助理文档管理员二级一级一级示例人才成长评价设计——职业能力评价层级一:任职资格,学历+工龄;层级二:知识架构+技能要求;层级三:业绩要求+职能要求;层级四:关键事件+关键项目+关键行为市场调查结果也为薪酬结构设计奠定了基础级别级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数示例1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 10薪酬结构关键要素有哪些幅宽极差重叠度纵向的差距体现差别策略和人员策略横向的范围体现了人员策略和增长策略有机的结合体现横向与纵向之间的关系一个完整的薪酬结构示意图（纵向结构）级别级差幅宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 101.决定中点设计步骤回顾2.确定薪酬范围3.计算最低和最高点4.决定幅宽5.计算中点的级差薪酬初步套级套档办法1—评分法学历司龄本级工龄专业资格能力评估考核结果(总分100)加分(重大贡献)扣分(过失、处罚)20%10%10%10%20%30%总5分总5分学历分数司龄分数行龄分数等级分数专业分数等级分数博士1006年以上1001年10高级100资深100A 100硕士805-6年902年20副高80高级80B 80本科604-5年803年30中级60中级60C 70大专403-4年704年40初级40初级40D 60中专202-3年605年50E50中专以下1-2年506年601年以下407年708年809年9010年及以上100员工综合评定得分=学历得分×20% + 司龄×10% +本级工龄×10% + 能力评估×20% + 专业资格得分×10%+数据考核得分×40%+ 加分得分+ 扣分得分各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度。
岗位薪酬体系设计的七个步骤
岗位薪酬体系设计的七个步骤处于我国现阶段的一般性企业里，在相当长的时期内仍旧是员工的最有力方式，而不合理的则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，很多企业的薪酬依据还是基于职务的凹凸、工作年限的长短。
调查显示，员工对薪酬的满足率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：第一步：梳理工作岗位。
从企业整体需要动身，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。
分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清楚，各个岗位间的工作联系是否清楚、合理。
工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。
选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程假如企业自身认为力气不够时可以考虑请外部专家进行和指导。
岗位价值评价方法和工具有许多，分为量化的和非量化的两类。
对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。
计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。
对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。
首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，依据评价结果根据一定的分数段进行纵向的岗位分级；最终考虑不同岗位级别的重叠幅度。
分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。
不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。
依据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。
薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部性和公正性，以保障公司薪酬的吸引力和掌握公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。
以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，依据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法薪酬设计是组织中一项至关重要的任务，它直接关系到员工的工作动力和组织的绩效。
在现代商业环境中，如何合理设计薪酬制度成为了组织面临的一项重要挑战。
为了帮助组织有效地进行薪酬设计，下面将介绍一种名为“薪酬设计七步法”的方法。
第一步：明确目标和策略在进行薪酬设计之前，组织需要明确自己的目标和策略。
这包括明确组织的长期目标、短期目标和战略定位。
只有明确了这些目标和策略，才能根据组织的需要来设计薪酬制度，从而保证薪酬制度与组织目标的一致性。
第二步：分析工作在这一步中，组织需要对不同职位的工作进行分析。
这包括确定各个职位的工作职责、技能和知识要求等。
通过对工作的分析，可以确定出薪酬设计中需要考虑的要素，从而有针对性地设计薪酬制度。
第三步：确定薪酬结构在确定薪酬结构时，需要考虑各个职位之间的内在价值差异。
通常情况下，不同职位之间的工作价值不同，因此需要在薪酬结构中体现出来。
薪酬结构是指不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次的构成，它可以根据工作的重要程度、复杂程度和工作价值等因素来确定。
第四步：确定薪酬水平在确定薪酬水平时，需要考虑到组织内部的公平性和外部市场竞争力。
组织需要通过市场调研和薪酬测算来确定合理的薪酬水平。
同时，还需要考虑到绩效管理等因素，以确保薪酬与员工的表现相匹配。
第五步：设计绩效管理制度绩效管理制度是薪酬设计中不可或缺的一部分。
它通过评估和激励员工的绩效来影响薪酬水平。
在设计绩效管理制度时，需要确立明确的绩效评估标准、设定合理的目标和激励措施，并将其与薪酬制度相结合，以提高员工的工作动力和绩效。
第六步：实施和监控在实施薪酬设计之后，组织需要进行监控和评估。
这包括定期对薪酬制度进行调整和改进，确保其与组织目标和策略的一致性。
同时，还需要监控员工的反馈和满意度，以及组织的整体绩效。
第七步：沟通和培训最后，组织需要进行薪酬设计的沟通和培训。
这包括向员工解释和介绍薪酬制度的设计原则和细节，以及培训员工如何理解和利用薪酬制度。
薪酬体系设计的主要步骤
薪酬体系设计的主要步骤在朋友的鼓励下，又逢清华大学出版社的邀稿，终于决心将这十几年的人力资源管理经验凝聚在一本书中——《薪酬管理从入门到精通》，以达成多年的愿望与梦想！也非常感谢小文子，使我有机会在此与大家分享！——闫轶卿第一篇文章，我带各位HR来看一下薪酬体系设计的主要步骤。
一般地，薪酬体系设计主要分为确定薪酬战略与策略、进行工作分析、进行工作评价、进行员工评估、进行薪酬调查、薪酬结构设计、制定并完善薪酬制度七步。
下面我们就薪酬体系设计的每个步骤再做一下简要的介绍：1.确定薪酬战略与策略薪酬战略与策略的确定是薪酬体系设计的第一步，也是薪酬体系设计的前提。
企业薪酬战略指企业薪酬管理体系设计和实施的方向性指引，是企业人力资源战略和企业战略的重要组成部分。
通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以向员工明晰薪酬激励的方向，以及企业整体战略的落实。
企业薪酬战略的制定与企业的整体战略、业务情况、所处的发展阶段、人力资源战略、组织结构及企业的文化等等有密切的关系。
企业薪酬策略是薪酬战略的具体操作与实施指引，薪酬策略又可以分为薪酬水平、薪酬确定标准、薪酬结构、薪酬制度、薪酬管理权限等具体方面。
2.进行工作分析进行工作分析是薪酬体系设计的基础工作，只有进行了工作分析，才能开展后续的工作评价，同时，工作分析也是薪酬结构设计的基础，薪酬结构将依据不同的类型的职位分类进行设计。
工作分析的主要内容包括：梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分；进行职位职责的调查分析；编写职位说明书。
3.进行工作评价进行工作评价是以科学的方式比较企业内部各个职位的相对价值，来形成职位的序列、等级。
工作评价是以工作分析为前提和基础的，根据工作分析环节形成的职位说明书，以多种方法对于职位进行多角度的分析与评价，综合后形成职位评价结果，即企业的职位序列和职位等级。
工作评价可以保证企业内部薪酬的公平性，保证薪酬针对不同的职位职责、任职条件等而有不同的区分。
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薪酬设计七大步骤
写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。
一、薪酬设计的原则 1.公平原则。
薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。
内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。
2.竞争原则。
企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。
竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。
此外,
劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。
3.经济原则。
薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
4.激励原则。
外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。
要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。
5.合法原则。
薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。
6.战略原则。
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。
二、薪酬设计步骤 1.制定薪酬原则和策略。
企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分,需要在企业总体战略的指导下进行,薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定,对员本性的认识,对员工总体价值的认识,对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观,企业基本工资制度和分配原则,
企业工资分配政策和策略。
2.岗位设置与岗位分析。
岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间,怎样操作,以及为何要这样做等分析,然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。
工作分析主要从两方面入手:工作描述,对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述,进一步说明担负某一职务工作的员工所必须
具备的资格条件。
3.岗位评价。
岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。
非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评
价方法,量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一
种岗位的价值高多少或低多少。
非量化评价方法有两种:排序法和分类法;量化评价方法有三种:计点法、因素比较法和海氏评价法。
(1)排序法。
排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断,并根据工作岗位相对价值的大小按升值
或降值来确定岗位等级的一种评价方法。
其主要优点是在理论上与计算上简单,容易操作,省事省时,但是其主观性强,评
价结果有时差异很大。
(2)分类法。
分类法也称分级法,是事先建立一连串的等级,给出等级定义之后,根据工作等级类别比较工作,把职位确定到各个等级中去,直到安排在最合乎逻辑之处。
其优点是简单易行,省时易理解,比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级,给主观判断岗位
等级留下相当大的余地,导致许多争论。
(3)因素比较法。
因素比较法是先决定职位评价的因素和关键岗位,再用评价
因素和关键岗位制成关键岗位分级表,对于其他岗位,依据此表为尺度决定其等级。
其优点是把各种不同岗位中相同的因素相互比较,然后再将各种工资求和,使各种岗位获得转化为公平的岗位评价,减少了主观性,较系统和完善,可靠性比较高。
缺点是因素定义比较含糊,选用范围广泛,且不够精确。
(4)计点法。
计点法是先确定影响所有岗位的共同因素,并将这些因素分级、定义、配点,以建立评价标准。
然后,依据评价标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。
最后,
将岗位评价点数转换成货币数量,即岗位工资率或工资标准。
这种职位评估方法将付酬因素进行分解,评估结果比较客观
可靠,在一定程度上避免了评价人员的主观随意性,但设定付酬因素和权重较为复杂。
(5)海氏评价法。
海氏评价法实质上是将付酬的有关因素进一步抽象为具有普遍适用性的
三大因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标准性价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
然后根据评估得分确定各个职位的等级排序。
这种方法比较客观准确,且较为科学,是目前国内外企业中使用最为广泛的一种评估方法。
4.薪酬调查。
企业要吸引和留住员工,不但要保证企业工资制度的内在公平性,而且要保证企业工资制度的外在公平性,要展开市场薪酬调
查,通过调查,了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平,及时制订和调整本企业对应工作的薪酬水平和企业的薪酬结构,以确保企业工资制度外在公平性的实现。
5.薪酬分级和定薪。
工资结构线描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对应的工资额,如果仅以此开展薪酬管理,必将加大薪酬管理的难度,也没有很大意义。
为了简化薪酬管理,有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等级处理,将相对价值相近的各项工作合并成一组,统一规定一个相应的工资,称为一个工资等级,这样,企业就可以组合出若干个工资等级。
6.岗位薪酬、绩效薪酬、工龄薪酬等薪酬部分的确定。
在薪酬总额确定之后,根据RM医院实际情况,适当加大绩效薪酬占薪酬总额的比例,同时设置工龄工资。
将绩效薪酬分为体现最低要求工作量的效益工资和超额工作量的奖金两部分,并与绩效考核挂钩。
绩效考核分为反映工作质量和工作量两个部分,工作质量按照业绩考核标准进行考核得分分等并转化为业绩系数,工作量直接核算为货币,将工作量乘以业绩系数再按照各岗位的相对价值比例在各个岗位间进行分配。
绩效工资体现了临床医生个人工作的绩效水平和差别,激励效果明显,可以促使医院目标的实现。
7.薪酬结构设计。
薪酬结构是指一个企业的组织机构中各工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系,它基于薪酬的不同功能,将薪酬划分为若干个相对独立的工资单元,各单元又规定有不同
的结构系数,组成有质的区别和量的比例关系的薪酬结构。
薪酬结构设计方案出台以后,关键还在于落实,要在落实的过程中不断地修正方案中的偏差,使方案更加合理和完善。
另外,要建立薪酬管理的动态机制,要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案进行适时地调整,使其能更好的发挥薪酬管理的功能。