物业项目经理如何妥善处理
项目经理应处理好工作中的四种关系
项目经理应处理好工作中的四种关系物业管理企业的项目经理，等同于前线指挥员，其素质高低直接决定着小区物业管理服务的优劣和物业管理企业的声誉，作用不可小视。
结合自身的工作实践，笔者认为，一个称职的项目经理必须处理好以下四种关系。
处理好与下级的关系项目经理在物业管理企业中属于中层干部，自然需要以强烈的责任心，支持领导的工作，并尽心尽力与各部门协调配合。
但笔者认为，对项目经理而言，更重要的是处理好与下级的关系。
第一，了解员工，用其所长。
“物业管理处员工不一定是全部优秀人才的集合，但它可以是员工优点的整合”。
这句话对笔者影响很深。
每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。
笔者在初做“领导”时，一味抱怨员工素质低，达不到工作要求，当时一个上级对笔者说的一句话让笔者至今记忆犹新：“如果你下面的员工个个都出类拔萃，我让你来管啥子？！”因此，作为项目经理，切忌一味抱怨自己的员工，因为这样做只能说明一个问题：员工都是“孬火药”，你可能也好不到那里去。
第二，关心员工，投桃报李。
没有满意的员工就没有满意的业主。
尤其在物业管理这个“ 100-1=0 ”的行业，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。
因此在坚持原则、制度的基础上，笔者十分注意关心员工的生活。
记得 2002 年 9 月的一天，锦天佳园护管员李波突发重感冒，喉咙红肿，说话困难。
我知道后立即带着管理员登门看望，并扶到医院，帮他挂号、取药，看完病后又护送他回宿舍。
李波回到宿舍，我们又提着一大袋水果送到他床前。
他感动得泪水从眼角落下，声音哽咽着说不出话来。
当天下午他病情稍稍有了好转，晚上就要上岗，我怎么劝，他也执意坚持。
虽然这是一件很平常的事，但换来的是心与心的交融，而这种真情已经转化为一种动力体现在今后的工作中，这种力量是无穷的。
笔者在管理处提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。
这样做的目的只有一个——投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。
物业项目经理的 思考及建议
物业项目经理的思考及建议物业项目经理是负责管理和运营物业项目的重要角色，需要有全面的思考和提供建议的能力。
以下是我对物业项目经理思考及建议的总结：1. 建立良好的沟通渠道：物业项目经理应与业主、租户、承包商等各方保持良好的沟通，及时解决问题和反馈信息。
可以建立一个沟通平台，如线上论坛或定期开会等方式，以便及时交流和解决问题。
2. 制定全面的运营计划：物业项目经理应制定全面的运营计划，包括预算、人员配置、设备维护等方面。
要考虑到项目的特点和需求，合理安排资源，以确保项目的顺利运营。
3. 保持物业设施的良好状态：物业项目经理应负责设施的维护和保养，包括公共区域、绿化景观、电梯等。
要定期检查设施的运行状况，及时处理故障和维修需要，确保设施始终处于良好状态。
4. 管理物业安全：物业项目经理应制定并执行安全管理措施，确保物业项目的安全运营。
要定期进行安全巡查，加强安全意识培训，落实各项安全制度和措施，预防和应对各类安全风险。
5. 提供优质的客户服务：物业项目经理应提供优质的客户服务，满足业主和租户的需求。
要建立良好的服务体系，及时解决客户问题，提供便利和舒适的居住和工作环境。
6. 管理物业费用：物业项目经理应合理控制物业费用的支出，确保项目的经济运行。
要制定费用预算，审查和核对费用清单，优化费用结构，提高物业运营效益。
7. 管理人员团队：物业项目经理应建立一个高效的人员团队，确保项目的顺利运营。
要合理安排人员岗位，培训和激励员工，提高团队的工作效率和凝聚力。
8. 关注环境保护和可持续发展：物业项目经理应关注环境保护和可持续发展，积极推动绿色环保措施的实施。
可以引入节能设备、推广垃圾分类等措施，减少对环境的影响。
9. 紧跟行业发展趋势：物业项目经理应密切关注物业行业的发展趋势和最新技术，不断更新知识和提高自身素质。
可以参加行业研讨会、培训课程等，与同行交流和学习，提升自己的专业水平。
10. 建立良好的合作关系：物业项目经理应与相关部门、承包商和供应商建立良好的合作关系。
项目经理应处理好工作中的几种关系
项目经理应处理好工作中的几种关系物业管理企业的项目经理，等同于前线指挥员，其素质高低直接决定着小区物业管理服务的优劣和物业管理企业的名声，作用不可小视。
结合自身从事多年的公司高层与基层管理工作实践，笔者认为，一个称职的项目经理必须处理好以下四种关系。
处理好与下级的关系项目经理在物业管理企业中属于中层干部，自然需要以强烈的责任心，支持领导工作，并尽心尽力与各部门协调配合。
一方面要将自己对项目的管理思路和用人理念向公司及各职能部门进行沟通，取得上级与平级的支持与理解，方便自己的工作，同时对项目经理而言，更重要的是处理好下级的关系。
第一，了解员工，用其所长。
物业管理行业的行业特点决定了物业管理从业员工素质的参差性，一个物业管理企业，一个物业管理项目不可能全部是优秀人才的集合，但一个好的物业项目却可以是员工优点的整合。
每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。
提倡相互学习，加强人员的培训，利用各个岗位的特点及个人的特点，针对不同的项目特点，进行合理的人员搭配，和工作上的职责调整，达到人员的最优化，成本的最小化。
第二，关心员工，投桃报李。
没有满意的员工就没有满意的业主。
尤其在物业管理这个服务行业，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。
因此在坚持原则、制度的基础上，笔者十分注意关心员工的生活。
同时就是对于员工的批评也要讲究时间与方法，尽量考虑员工的面子，尊重员工。
平等的对待员工。
公正，公平的处事方针，在项目中一定要做到，一般情况下，尽量避免安排自己的亲戚朋友在项目内部，同时也要和员工保持一定的距离，不要因为个别员工在工作中的亲近，造成自己在问题的处理中带上个人好恶。
笔者在项目上提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。
同时要为员工进行一定的人生职场规划，为员工做想，为其将来做想。
这样做的目的只有一个——投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。
物业项目经理必须做的事
物业项目经理必须做的事物业项目经理是一个非常重要的职位，他们负责管理物业项目，确保物业运行顺畅。
虽然每个物业项目都有所不同，但是物业项目经理必须做的一些事情是通用的。
以下是物业项目经理必须做的几件事情。
1. 管理日常工作物业项目经理需要管理日常工作。
这些工作包括卫生保洁，安保，维修，保养等。
经理需要跟踪这些工作，确保每项工作的质量和数量都符合要求。
为了实现这个目标，物业项目经理需要制定一份可行的计划，并设定明确的目标和任务。
日常工作的跟踪也需要采用一套有效的工具。
可以使用工作日报表来记录每项工作的内容和进度。
每天结束时，项目经理可以根据日报表进行检查。
任何不合格的工作可以根据日报表来追溯责任。
2. 管理财务除了管理日常工作，物业项目经理还需要管理财务。
他们需要制定预算，并确保在给定的预算范围内完成所有工作。
如果预算不够，项目经理需要采取措施来满足各项工作的需求。
实际开支需要与预算进行比较。
如果超过预算，经理需要找出原因，并采取适当的措施止损。
如果预算超过了实际开支，项目经理需要考虑将节余资金用于未来的维护或升级。
3. 维护物业设施物业项目经理需要确保物业设施的正常运行。
他们应该定期检查所有设施，例如电器、水管、暖气、空调和通风系统。
如果发现设备损坏或出现问题，项目经理需要立即采取行动，以避免进一步损坏。
此外，他们还应该通过计划的维护和保养来确保设施的长期运行。
4. 管理物业文件物业项目经理需要管理物业文件。
这些文件包括建筑图纸、保修记录、安全文件等等。
项目经理需要确保这些文件的保密性，并协调与权威机构（例如政府机构）之间的关系。
此外，项目经理还需要更新和组织所有文件。
确保文件被正确地存储和归档，以便随时能够方便地检索和使用。
5. 与业主和租户沟通物业项目经理需要与业主和租户进行联系和交流。
他们应该及时回复邮件和电话，并解决他们遇到的客户问题和需求。
为了保持良好的沟通，项目经理可以定期召开会议并分享物业运营的进展和未来发展计划。
物业项目经理管理思路
物业项目经理管理思路物业项目经理管理思路1. 概述物业项目经理是负责物业项目管理的重要角色，他们需要全面负责项目的规划、执行和监控，确保项目按时、按质量要求完成。
本文将介绍物业项目经理管理思路，包括团队管理、项目计划、资源管理等方面的内容。
2. 团队管理团队管理是物业项目经理成功完成项目的关键因素之一。
以下是一些团队管理的关键要点：- 明确项目目标：项目经理应与团队成员共同设定项目目标，并确保团队成员清楚理解目标并对其有共识。
- 分配项目任务：根据团队成员的技能和经验，合理分配项目任务，并在必要时进行培训和指导。
- 促进团队合作：鼓励团队成员之间合作，建立良好的团队氛围，并及时解决团队成员之间的冲突。
- 定期沟通：定期召开团队会议，分享项目进展和困难，并与团队成员保持良好的沟通。
3. 项目计划项目计划是物业项目管理的基础，物业项目经理应制定合理的项目计划，确保项目按时、按质量要求完成。
以下是一些项目计划的关键要点：- 明确项目目标和范围：项目经理应与相关方共同明确项目的目标和范围，并在项目计划中详细描述。
- 制定工作分解结构（WBS）：将项目分解为可管理的工作包，并为每个工作包分配资源和时间。
- 确定关键路径：通过确定关键活动和关键路径，项目经理可以有效地管理项目进度。
- 制定项目里程碑：项目经理应设定里程碑，以便监督项目进展并及时调整计划。
4. 资源管理资源管理是保证项目成功的重要因素之一。
物业项目经理应合理管理项目所需的人力、物力和财力资源。
以下是一些资源管理的关键要点：- 人力资源管理：项目经理应了解团队成员的技能和经验，并根据项目需要合理分配人力资源。
- 物力资源管理：物业项目经理应确保项目所需的物资和设备可靠供应，并合理利用物资资源。
- 财力资源管理：项目经理应预估项目所需的成本，并根据预算进行费用管理。
- 风险管理：项目经理应识别和管理项目风险，以减少项目风险对资源的影响。
5. 监控和评估物业项目经理需要定期监控项目进展，并对项目进行评估，以确保项目按计划进行。
2024年物业项目经理的工作职责范文（五篇）
2024年物业项目经理的工作职责范文一、对物业总经理负责。
二、经物业总经理授权，全面负责项目管理处的整体工作，确保各项任务的顺利执行与完成。
三、指导项目管理处下属部门的工作，监督并检查各专业部门的具体执行情况，确保工作质量与效率。
四、制定项目管理处的年度、季度、月度工作计划，并提交物业总经理审批。
计划获准后，严格按照既定计划推进各项工作的实施。
五、负责处理项目管理处接到的业主投诉问题，确保问题得到及时、有效的解决。
六、严格遵守公司质量管理要求，确保项目管理处的各项工作均达到既定标准，进而创造品牌效应。
七、建立健全项目管理处的规章制度体系，为各项工作的规范化、标准化提供有力保障。
八、依据ISO—9000质量管理标准，组织编撰项目管理处的体系文件，确保管理体系的完善与有效运行。
九、组织并开展对项目管理处各岗位人员的培训、考核工作，提升团队整体素质与业务能力。
十、对业主的二次装修管理承担直接责任，严格按照公司统一管理方案执行，确保项目管理处无违规装修行为，维护小区整体外观的和谐与美观。
十一、亲自督办业主满意度调查工作，整理并分析调查记录，向总经理如实汇报真实的调查情况，为改进服务质量提供依据。
十二、对项目管理处物业管理费用的收缴率承担直接责任，采取有效措施提高收缴率，确保公司资金回笼。
十三、亲自抓好项目管理处的节能降耗工作，对能源费用负直接责任，采取有效措施降低能耗成本。
十四、在合理范围内，有权建议公司人事部门调整岗位人员配置，以适应项目管理处的工作需要。
十五、有权处理项目管理处发生的各类突发事件，确保事件得到及时、妥善的解决。
十六、审核项目管理处物品采买的申请，确保其合理性与必要性，并上报物业总经理审批。
2024年物业项目经理的工作职责范文（二）一、对物业总经理负责，并接受其领导与指导。
二、经物业总经理授权，全面负责项目管理处的整体运营与管理工作。
三、负责指导项目管理处下属部门的工作方向，并对各专业部门的具体执行情况进行监督与检查，确保其高效、有序运行。
物业项目经理的53种问题处理方法
物业项目经理的53种问题处理方法1．当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。
如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2．当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。
3．当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。
一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4．当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。
5．当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6．当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7．当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因：1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
物业项目经理管理方法
物业项目经理管理方法1. 概述物业项目经理在物业管理工作中起着关键的作用。
他们负责协调和管理物业项目的各个方面，包括财务管理、维修和维护、合同管理、人力资源等。
为了提高工作效率和协调各项工作，物业项目经理需要一套科学有效的管理方法。
本文将介绍几种常用的物业项目经理管理方法。
2. 任务管理任务管理是物业项目经理工作中最基础的工作之一，有效的任务管理可以帮助物业项目经理合理安排工作时间，提高工作效率。
以下是几种常用的任务管理方法：2.1 优先级管理在处理多个任务时，物业项目经理应根据任务的紧急性和重要性进行优先级排序。
可以使用工作列表、时间管理工具等来帮助进行任务的优先级排序，确保最重要和最紧急的任务得到及时处理。
2.2 时间管理合理规划时间是提高工作效率的关键。
物业项目经理可以使用时间管理工具，如日程表、提醒工具等，来帮助管理工作时间，制定合理的时间安排。
2.3 项目管理物业项目经理通常同时负责多个项目，对于这些项目的管理和协调是至关重要的。
可以使用项目管理方法，如制定项目计划、设置里程碑和目标，明确责任和权限等，来管理和监控项目的进展。
3. 团队管理物业项目经理还需要管理和协调团队成员的工作，确保各项任务得以顺利完成。
以下是几种常用的团队管理方法：3.1 沟通和协作物业项目经理需要与团队成员保持良好的沟通和协作，以确保信息畅通、工作有序进行。
可以使用沟通工具，如会议、电子邮件等，定期与团队成员交流工作进展和问题，及时解决团队成员的困惑和困难。
3.2 培训和发展团队成员的培训和发展对于提升整个团队的能力至关重要。
物业项目经理应制定培训计划，为团队成员提供培训机会，提高他们的专业素质和工作能力。
3.3 激励和奖励激励和奖励可以有效激发团队成员的工作积极性和创造力。
物业项目经理可以设置合理的激励和奖励机制，如表扬、奖金等，以鼓励团队成员的优秀表现。
4. 资源管理物业项目经理还需要合理管理和利用各种资源，以提高工作效率和降低成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
物业项目经理如何妥善处理1．当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。
如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。
2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2．当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。
3．当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。
一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4．当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。
5．当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6．当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7．当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因：1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8．当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。
2）必要的休假，使其精神放松。
9．当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10．当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：1）稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。
2）向上力争，要求在限定时间内兑现。
11．当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办？答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。
12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2）放权：指定某人当天在授权范围内处理项目部各项情况。
3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13．当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。
15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16．当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办？答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但项目部的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17．当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办？答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。
18．当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好项目部工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19．当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办？答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。
20．当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。
2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21．当项目部成员因个人正当理由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。
22．当项目部日常工作进入正轨，管理人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过奖惩制度来激励。
23．当项目部工作步入正轨，项目部工作纪律松懈时，怎么办？答：可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
24．当项目部人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑管理处的日常工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
25．当管理处内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
26．当项目部内男、女发生微妙感情时，怎么办？答：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示项目部其他人员引以为戒。
27．当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他的信心，使其相信自己是有能力的。
28．当项目部的部门主管处理部门内部事物不公时，怎么办？答：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理，并拨乱反正，消除基层管理人员的积怨。
29．当项目部内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。
30．当某管理人员因悟性不足，无法提高自身基本管理服务技能，工作成绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？答：对于勤恳而悟性不高的管理人员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有所突破。
31．当项目部内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它管理人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。
32．当你因性格因素无法与项目部内部分人员形成紧密关系时，怎么办？答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
33．当下级管理人员越权处理某事时，怎么办？答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该管理人员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
34．当下级管理人员越级反映情况时，怎么办？答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
35．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
36．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
37．当下级大部分管理人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。
38．当召开例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
39．当项目部成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
40．当项目部内大部分是未有从业经验者时，怎么办？答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。
41．当项目部内，大部分是比你年长的或者是比你来管理处工作的时间长的管理人员，怎么办？答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。
42．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
43．当你发现某管理人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他管理人员产生误解。
44．当你巡查项目部时，发现某管理人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？答：事后将错误指出，并要求该管理人员打电话向业主说明。
45．当你未了解清楚情况而错怪了某位管理人员时，怎么办？答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
46．当一个得力的管理人员屡次违反工作纪律时，怎么办？答：单独沟通，指出管理处不会因为失去一位得力的管理人员而导致工作瘫痪，要让他明白，优异的工作成绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。