绩效管理手册PDF
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
绩效管理顾琴轩pdf
06
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的常见问题与挑战
绩效指标设置不合理
过于关注短期目标，忽视长期战略；指标过 于复杂或模糊，导致评估困难。
评估过程不公正
主观偏见、信息不对称等因素影响评估公正 性。
反馈机制不健全
缺乏有效的绩效反馈机制，员工不明确自身 绩效表现及改进方向。
奖惩措施不合理
奖励与惩罚措施与绩效表现不匹配，导致员 工积极性受挫。
目标管理法 根据预先设定的目标来评估绩效，关 注目标达成度和过程合规性。
关键绩效指标法
通过量化关键绩效指标来评估绩效， 强调结果导向和数据分析。
360度反馈法
全方位收集上级、下级、同事、客户 等利益相关者的反馈来评估绩效，注 重多角度、全面性的评价。
平衡计分卡
从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个维度来评估绩效，实现短期与 长期、内部与外部的平衡。
02
绩效计划与目标设定
绩效计划的制定流程
01
02
03
04
05
明确组织战略目标 制定员工个人绩效 设定绩效衡量标准 确定绩效计划的执 定期回顾与调整
和部门…
计划
行周期
在制定绩效计划前，需要清 根据组织战略和部门目标， 为确保绩效评估的公正性和 根据组织文化和业务需求， 在绩效计划执行过程中，需
晰了解组织的整体战略目标 为员工制定个人绩效计划， 客观性，需要设定明确的绩 设定合理的绩效计划执行周 要定期回顾计划的完成情况，
持续反馈与辅导
在绩效执行过程中，持续给予员工反馈和辅导，帮助员工解决遇到 的问题，确保绩效目标的顺利实现。
绩效监控的方法与工具
目标管理法
通过设定明确、可衡量的目标，对员工的绩效进行监 控。
绩效管理手册宣导(讲课教材)
《AA公司绩效管理手册》)第一章绩效管理综述第二章团队绩效管理第三章个人绩效管理第四章其他第五章附则第六章名词解释第七章附件AA绩效管理手册－综合概述•通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
•通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
•公开原则：考核过程公开化、制度化。
•客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
•反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
•时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
•公开原则：考核过程公开化、制度化。
•客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。
•反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
•时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。
不涉及本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。
•公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
•公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。
绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义绩效管理的原则绩效管理的原则绩效考核对象绩效考核对象绩效管理机构绩效管理机构•公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
•公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
顺德区项目审批及绩效管理系统操作手册【模板】
附件3顺德区项目审批及绩效管理系统操作手册目录一、两类申报主体的区别与作用： (1)1．本系统的申报主体分为两类，一类为独立申报人，一类为申报单位：. 1 2．个人申报与企业申报的区别： (1)3．企业申报基本步骤： (1)4．个人申报步骤： (1)5．被科室或企业管理员退回后，修改步骤： (2)二、（企业看这里）企业注册、申报具体流程 (2)输入网址： (2)1．申报单位注册 (2)2．开始申报 (4)（1）申报人填写申报书，并提交至企业审核 (4)（2）企业账号审核并提交 (6)3．查看审批进度、审批历史 (8)4．下载PDF，提交纸质材料 (8)5．合同填报 (9)（1）申报人填报合同书 (9)三、（独立申报人看这里）独立申报人注册、申报具体流程 (9)1．独立申报人注册 (9)2．开始申报 (10)（1）用申报人登陆： (10)3．查看审批进度、审批历史 (12)4．下载PDF，提交纸质材料 (12)一、两类申报主体的区别与作用：本系统的申报主体分为两类，一类为独立申报人，一类为申报单位：❖独立申报人不依赖于企业的自然人（或者还未成立公司），即以个人名义申报“顺德区专利资助”项目；❖申报单位以企业作为申报主体，企业管理账号注册成功后，一定要登录系统添加企业申报人，用企业申报人账号登陆才能发起填写，企业管理员账号进行内部初审，提交项目申报。
个人申报与企业申报的区别：个人名义申报在申报时少了一个企业审核环节，申报材料直接提交给业务科室；其他操作基本一样。
企业申报基本步骤：企业注册---->录入申报人账号---->申报人登录---->“业务申报”-“全部业务”中找到需要申报的项目，点击“申报”按钮---->填写申报材料---->提交，切换账号为企业管理员（账号即组织机构代码）在“待办任务”中点击“办理”审核----> 提交，待业务科室初审；个人申报步骤：独立申报人注册---->“业务申报”-“全部业务”中找到申报的项目，点击“申报”按钮---->填写申报材料---->提交，待业务科室初审;被科室或企业管理员退回后，修改步骤：用申报人账号登录---->在“我的申报”列表中查看“审批环节”，若为“申报人填写申报书”，则在“我的任务”-“待办任务”中点击“办理”按钮进行编辑---->提交，企业管理员审核（后续操作与初次提交一样）。
国家二级公立医院绩效考核操作手册(2020年版)
国家二级公立医院绩效考核操作手册（2020版）2020年6月前言实施公立医院绩效考核是党中央、国务院重大决策部署，是检验公立医院改革发展成效的重要标尺。
2019年1月，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4号）发布后，三级公立医院绩效考核工作全面启动，统一编码规则，建立标准化、信息化支撑体系，为全面推进公立医院绩效考核工作积累了经验。
为落实《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》（国卫办医发〔2019〕23号），保证二级公立医院绩效考核工作规范化、标准化、同质化，国家卫生健康委组织编写了《国家二级公立医院绩效考核操作手册（2020版）》（以下简称《操作手册（2020版）》。
一、编写过程（一）界定绩效考核范围。
二级公立医院绩效考核对象为由各省（区、市）卫生健康行政部门结合实际确定的、已经登记执业的二级公立医院。
2022年，按照属地化管理原则，二级公立医院应全部纳入绩效考核范围。
（二）全面梳理有关政策和要求。
广泛收集并系统梳理各部门对二级公立医院绩效考核的工作要求，分析二级公立医院特点和功能定位，引导二级公立医院持续提升医疗服务能力和科学管理水平，逐一明确考核指标的政策依据、定义、目标和考核细则等内容。
（三）研究明晰指标有关释义。
委托相关单位研究，并广泛听取地方卫生健康行政部门、高等院校、科研院所、公立医院等专家学者和考核对象的意见，分别按照医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价四个维度对相关指标的释义进行逐一明确。
二、主要内容为便于各地操作使用，每个指标均从“指标属性、计量单位、指标定义、计算方法（或佐证材料）、指标说明、指标意义、指标导向、指标来源、指标解释”等10项内容进行阐述。
同时，提供绩效考核自评报告模板，供医院自评和撰写自评报告使用，并帮助医院通过自评和外部评价结果比对，完善内部管理。
按照“采集为主、填报为辅”的原则，二级公立医院绩效考核优先采用国家卫生健康委、国家发展改革委官方渠道的有关信息。
绩效量化管理实操指南pdf
绩效量化管理实操指南pdf绩效量化管理，这可是个让企业活力满满，让员工干劲十足的法宝！不过，要想真正玩转它，可得下一番功夫。
咱先来说说为啥要搞绩效量化管理。
就好比你要去远方旅行，没有清晰的路线图和行程规划，能顺利到达目的地吗？肯定不行！企业也是一样，没有明确的绩效量化标准，怎么知道大家干得好不好，怎么激励大家努力向前冲？那怎么搞绩效量化管理呢？这就像是做菜，得先选好食材，定好菜谱。
首先，得明确到底要衡量哪些方面。
是工作的质量？还是工作的效率？或者是创新能力？这就好比选菜，得挑新鲜、合适的。
定好衡量的方面后，就得设定具体的指标了。
比如说，销售岗位，不能简单说“业绩要好”，得明确“每个月销售额达到多少”“新客户开发多少个”。
这就像做菜时，盐放几克，油放多少毫升，得有个准数。
接下来，收集数据可不能马虎。
这就像记账，每一笔都得清清楚楚。
要是记错了、漏记了，那结果能准吗？所以，得有可靠的方法和工具来收集数据。
然后是分析数据。
这可需要一双“火眼金睛”，能从一堆数字里看出门道来。
是大家都没达标，是指标定高了？还是个别人拖后腿，得加强培训？这就像医生看体检报告，找出问题所在。
还有啊，别忘了跟员工沟通。
绩效可不是老板一个人的事儿，得让员工心里明白自己的表现怎么样。
要是员工对绩效结果有异议，得给人家解释清楚，不能让人家稀里糊涂的。
这就像朋友之间有了误会，得把话说开。
绩效结果出来了，奖励和惩罚也得跟上。
干得好的，该升职升职，该加薪加薪，让人家觉得努力有回报。
干得不好的，也得给个改进的机会，不能一棒子打死。
这就像学校里，考得好有奖励，考得不好也不能放弃，得鼓励加油。
你说，要是绩效量化管理搞得好，企业能不蒸蒸日上吗？员工能不充满激情吗？所以啊，别嫌麻烦，用心去做，一定能看到效果！总之，绩效量化管理不是一件轻松的事儿，但只要方法得当，用心去做，就能让企业和员工都受益，实现双赢！。
国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台使用手册
附件3国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台使用手册国家卫生健康委三级公立医院绩效考核工作领导小组办公室2019 年 5 月一、登录与信息验证（一）登录网址1.“国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台”（以下简称“绩效考核管理平台”）可在国家卫生健康委官网点击链接（如图1）后，进入“绩效考核管理平台”网页。
图12.或可直接打开浏览器，输入如下地址：https://，进入“绩效考核管理平台”网页（如图2）。
图2（二）使用三级公立医院CA证书登录平台1.点击电脑网页上的“请点击图片跳完医网信扫码登录”（如图3）字样。
图32.电脑网页进入“请扫码登录”页面（如图4）。
图43.各三级公立医院负责人或联络员可登陆手机“医网信”APP（注：必须已完成负责人或联络员CA证书下载），并使用“医网信”首页左上角的“扫码”健（如图5），扫描电脑网页上的二维码。
图54.此时手机的“医网信”会自动提示：需负责人或联络员输入下载CA证书时的口令（即6位数字）。
如图6。
图65.在手机的“医网信”APP输入口令后，电脑中的网页将直接跳转至网站首页。
如图7。
图7（三）信息验证1.各三级公立医院负责人或联络员在首次登陆“绩效考核管理平台”后，需要做以下两项工作：第一项：个人信息绑定；第二项：机构信息核验。
这两项工作均在【资源管理】模块（如图8）内完成，请双击【资源管理】模块，进入首页。
图82.个人信息绑定。
请各三级公立医院负责人或联络员完善个人信息。
主要包括：姓名、邮箱、身份证号码、人员类别等信息。
需要注意的是，标记 * 号的选项为必填项，其他内容可以为空。
相关信息编辑完成后，点击页面右上方的“信息绑定”按钮，点击完成后，会弹出信息提示“绑定成功”。
如图9。
图93.机构信息核验。
请各三级公立医院负责人或联络员点击“机构信息核验”按钮。
并在此页面，完善机构信息。
需要注意的是，标记*号的选项为必填项，其他内容可以为空。
机构信息包括：单位名称、主要负责人、填报类型、组织机构代码、行政区划代码等信息。
实体店绩效考核管理手册
实体店绩效考核管理手册一、基本原则1、门店总体提成原则。
即奖励政策、提成品种的提成比例对门店执行,各门店店长在综合考虑管理需要、收银人员的奖励、管理人员的奖励及日常管理考核等因素后，确定具体的奖励办法,并在门店内部进行公示。
2、店长、组长二次分配原则。
各门店店长、组长根据员工表现情况和业绩完成情况,确定员工绩效奖金分配方案，在报经营运部同意后,正式执行。
3、销售任务优先原则.即本方案中的提成、奖励兑现的前提是整体销售任务指标完成率在80%以上；任务量确定原则为2017年度任务量的80％等于2016年度同期的销售总额，个别门店可以进行调整。
整体销售任务完成率超过100％的，商品销售提成按照超额情况同比例兑现。
整体销售任务指标由营运部根据2016年度实际销售情况及门店发展潜力情况在2016年12月26日前确定。
二、门店员工报酬1、门店员工报酬构成：基本工资+商品销售提成+辅助整体奖励+管理处罚+岗位津贴(限收银员）。
2、基本工资。
根据员工的星级确定,详见星级管理制度。
3、商品销售提成：根据公司商品总体规划，在现有商品中确定部分品种为A类商品和B类商品，其中A类商品的提成为销售额的6%,B类商品的提成为销售额的3％。
A类和B类品种的明细在每月24日前确定后下发给门店，自当月26日起执行。
没有下发的，继续沿用上月品种明细。
4、辅助整体奖励。
主要分成客单数（期间总计发生交易的来客数，以小票流水数为准）超额提成、客单价(期间总计销售额除以期间小票数）超额提成、客单量(期间总计销售件数除以期间小票数，中药方剂除外）超额提成三个类别。
凡客单数、客品数超过上一年度同期水平的，按照每单（品)0。
2元奖励门店;销售额超过上一年度同期水平的,按照超额部分0。
1％奖励门店.各门店兑现到班组或员工的标准，由各门店自行确定。
此项提成以三项指标均不低于门店标准要求为前提,单项指标低于门店标准的,不提成。
5、管理处罚。
主要是由营运部根据门店商品陈列、员工培训、促销政策宣传到位情况、安全情况等，确定具体的处罚标准，并监督执行，扣罚到门店.三、绩效奖金计发流程1、营运部自系统中导出各门店相关数据。
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实施计划
2002年11月
确立2003年的目标 重新开始下一个循环
总结
合理地实施绩效管理
– 坚挺的业绩
我公司已具备了绩效管理系统的一些因素
– 这并不够
程序包含对现有系统的修正和改进
绩效管理是改进经营业绩的系统
我公司的绩效管理方案
2002年将全体员工的收入为三个部分，即基 本工资（或计件工资〕、奖励工资（固定考 核工资〕、年度绩效工资。
制造部班组长从2002/1/1日起实施1000元的 固定工资。
部门主管每月从工资中提取200元，全年2400 元，班长、高级技师、技术及管理人员的岗 位补贴中提取100，全年1200元。
绩效管理手册
某集团人力资源部
什 么 是 绩 效 管 理？
绩 效 管 理
–着 眼 于 未 来 –持 续 的 过 程 而 非 年 度 性 事 件 – 将 公 司 的、 部 门 的、 班 组 的 和 个 人 的 目 标
有机地结合起来 –提 高 员 工 对 公 司 的 忠 诚 度 并 鼓 舞 了 员 工
为什么在我公司实施绩效管理?
2 市场
客户的期望变化不断 竞争者增多 国际化步伐加快, 市场情况复杂多变 必须更好,更快,更廉价,更具创新，才能更
具竞争力
为什么在我公司实施绩效管理?
2内部压力
公司和员工双赢 形成合理的竞争机制 提高生产效率、员工质素 明确长期和短期的工作目标和任务 提升企业竞争力 优化资源配置 激发员工潜能，挖掘内部人才
审核和奖励
奖励
共识
承诺
审核
能力
审核和奖励
重要问题
对目标实现情况的年度审核
奠定了设定来年目标的基础
绩效审核结果与以下各项挂钩
− 工资调整 − 职务调整 − 培训 − 奖惩或淘汰
审核和奖励
结果
获得雇员的承诺
雇员能够看到工作业绩和职业机遇的联系
优秀人才与企业共存
绩效管理日历
为什么绩效管理系统对我们很重要
业绩
战略重点
为什么绩效管理系统对我们很重要
业 绩 战略重点 员工的承诺
我公司绩效管理程序
绩效计划阶段
• 识别并设定目标 • 识别所需支持 • 制定绩效协议 • 制定个人发展计划
指导与反馈
• 提供持续的反馈 • 提供辅导以改进绩效
我公司绩效管理程序
季 度 /月 度 评 估 阶 段 • 监控进程 • 按要求修改原协议 • 准备好修改过的行动计划
员工 – 草拟目标，并说明同
亚新科战略计划的联 系 – 拟定并签署绩效发展 计划终稿，并提交给 管理人员
管理人员 – 帮助员工制定目标
• 同员工沟通公司目标 • 帮助员工将自己所做的
工作同公司目标之间建 立联系 – 同每位员工讨论他们制定的 目标 – 评估并签署绩效发展计划
共同
– 明确目标…个人目标同集团/企业目标的联系
– 不是填空练习
用一套将绩效和战略重点联系在一起的系统吸引并 约束雇员
and Coaching
-
全年持续不断
Throughout year
我公司绩效管理实施计划
2001年主管以上人员作培训及试点 2002年1～2月绩效管理全员培训 2002年全面展开全员绩效管理 公司领导的艺术培训
− 激励共同愿景 − 树立楷模 − 赋予权力 − 肯定贡献 − 制定目标并分解目标 − 反馈与辅导
– 讨论绩效协议
指导与反馈
期望明确
能力
指导与反馈
指导与反馈
重要问题
将系统各程序连接在一起的粘合剂 需要持续不断地进行 可以采取多种形式，从简短的电话交谈到详尽
的书面汇报 提供具有建设性的指导 诚恳的双向反馈
指导与反馈
结果
目标可能需要调整 − 保持相关性
可能需要更多的资源
量化标准：
–
成本：花费了、节省了或收入了多少？
–
数量：交付了、销售了多少产品或服务？开发了多少款产
品？生产多少产品？等等
–
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
衡量标准是什么？（续〕
定性标准
–质量：产品或服务如何满足客户需要？产品合格率是多少？
出错率？完成任务是否达到要求？
–
影响：行动的结果或影响是什么？
协助经理同其直接下属进行对话
如何设定目标？
明确影响绩效的关键领域
进度安排？
质量？
安全性？
降低成本？
客户满意度？
如何设定目标？(续)
明确影响绩效的关键方面或需要发展的方面，可参照
–
我公司战略和目标
– 各企业/部门/的战略和目标
– 对本职工作的认知程度
– 来年绩效的关键点或期望值
– 客户(内部或外部)的期望
没有使用绩效管理体系的公司
$ 利润高 $ 现金状况良好 $ 市场情况较好 $ 公司与员工双赢
$ 利润低 $ 现金流量差 $ 市场情况糟 $ 公司与员工不能双赢
生产效率高
生产效率低
为什么在我公司实施绩效管理？
2 成功公司的经验
– 他们制定具有挑战性的目标 – 将全体人员的薪酬同目标的实现紧密结合 – 更侧重长期绩效
2001年绩效管理试点的发现
收益
– 更清楚地了解到自己的目标，责任，以及对实现 亚新科目标的贡献
– 更明确了工作重点，应该做什么，不应该做什么 – 双向交流，更多地参与和责任下放 – 促进了旧的思想观念和管理方式的转变 – 工作更加系统化，更加主动有效 – 加强了过程控制 – 提高了协调和解决问题的能力
发展行动计划
9 在岗指导
9 管理或专业培训课程
9 学徒/同事相互学习 9 工作手册、阅读材料 9 工作或技术培训课程 9 参加会议 9 丰富工作内容
9 工作岗位轮换 9
具体项目任务 9 横向调动 9
轮换或替换岗位角色 9 做指导员或会议主持 9 同专家、客户共事 9 现场采访
绩效计划阶段的角色和职责
如果吃任何零食，就保证只吃 五次。
截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日跑3公里或走两公里
.
运用您的绩效目标建立发展计划
–
比照经理对我的期望，把重点放在技能发展上
–
为了实现期望的目标，我需要发展哪些关键技能？
–
哪一、两个目标需要特别关注？
–
为发展或加强关键技能，我需要做些什么？
–事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
绩效协议表格 亚新科制动系统（珠海）有限公司
2002年度绩效协议
Goal
Measure
目标
衡量方式
Target 具体目标
Hurdles 障碍
Initiatives 措 施/支持
Milestones 进度计划
绩效协议 - 范例
年度目标
减肥，使自己 更健康。
年终绩效评估
• 评估愿景和价值的展示 • 对目标的完成情况作出判断和
决定
• 完成正式的鉴定和打分 • 做出奖惩决定
绩效计划
共识
绩效计划
期望明确
绩效计划
重要问题
所有员工共享公司的目标 在这些目标的基础上制定员工的目标 管理者和员工共同制定目标 建立责任制,员工必须能够合理地控制自己的
目标
绩效计划
结果
管理者和员工就目标达成共识 员工有实现目标的明确计划 经理人员成为领导者 实现员工自我管理
绩效计划
绩效协议
– 经理与直接下属达成为期12个月的协议
– 保证公司、下属企业和个人的目标协调一致
– 制定绩效协议之前：
制定本公司的目标
向员工传达该目标
–
使用工具：
确保目标是“聪明的”
12月 次年1月
November December
-
奖励
Rewards
审核
Reviews
季度审核，阶段审核
Quarterly review, reviewing milestones
-
绩效计划
Performance Planning
11月 12月
November December
-
反馈与指导
Feedback
衡量方式
• 体重
•
健康向上 •
具体目标
•
截至12月31日，减 掉3公斤 •
跑完5公里所需时
间
截至12月31日30分
钟之内跑完5公里
•
障碍
•
喜欢吃零食 •
不原意参加 体育锻炼
措施
•
买一本《健康食谱》 •
借助朋友帮助实现目标 •
每周四个早上走/跑5公里，从 明天开始 •
需要哪些支持 进度目标
早上不赖床
买《健康食谱》的资金；朋友的监督
D级员工从岗位补贴中每月提取50元，全年 600元
绩效管理方案
奖励基金
公司根据员工所提取的总额支付等额费用，即： 主管以上人员－－4800元（不计加班报酬〕 班长、高级技师、技术及管理人员－－2400元 D级员工－－1200元 A、B、C级员工－－600元
我公司的实施计划
共识
我们要达到什么目标
承诺
达到目标能给我 带来什么
文化 期望明确 要达到目标我的 作用是什么
能力
要达到目标需要 什么样的能力
如 何 建 立 这 四 个 基 石？
对公司的重点和目标达成
共识
奖励
绩效计划