伦理型领导风格(正直、利他、集体主义和鼓励)测量量表
领导力自我评价测试表
领导力自我评价测试表请删除此段落，因为没有给出具体内容。
领导力自我评价测试表之一这份领导力自我评价测试表包含了26条陈述，可以帮助你了解自己在员工管理方面的能力和不足。
请认真阅读每一条陈述，并选择与自己相符的选项。
最后，将你选择的陈述数量相加，得出你的得分。
1.我注重提高员工的工作满意度。
2.我认为留住团队中的才智之士是我的主要责任。
3.我了解员工的职业抱负。
4.我尊重员工的不同背景、价值观和需求。
5.我鼓励员工接受挑战，不断提高自己的能力。
6.我尊重员工的工作与生活的相互平衡问题。
7.我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。
8.我在招聘时关注应聘人员的多种技能构成。
9.我和员工分享我个人拥有的信息。
10.当我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。
11.我鼓励员工在工作时保持幽默感。
12.当我与内部或外部人士交流时，我会介绍某个员工认识。
13.我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。
14.我信守对员工的承诺，并看重他们的贡献。
15.我经常为员工提供内部发展的机会。
16.我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。
17.我会对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。
18.我会采用各种方式确认并奖励员工的成就。
19.我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。
20.我会告诉员工他们现在处于什么状态，应该如何改进。
21.我花时间倾听员工，了解他们的需求。
22.我主动了解员工的价值观。
23.我关注员工中谁过度劳累。
24.我关注团队中年轻人的特殊需求。
25.我给员工决策权。
26.我不断改善我的管理和人才保留策略。
评分：根据你选择的陈述数量，将其相加得出你的得分。
得分越高，你在员工管理方面的能力越强。
0-6分：需要改进。
你的员工管理能力有待提高。
建议你从头开始，了解员工的需求，并找出3-5条有效的措施付诸实施。
7-13分：需要注意。
你已经在为留住员工而努力。
建议你询问员工或信赖的同事，了解你所做的哪些是有效的，哪些不足。
变革型领导风格(愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀)测量量表
变革型领导风格(愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀)测量量表------------------------------------------作者xxxx------------------------------------------日期xxxx李超平1, 2时勘2变革型领导风格测量量表变革型领导是一个四因素的结构,包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。
Bass等认为变革型领导是一个四维的结构,包括领导魅力、愿景激励(也称为感召力)、个性化关怀和智能激发。
本研究所得到的结构与Bass的结构既有一定的联系,也有一定的区别。
从本研究四个维度的内涵来看,领导魅力与愿景激励与Bass的基本内涵一致。
本研究的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比,相对来说内涵更广。
Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注,而本研究的个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注而且还强调对员工的家庭和生活的关注。
中西方管理者对员工关怀的差异由此可见一斑,西方管理者关心的范畴主要是员工的“工作”范畴,而我国的管理者除了关心员工工作之外,还关心员工的生活以及家庭,在西方员工的家庭和生活属于个人的私人生活,管理者不会也不便去关注员工的私人生活;而在我国,管理者为了更全面体贴地关心员工,更会关心员工的家庭和生活。
本研究发现中国的变革型领导还包括一个独特的维度:德行垂范。
我国变革型领导与西方变革型领导在结构上的差异,可以在我国的文化背景中找着依据。
孔子相信个人人格与美德的培养是社会的基石。
从政府的角度来看,孔子强调道德规范与长者的表率作用,并运用道德原则来感化和说服老百姓,这样才能让老百姓心悦诚服。
因此,治理国家最有用的方式,是以身作则,以美德来领导,为幼者和下属树立榜样,并通过潜移默化来影响幼者和下属。
体现在组织中,就是管理人员应该以身作则,以美德来领导,为员工树立榜样示范作用,通过潜移默化的方式来影响下属,使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。
高层伦理型领导作用机制研究:组织诚信视角
高层伦理型领导作用机制研究：组织诚信视角金杨华;谢江佩;朱玥;叶燕华【摘要】通过对286名员工的问卷调查,探讨高层管理者的伦理型领导对员工工作结果(离职倾向、反生产行为)的作用.研究发现:(1)高层伦理型领导与员工工作结果负相关;(2)组织诚信在上述关系中起中介作用;(3)组织集体主义氛围调节了组织诚信与员工工作结果之间的关系,即组织集体主义氛围越高,组织诚信与员工工作结果之间关系越强;(4)组织集体主义氛围调节了组织诚信对高层伦理型领导一员工工作结果的中介作用.【期刊名称】《应用心理学》【年(卷),期】2016(022)004【总页数】12页(P313-324)【关键词】高层伦理型领导;组织诚信;组织集体主义氛围;离职倾向;反生产行为【作者】金杨华;谢江佩;朱玥;叶燕华【作者单位】浙江工商大学工商管理学院,杭州310018;浙江工商大学工商管理学院,杭州310018;浙江工商大学工商管理学院,杭州310018;浙江工商大学工商管理学院,杭州310018【正文语种】中文【中图分类】B849近年来国内外企业道德丑闻时有发生，引发了人们对传统商业经营理论的思考。
经济利益最大化的单一经营目标似乎直接导致了企业社会责任的缺失。
在此背景下，学界和企业界纷纷要求企业重塑目标重心，从利益最大化的单一目标转向兼顾员工、顾客、社会等的多元目标，以此获得经济效益和社会价值间的平衡（王世权＆李凯，2009）。
在该过程中，企业领导者对企业道德行为的引导作用越来越突显，伦理型领导也在此背景下应运而出（Brown，Trevino，＆Harrison，2005）。
伦理型领导是指管理者在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、决策制定等管理措施，在员工中促进这种道德行为（Brown et al．，2005）。
Brown等人（2005）将伦理型领导进一步分成两个层次，分别是强调员工内部关系的基层或中层伦理型领导，及影响组织整体伦理观和行为的高层领导者。
测试某领导管理能力的量表表述方式
测试某领导管理能力的量表表述方式领导管理能力是企业成功的重要因素之一，而如何测试领导管理能力，则需要通过一些科学的手段来进行。
下面介绍一种测试领导管理能力的量表表述方式。
第一部分：领导素质领导素质是衡量一个领导是否具有管理能力的重要指标。
在这一部分中，可以通过以下几个方面来测试：1. 沟通能力：领导是否能够明确表达自己的想法，是否能够有效地与团队成员沟通交流。
2. 战略思维：领导是否具有战略思维，是否能够制定出有效的战略方案。
3. 决策能力：领导是否具有决策能力，是否能够在复杂的情况下做出正确的决策。
4. 人际关系：领导是否能够处理好团队成员之间的人际关系，是否能够建立良好的工作关系。
5. 领导风格：领导是否具有鲜明的领导风格，是否能够根据不同的情况采取不同的领导方式。
第二部分：组织管理能力组织管理能力是衡量一个领导是否具有管理能力的重要指标。
在这一部分中，可以通过以下几个方面来测试：1. 组织能力：领导是否能够有效地组织团队成员，是否能够提高工作效率。
2. 信息管理：领导是否能够有效地管理信息，是否能够及时获取和处理信息。
3. 人员管理：领导是否能够合理地分配人力资源，是否能够激励团队成员的工作积极性。
4. 目标管理：领导是否能够制定明确的工作目标，是否能够有效地跟踪和评估工作进展情况。
5. 绩效管理：领导是否能够有效地评估团队成员的绩效，是否能够制定合理的奖惩制度。
第三部分：领导能力发展领导能力发展是衡量一个领导是否具有管理能力的重要指标。
在这一部分中，可以通过以下几个方面来测试：1. 学习能力：领导是否具有良好的学习能力，是否能够不断学习和提升自己的管理能力。
2. 创新能力：领导是否具有创新能力，是否能够开拓新的领域和探索新的管理方式。
3. 团队建设：领导是否能够有效地建设高效的团队，是否能够培养和发掘团队成员的潜力。
4. 自我管理：领导是否能够有效地管理自己，是否能够保持良好的心态和积极的工作态度。
勒温民主领导风格量表
勒温民主领导风格量表全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：勒温民主领导风格量表是由美国心理学家勒温（Kurt Lewin）提出的一种用来评估领导者在民主领导风格下的表现的量表。
该量表主要是通过一系列问题来测量领导者在决策制定、团队合作、沟通交流等方面的表现，从而帮助组织和个人更好地了解和评价领导者的领导风格。
在勒温民主领导风格量表中，通常会包含一些针对领导者在团队中扮演的角色、对团队成员的态度、在团队中的决策方式等方面的问题。
通过这些问题的回答，可以得出一个综合的评估，从而帮助确定领导者在民主领导风格下的表现水平。
民主领导风格是一种注重团队合作、尊重成员意见、鼓励沟通和参与决策的领导方式。
在现代组织中，越来越多的领导者开始意识到民主领导风格的重要性，因为它能够有效地激发团队成员的积极性和创造性，提高团队的凝聚力和执行力，从而推动组织的发展和成长。
通过勒温民主领导风格量表的使用，领导者可以更好地了解自己在团队领导中的表现，发现自己的优势和不足，从而更好地调整和改进自己的领导方式。
组织也可以通过这份量表来评估和挖掘领导者的潜力，为他们提供相应的培训和发展机会，从而不断提升领导团队的能力和水平。
第二篇示例：勒温民主领导风格量表是一种用于评估领导者的领导风格的工具。
它通过一系列问题和评分标准来帮助人们了解领导者的管理方式和决策方式。
勒温民主领导风格量表可以帮助组织确定领导者的优势和不足，从而制定相关的培训和发展计划，提高领导者的绩效和效率。
勒温民主领导风格量表主要包括以下几个维度：亲和力、赋权、鼓励、支持、激励等。
每个维度包括一系列问题，领导者需对每个问题根据自身情况进行评分，并最终得出一个总分。
总分越高，则代表领导者的民主领导风格越显著。
亲和力是指领导者与员工之间的亲密程度和亲近感，包括情感上的联系以及相互尊重和信任。
一个具有较高亲和力的领导者通常更容易获得员工的支持和认可，从而更好地完成工作任务。
赋权是指领导者在决策和管理过程中赋予员工更多的权力和责任。
职业价值观测试量表
职业价值观测试量表本测试采用问卷形式，让受试者评定对代表不同价值追求的多种活动的好恶情况，依据应聘者的好恶程度来确定其主导的职业价值观类型。
本测试将人的职业价值观分为13种类型，各类型的基本含义如下。
利他主义：总是为他人着想，把直接为大众的幸福与利益尽一份力作为自己的追求。
审美主义：能不断地追求美的东西，得到美感的享受。
智力刺激：不断进行智力开发、动脑思考、学习与探索新事物，解决新问题。
成就动机：不断创新、不断取得成就、不断得到领导与同事的赞扬或不断实现自己想要做的事。
自主独立：能够充分发挥自己的独立性与主动性，按自己的方式、想法去做，不受他人干扰。
社会地位：所从事的工作在人们的心目中有较高的社会地位，从而使自己得到他人的重视与尊敬。
权利控制：获得对他人或某事的管理权，能指挥与调遣一定范围内的人或事物。
经济报酬：获得优厚的报酬，是自己有足够的财力去获得自己想要的东西，是生活过的较为富足。
社会交往：能与各种人交往，建立比较广泛的社会联系与关系，甚至能与知名人物结识。
安全稳定：希望不管自己能力怎样，在工作中要有一个安稳的局面，不会因为奖金、加资、调动工作或领导训斥等而经常提心吊胆、心烦意乱。
轻松舒适：希望将工作作为一种消遣、休息或享受的形式，追求比较舒适、轻松、自由、优越的工作条件与环境。
人际关系：希望一起工作的大多数同事与领导人品好，想处在一起感到愉快、自然。
追求新意：希望工作的内容经常变换，使工作与生活显得丰富多彩，不单调枯燥。
下面有52道题目，每个题目都由5个备选答案，请根据自己的实际情况或想法，在题目后面圈出相应字母，每题只能选择一个答案。
通过测验，你可以大致了解自己的职业价值观念倾向。
A——非常重要B——比较重要C——一般D——较不重要E——很不重要1．你的工作必须经常解决新的问题。
2．你的工作能为社会福利带来看得见的效果。
3．你的工作奖金很高。
4．你的工作内容经常变换。
5．你能在你的工作范围内自由发挥。
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表（含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型）答题需知1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。
2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。
心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。
因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。
3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。
请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。
4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。
第一部分领导能力测试以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。
1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。
2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。
只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。
3、最佳的谴责方式是当众斥责。
4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。
5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。
6、管理者的首要任务在于执行规章制度。
7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。
8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。
9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。
10、技术人士当管理人员比其他人更合适。
11、管理者是天生的，而非后天培养的。
12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。
13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。
14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。
15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。
16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。
17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。
18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。
包容型领导量表
包容型领导量表主要包括以下几个方面：
1.尊重多样性：领导者尊重员工的多样性，包括性别、年龄、文
化背景等，为员工创造一个公平、平等的工作环境。
2.鼓励参与：领导者鼓励员工参与决策过程，充分听取员工的意
见和建议，给予员工发挥的空间。
3.容纳不同观点：领导者能够接受和尊重员工不同的观点和想法，
不因观点不合而排斥员工。
4.容许错误：领导者能够在员工犯错时给予理解和支持，鼓励员
工从错误中学习。
5.沟通公平：领导者在沟通中尊重员工的感受和需求，能够有效
地传递信息，并鼓励员工提出问题和建议。
6.支持认可：领导者对员工的贡献表示认可，并给予支持和帮助，
以提高员工的工作表现和满意度。
7.明确目标：领导者能够提供清晰、可行的目标，帮助员工理解
工作的方向和重要性。
8.关注员工发展：领导者关注员工的个人和职业发展，提供培训
和晋升机会，帮助员工实现个人和组织目标。
9.保持诚信：领导者言行一致，保持诚信，树立良好的榜样。
10.及时反馈：领导者能够及时针对员工的工作表现给予反馈，帮
助员工了解自己的优点和需要改进的地方。
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伦理型领导力的定义和内涵
领导者的本质是发挥其社会权力的重要作用，因此伦理型领导力更关注领导者在决策、行动、影响他人的过程中如何使用其社会权力（Gini，1997）。
目前为止，只有Brown 和Trevino 等（2005）对伦理型领导力做出了明确的定义，并充分阐述了其内涵。
他们将伦理型领导力定义为“在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、巩固和决策，在其追随者中促进这种行为”。
对于这个定义，他们做了具体的阐释。
“规范性的行为”是指伦理型领导者会实践那些被其追随者认为是规范的行为，如诚实（honesty）、可信赖（trustworthiness）、公平（fairness）、关心他人（care others）等，从而成为合情理的、可信的榜样。
“适当的行为”是指该行为要合乎其所处的环境背景。
例如，在一些文化中，适当的行为可能在另一些文化中被认为是不适当的行为。
“通过双向沟通的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者不仅仅是只关注自身的道德规范，而且还通过与其追随者进行明确的沟通使道德规范在下属中突显出来；因此领导者还应该给予追随者公正、合理的话语权。
“通过巩固的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者通过建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为（Trevino等，2003），促进追随者习得道德行为。
“通过决策的方式在其追随者中促进这种行为”反映了伦理型领导者会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被其他人观察和模仿的、符合原则的、公平的决策行为（Brown & Trevino，2006；Howell & Avolio，1992）。
借鉴Brown 和Trevino 等（2005）对伦理型领导力的阐释，我们认为伦理型领导力的内涵包括：诚实、体谅追随者、决策的公平性、利用奖惩促进道德行为、基于道德价值观做出决策。
伦理型领导力的维度划分和测量方法
目前，关于伦理型领导力维度划分和测量方法的文献还很稀少，下面对其进行简单介绍。
1998年，Kanungo 和Mendonca对伦理型领导力的构成因素进行了探讨，将伦理型领导力划分为三个维度，分别是：领导者的动机/意图（leader’smotive/intention）、领导者的影响策略（leader’s influence strategy）、领导者特质（leader’s character）。
2004 年，Khuntia 和Suar根据Kanungo 和Mendonca（1998）对伦理型领导力的维度划分，开发了一个包含22 个项目的量表，用以测量印度的伦理型领导力，所有项目均采用五点量表的形式，1 表示“从不”，5 表示“总是”。
通过探索性因子分析，他们将原有的三个维度修订为“授权（empowerment）”、“动机和特质（motive & character）”两个维度，如下表2-1 所示。
Brown，Trevino 和Harrison（2005）继定义伦理型领导力之后，又开发了一个包含48 个项目的“伦理型领导力量表”，其中每一个项目都采用了五点量表的形式，1 表示“非常不同意”，5 表示“非常同意”，结果表明其中10 个项目是有效的，具有较高的信度，本文关
于伦理型领导力的测量就采用该量表，如下表所示。
Resick 等（2006）首先理论上提出了伦理型领导力的 6 个维度，分别是“特质和正直（character and integrity）”、“道德意识（ethical awareness）”、“以团队/人为本（community/people-orientation）”、“激励（motivating）”、“鼓励和授权（encouraging and empowering）”、“对道德责任的管理（managing ethicalaccountability）”。
随后，他们通过实证
研究，经过探索性因子分析，将 6 个维度修正为 4 个维度——“特质/正直
（character/integrity）”、“利他（altruism）”、“集体动机（collective motivation）”、“鼓励（encouragement）”，共包括15 个测量项目，如下表所示。
综上，我们认为伦理型领导力的维度划分可以归纳为特质维度和行为维度，借鉴Kanungo 等（1998）划分的三个维度，可以将其中的“利他动机”、“领导者特质”归纳为特质维度，将“授权”归纳为行为维度。
Khuntia 等（2004）提出的“动机和特征”及Resick 等（2006）划分的“特质/正直”、“利他”、“集体动机”都可以纳入特质维度，Khuntia 等（2004）划分的“授权”及Resick 等（2006）划分的“鼓励”都可以纳入行为维度，如下表2-4 所示。
本研究采用Brown 和Trevino等（2005）编制的“伦理型领导力量表”进行测量，量表具有较高的信度，其内部一致性信度系数（α）为0.896。
该量表包括10个测量项目，如“惩罚违反道德标准的下属”、“做出公平、公正的决策”、“与下属一起讨论商业道德问题或价值观”、“树立以道德的方式正确处理事情的榜样”等。