东信换帅

4.东信与联想在企业成长的评价
企业介绍
---由小而大，逐步发展
联想
联想成立于1984年，由中科院计算 所投资20万元人民币，柳传志等11名 科研人员创立。联想的投资业务包括 核心运营资产投资、资产管理、孵化 器投资三大板块。另外经过拆分发展， 2012年，联想的PC已经成为行业第一。 2013年，联想已宣布公司将会分为 Lenovo业务集团和Think业务集团。
不同之处——领导风格
柳传志： 中和型领导风格，刚柔并 济。关心他人利益，关心 员工。为了给员工兑现年 初许诺的奖金，冒政策上 的风险用支票套取现金。 后被税务局发现，经过多 方求情和斡旋才免除了柳 传志的法律责任，以9万元 的罚款了结此案。 施继兴： 雷厉风行，作风较为强硬 ，尽力追求企业利益最大 化。2001年施继兴重组管 理流程，解聘所有员工， 并让其重新上岗。这种做 法有利于提高公司人才招 揽效率，但也因此冲击太 多的利益既得者，从而阻 碍重重。面对普天的整合 要求，施继兴认为复合品 牌对东信的原品牌伤害太 大，损害东信的利益，因 而强烈拒绝整合。
2.新老交替没有做好准备。（材料 中提到，从五月份开始，东信已 做好救市准备。东信系统业务与 终端业务实现分离。并且，东信 的转型工作已初见成效，此时突 然罢免施继兴，一些救市的措施 就会被迫中断，继任者郑国民也 缺少对岗位的一个适应过程）
分析案例中的冲突：美国学者伽力提出八种解决
冲突的方法，即强制，疏通，多数原则，妥协，交流接 触，对质，整合与回避。材料中中信的解决方式是强制， 这种方法过于强硬。本案例中董事会与总经理间缺少沟 通。面对突如其来的罢免，施继兴始料未及，对于施继 兴离职的原因，普天集团表示是由于“施继兴身体状况 不佳并且已经到了法定的退休年龄”，但施继兴离职的 真正原因，是普天集团的内部资源整合，也就是总裁欧 阳忠谋所意图的削藩减政。但董事会并没有将集团的整 合思路与施继兴沟通，而是直接令其出局，由此冲突显 现。罗宾斯认为冲突的来源之一是沟通因素。沟通是管 理的必要前提，也是化解冲突的基本手段，中信上层领 导在为中信的未来发展构想的初期就没有与总经理施继 兴沟通，后来又突然强制其离职，带来了一些消极影响。
营销模式的转变，由全程价保销售模式转向直供商模式。 以前东信实行全程价保销售模式，代理商没有丝毫压力。 施继兴退休后，东信转向“直供商”模式，将风险从以前 的由生产厂家独家承担转变为和经销商共同承担。现在东 信在全国发展了300多家“直供商”，由他们买断某一两 款机型，再铺到各自的零售终端，各地分公司可以配合他 们进行促销。通过这种方式，公司的掌控能力得到加强， 降低不受控的财务风险。
2.考勤及休假制度
如：董事在任期届满之前，股东大会不得无故解 除其职务。在公司连续工作满十五年，且距法定退 休年龄不足五年的，公司也不得随意裁掉。 施全面主持东方通信及其前身企业工作长达15年， 可他本人也已年满61岁，因此东信大股东们就以施 已到退休年龄为由解除其职务。而接任施的郑国民 也已59岁，离法定退休年龄仅差1年，这让施感到很 不甘心，但却无能为力。
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影响
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业务方向的转变。施继兴支持以终端产品业务为主导， 生产东信品牌的手机。施继兴离开东信后，东信的业务 方向正在悄悄发生转变。公司未来支持终端和系统产业 同时发展而不仅是只发展手机产业。例如近年来东信的 数字集群业务的高速发展。 普天系内最顽固最强烈拒绝整合的东信，因为施继兴的 下台而不得不低头，从此普天对东信经营的控制力度加 强。东信产品开始接受中国普天的要求，逐步使用复合 商标，如普天东信。东信此后的经营将会服从普天的内 部资源整合策略，而不能完全自主地只追求自身的利益 最大化。
4.奖惩制度
如：主管或相关执行人员玩忽职守，没有及时进 行调解和制止事态蔓延，给公司造成重大损失的或 不利的负面影响，应给予从重处分。 东信在转型年里，出现了首次阶段性亏损，而且 在国产手机厂商实现全线飘红的时候，东信没能抓 住国产手机井喷的机遇，使得公司连续亏损。施对 此泣不成声，但他依然表达了将东信扭亏为盈的决 心。然而，东信的自救终究未能让施躲过“出局” 的命运。
5.公司治理制度安排对冲突处理的作用
公司治理制度即公司法人治理制度:是指为维护以股 东为核心的权益主体的利益，对公司的权力制衡关 系和决策系统所作出的制度安排。 公司治理制度主要包括员工守则，考勤及休假制度， 行政人员行为规范，奖惩制度，提案改善管理制度 等制度。
1.员工守则
如：如果员工对部门主管裁决有争议的，部门 主管与部门经理协商后可以直接将事件处理移 交管理部按公司制度进行处理。对于现场主管 处理措施违反公司制度的，管理部有权责令现 场主管纠正，并对现场主管给予处分。 而东信大股东突然要求施继兴交班，这是违背 企业法人治理准则的不规范做法，并且施个人 并没有发生任何解职必要的突发事件。而后， 让施没想到的是大股东们根本不给他选择的机 会，将他退位的事作为一个行政决定。
组织行为学案例分析
东信换帅
小组成员： 1140401218 1140401220 1140401209 1140401215 张宇凤 赵茜 毛进宇 徐金晶
1. 作为一个上市公司，在董事会与 总经理之间出现冲突与分歧的时候， 东信采用的这种“突然罢免”解决问 题方式是否有值得商榷之处？（书 P240）
柳传志： 施继兴： 1.重视搞好企业内外的人际关系，调 为公司呕心沥血，奉献到底。在61 动方方面面的力量来为自己服务。 岁的时候，仍积极为公司的发展而 不论是在企业，还是在政府，柳传 奋斗，致力于公司业务转型。即使 志都有良好而广泛的人脉关系。他 最后被迫退休，也关注公司发展， 非常注意与他的上级领导计算机所 打算写《东信怎么办》的续集。 所长曾茂朝、中国科学院院长周光 锲而不舍。他在《东信怎么办》一 召等，以及各层次特别是高层次政 书中写到：“我是这么一个人，到 府官员建立良好的关系，并获得来 水塘去钓鱼，人家一次两次三次没 自他们的大力支持。 有钓到鱼就走了，而我总是要钓下 2.他曾于2005年将联想总裁的位置交 去，哪怕一百次，直到把鱼调到为 给了当时41岁的杨元庆。问及原因， 止。”为了取得与摩托罗拉在中国 他认为每个阶段要做每个阶段应该 的代理权他在北京曾3天3夜未合眼， 做的事。IT是年轻人干的事业。短 后因吐血而不得不入院治疗。 跑年轻人做得更好。对于他来说， 高尔夫球和长跑似乎更好。
案例中冲突的解决方式： 东信突然罢免施继兴，采用的解决冲突 的方法是强制，即董事会运用正式权威 解决冲突，在施继兴并不愿意的情况下 强制其退休，而施继兴最终也妥协了， 只好离开岗位。随着施继兴的离开，董 事会与总经理的冲突表面上平息了，但 也遗留了隐患。
“突然罢免”这种解决问题的方式会带来 的消极影响：
企业文化
---科技、创新、知人善任
东信
1、‘超越自我 追求卓越’的企业精 神 2、‘科学发展，致力于价值提升’的 使命 3、诚信、务实、创新、共赢的价值观 4、以人为本搭建员工发展平台 5、积极投身社会公益事业
联想
1、使命：为客户利益而努力创新 2、核心价值观：成就客户、创业创新，诚信正直。 3、用人观：不惟学历重能力，不惟资历重业绩。 4、道德观 宁可损失金钱、决不丧失信誉； 生意无论大小、一律一视同仁； 待人真诚坦率、工作精益求精； 光明正大干事、清清白白做人； 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
不同之处——背景
东信集团最大的股东是普 天，施继兴作为东信的总 裁，策略制定和权力实施 都受到普天的限制，不能 完全自主。是否退位可能 不由自己决定。 联想由柳传志创立，最大 股东是联想本身，策略制 定和权力实施都有极大自 主能力，不受其他集团控 制。是否退位由自己决定 。
不同之处——个人特点
冲突
---普遍存在，不可避免
冲突
1、个人间的人际冲突：柳传志与杨元庆 （外界猜测） 2、个人与团体的冲突：施继兴与董事会 3、领导者与成员的冲突：施继兴改革用 力过猛，冲击既得者利益导致改革失 败 4、内外部环境的冲突：市场的变化，竞 争的加大，自身发展的局限
发展历程
----注重市场动向，积极进行发展转 型，两者有同有异，历经波折
联想VS东信
相同： 不同： 1、企业重组：联想拆分， 1、变化进程：联想按部 东信成立子公司 就班；东信用力过猛 2、外部坏境转变：海外 2、变革程度：联想彻底 市场扩大;竞争对手的 分工明确；东信未能 崛起 彻底打破框架 3、人员调整：从柳传志 3、结果：联想继续传奇； 到杨元庆；东信换帅 东信则欠佳 4、企业转型：由单一到 多远，更加自主
施继兴与柳传志
相同之处： 高瞻远瞩，目标明确，都清晰认识到自己公司的发展方向， 看到电脑和手机在中国的潜在市场。 自身能力卓越，有良好的基础。施继兴于1967年北京邮电 大学本科毕业生，高级工程师；柳传志于西安电子科技大 学毕业，1970年开始在中国科学院从事电脑研究工作。 勇于与时俱进，适应现实需要并采取灵活的策略。施继兴 随着东信的发展，根据市场实施业务转型；柳传志在联想 发展到一定规模时，抓住契机，大胆收购IBM的电脑事业 部门 。 知人善任，挖掘员工潜力。柳传志高度重视人才培养，挖 掘管理人才李勤、技术人才倪光南等，为联想打造了一支 出色的人才队伍。使企业保持旺盛的活力与后劲。施继兴 创造了极限管理模式，提倡极力挖掘，要求所有管理者和 全体员工向人的极限、管理极限挑战，他把挑战极限作为 企业最根本的生存观和发展观
解决冲突：交流接触是伽力提出的解决冲突的方
法之一。在冲突形成的第一阶段，也就是庞迪冲 突模式中“潜在的冲突”萌生时，案例冲突双方 就应该进行交流接触，把对公司发展的不同构想 提出并交流，一起讨论和合作以找到解决冲突的 最佳方法。如若冲突发展到后期，董事会仍要辞 退施继兴，也可在沟通交流后做好交接班工作， 尽量减少冲突带来的消极影响。
3.行政人员行为规范
如：相关人员在执行处罚和调解时，要严格按照 公司制度办事，坚持公司立场，维护公司和员工合 法权益。涉及重大劳资纠纷和事故处理的，应经过 劳动行政部门裁决。 在东信出现连续亏损时，施采取了一系列手段力 挽狂澜，“分流”，分流员工30%共1000多人;”降 薪”，中高层管理人员降薪10%到20%；将19个部门 缩减成为10个。这一切都是为了公司的利益。