波士顿矩阵讲解
波士顿矩阵解释
波士顿矩阵（BCG Matrix: Boston Consul tingGroup），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
波士顿矩阵原理与分析
第二法则：黑球失败法则
❖ 如果在第三象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗 透，开发新的事业。
第三法则：西北方向大吉
❖ 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品 的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品 数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不 成功。
1．发展
❖ 以提高经营单位的相对市场占有率为目 标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业 务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
2．保持
❖ 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的 市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目 标，以使它们产生更多的收益。
3．收割
❖ 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是 在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。 对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的 问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取 这种策略。
（4）瘦狗产品（dogs）
❖ 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市 场占有率象限内的产品群。其财务特点是利 润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高， 无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤 退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那 些销售增长率和市场占有率均极低的产品应 立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转 移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品 与其它事业部合并，统一管理。
4．放弃
❖ 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担， 以便将有限的资源用于效益较高的业务。这 种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业 务。一个公司必须对其业务加以调整，以使 其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵的原理及其应用
波士顿矩阵的原理及其应用一、波士顿矩阵简介波士顿矩阵是一种经济分析工具，用于帮助企业或组织对其产品或服务进行分类和评估。
它由两个维度组成，即产品的市场增长率和市场份额。
通过将产品划分为不同的象限，波士顿矩阵能够帮助企业确定对不同产品的投资策略。
二、波士顿矩阵的原理波士顿矩阵的原理是基于两个关键因素：市场增长率和市场份额。
2.1 市场增长率市场增长率是指该产品所在市场的年度增长率。
市场增长率高表示该市场的需求增长迅速，而市场增长率低则表示市场需求相对较稳定。
2.2 市场份额市场份额是指该产品在整个市场中所占的比例。
市场份额高表示该产品在市场中的竞争力较强，市场份额低则说明该产品面临竞争压力。
三、波士顿矩阵的分类根据市场增长率和市场份额的不同，波士顿矩阵将产品划分为四个象限：3.1 明星（Stars）明星是指市场增长率高，市场份额也高的产品。
这类产品通常投入较多的资金和资源，以进一步增加其市场份额。
明星产品有潜力成为未来公司的现金奶牛。
3.2 问题儿童（Question Marks）问题儿童指市场增长率高，但市场份额低的产品。
这类产品具有较高的潜力，但也存在较高的风险。
企业需要综合考虑投入资金和风险来决定是否进一步发展。
3.3 现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛指市场增长率低，但市场份额高的产品。
这类产品通常稳定盈利，不需要大量资金投入。
企业可以将利润用于其他产品的发展。
3.4 陪葬品（Dogs）陪葬品是指市场增长率低，市场份额也低的产品。
这类产品未来发展潜力较小，可能对公司的利润产生负面影响。
企业需要决定是否继续维持这类产品。
四、波士顿矩阵的应用波士顿矩阵可以帮助企业或组织制定产品战略和投资决策。
以下是波士顿矩阵的几种应用方式：4.1 投资决策企业可以根据波士顿矩阵的分类，决定不同产品的投资策略。
明星产品可能需要更多的投资以增加市场份额，问题儿童产品可能需要进行深入研发以提高市场份额，现金奶牛产品可以减少资金投入，而陪葬品产品则可以考虑停止维护。
波士顿矩阵法名词解释
波士顿矩阵法名词解释波士顿矩阵（Boston matrix），也称为产品组合矩阵或成长/份额矩阵，是一种市场营销工具，用于评估和分析企业产品组合的表现和潜力。
它是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的顾问布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在20世纪60年代开发的。
波士顿矩阵基于两个关键概念：市场增长率和市场份额。
它将企业的产品根据它们在市场增长率和市场份额上的表现进行分类，分为四个象限：1. 明星（Stars）：处于高市场增长率和高市场份额的产品。
明星产品拥有巨大的增长潜力，同时也需要大量的投资来支持其继续增长。
在市场成熟后，明星产品可能会成为收入的主要来源。
2. 金牛（Cash Cows）：处于低市场增长率但高市场份额的产品。
金牛产品已经在市场上占有领先地位，并产生稳定的现金流。
它们通常不需要太多的投资，并能为企业提供可靠的收入。
3. 问题儿童（Question Marks）：处于高市场增长率但低市场份额的产品。
问题儿童产品具有潜在的增长机会，但需要更多的投资来提高市场份额。
它们可能成为未来的明星产品，也可能未能实现潜力。
4. 瘦狗（Dogs）：处于低市场增长率和低市场份额的产品。
瘦狗产品没有明显的增长潜力，通常不会为企业带来大量利润。
经营瘦狗产品可能仅仅是为了保持市场存在，并避免损失。
通过分析和理解波士顿矩阵中不同产品的位置，企业可以制定相应的战略，如投资明星产品的持续增长、优化金牛产品的利润、决定如何处理问题儿童产品以及考虑是否减少或退出瘦狗产品的市场。
波士顿矩阵提供了一种简单而直观的方式来评估产品组合的表现，并帮助企业做出战略决策。
波士顿矩阵基本原理
波士顿矩阵基本原理波士顿矩阵是一种常用的决策分析工具，它可以帮助我们评估不同因素对决策结果的影响程度。
本文将围绕波士顿矩阵的基本原理展开讨论，深入解析其应用和意义。
1. 波士顿矩阵的定义波士顿矩阵，又称为波士顿矩阵图或波士顿矩阵模型，是一种决策分析工具，它通过将决策因素分为四个象限，以直观的方式展示不同因素的重要性和优先级。
2. 波士顿矩阵的构成波士顿矩阵由两个维度构成：重要性和优先级。
重要性表示该因素对决策结果的影响程度，通常用高、中、低三个等级表示；优先级表示该因素在决策中的优先级别，通常用高、中、低三个等级表示。
将这两个维度组合起来，就可以形成一个四象限的矩阵。
3. 波士顿矩阵的四个象限波士顿矩阵的四个象限分别是：重要且优先、重要但不优先、不重要但优先、不重要且不优先。
在实际应用中，我们可以根据具体情况给予不同象限不同的颜色，以便更好地区分和理解。
4. 波士顿矩阵的应用波士顿矩阵应用广泛，适用于各种决策场景。
它可以帮助我们识别和评估影响决策结果的各种因素，并根据其重要性和优先级合理安排资源和行动计划。
在项目管理中，波士顿矩阵可以用来评估项目中的风险和机会。
重要且优先的因素是我们需要高度关注和积极应对的风险或机会，而不重要且不优先的因素则可以放在次要位置。
在市场营销中，波士顿矩阵可以用来评估产品组合或市场份额。
重要且优先的产品或市场是我们应该重点发展和投入资源的，而不重要且不优先的则可以适当减少投入或淘汰。
在人力资源管理中，波士顿矩阵可以用来评估员工的绩效和潜力。
重要且优先的员工是我们应该重点培养和激励的，而不重要且不优先的员工则可以适当调整或优化。
5. 波士顿矩阵的优势和局限波士顿矩阵作为一种决策工具，具有一些明显的优势。
首先，它能够直观地展示不同因素的重要性和优先级，使决策者更容易理解和把握。
其次，它可以帮助决策者合理安排资源和行动计划，提高决策效果。
然而，波士顿矩阵也存在一些局限。
首先，它只能对有限的因素进行评估，无法全面考虑所有可能的因素。
波士顿矩阵ppt课件
Cash Cow 飘柔 海飞丝
Dog 润妍
High
相对市场占有率 精品课件
Low
宝洁公司洗发水产品波士顿矩阵分析
第一、明星产品——沙宣
该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势，而且拥有 了稳定的顾客群，为明星产品。这类产品可能成为企业的现金牛产品，因而需要加大投资以支 持其迅速发展。
② 横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销 售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售 量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
③ 圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的 高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
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波士顿矩阵基本思想
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：
市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业 也具备相应的适应能力，实力较强；
如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业 尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
第四、瘦狗产品——润妍。
该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤 退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品 转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
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波士顿矩阵示意图
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波士顿矩阵分析基本原理
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进 行再组合。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵摘要：1.波士顿矩阵的定义与背景2.波士顿矩阵的四个象限3.波士顿矩阵的应用4.波士顿矩阵的优点与局限性正文：波士顿矩阵，又称市场增长率- 相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作的。
该矩阵主要用来分析企业产品结构，帮助企业制定产品战略。
它认为决定企业产品结构的基本因素有两个，分别是市场引力和企业实力，而这两个因素中最主要的分别是增长率和占有率。
通过这两个因素的相互作用，波士顿矩阵将产品划分为四个象限，分别是明星、金牛、问题和瘦狗。
明星产品是市场增长率高、相对市场份额高的产品，它们是企业的未来希望，需要企业投入大量资金和资源。
金牛产品是市场增长率低、相对市场份额高的产品，它们是企业的厚利来源，可以供养其他象限的产品，尤其是明星产品的发展。
问题产品是市场增长率高、相对市场份额低的产品，它们充满了不确定性，需要企业耐心引导。
瘦狗产品是市场增长率低、相对市场份额低的产品，它们对企业来说没有发展前景，企业可以考虑将其与金牛产品合并管理，或者直接放弃。
波士顿矩阵的应用可以帮助企业明确产品的发展方向，合理分配资源，优化产品结构，提高市场竞争力。
然而，它也存在一些优点和局限性。
首先，波士顿矩阵以相对市场份额为依据，而不是绝对市场份额，这使得企业在制定战略时更加关注产品在市场中的相对位置。
其次，波士顿矩阵强调了产品的增长率和占有率，这有助于企业发现潜在的明星产品和问题产品，提前做好准备。
然而，波士顿矩阵并没有考虑到其他因素，如产品的利润率、成本等，这可能会影响企业对产品的判断。
此外，波士顿矩阵是一个静态的分析模型，企业需要定期更新数据，以适应市场的变化。
总之，波士顿矩阵是一种有效的产品分析工具，它帮助企业了解产品在市场中的地位，制定合理的产品战略。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析（Boston Matrix Analysis）是一种常用的营销战略工具，也被称为产品组合分析（Product Portfolio Analysis）或BCG矩阵（BCG Matrix）。
它由波士顿咨询公司于1960年代开发，用于评估一个公司或组织的产品组合的潜在增长和竞争力。
波士顿矩阵分析基于两个重要维度：相对市场份额和市场增长率。
相对市场份额指的是一个产品在其所在市场中的销售额与整个市场销售额的比例。
市场增长率则描述了产品所在市场的潜在增长率。
通过将产品放置在矩阵的四个象限中，可以帮助企业识别出不同产品的策略方向。
第一个象限被称为“明星”（Stars）。
这些产品在高增长市场中具有较高的市场份额。
明星产品通常需要大量的资金投入来维持其市场份额，并且拥有巨大的增长潜力。
企业应该积极投资这些产品，以确保其在未来实现更大的市场份额和利润。
第二个象限称为“金牛”（Cash Cows）。
金牛产品具有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
这些产品通常是企业的主力产品，它们可以提供稳定的现金流，并且需要较少的资金投入来维持市场份额。
企业应该维持这些产品的稳定地位，并考虑将其所产生的现金流用于其他更有潜力的产品。
第三个象限被称为“问题儿童”（Question Marks）。
问题儿童产品在高增长市场中有一定的市场份额，但相对市场份额较低。
这些产品面临着不确定性和风险，需要更多的市场调研和投资来实现其潜力。
企业应该仔细评估是否继续投资这些产品，并根据市场反馈做出相应调整。
最后一个象限称为“瘦狗”（Dogs）。
瘦狗产品在低增长市场中拥有低市场份额。
它们通常无法为企业带来可观的利润，并可能消耗资源。
企业应该考虑对这些产品进行调整或收缩，并寻找其他更有潜力的市场。
波士顿矩阵分析不仅仅是一个工具，它更是一种管理哲学。
它提醒企业领导层需要管理和平衡不同产品在组合中的地位和发展方向。
不同产品处于不同的生命周期阶段，因此需要不同的策略来推动其发展。
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市场引力
目标 市场 容量 销售 增长 率
企业实力
技术
市场 占有 率
设备
资金
互为影响 外在要素 互为条件
内在要素
X轴：市场占有率 Y轴：市场增长率、销售增长率
首先核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。 销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是 三年以至更长时间。（取各产品周期的公倍数） 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基 本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份 额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 原点：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图 划分为四个象限。
选择性投资
发展方向
战略规划：对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问 题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中，有选择 性的扶持。对问题产品的管理组织，最好是选拔有规划能力， 敢于冒风险、有才干的人负责。
加大投资 发 展 方 向
对于明星类产品，这类产品可能成为企业的现金牛产 品，需要加大投资以支持其迅速发展。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以 长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展 战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由 对生产技术和销售技术两方面都很内行的经营者负责。
波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士 顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯· 亨 德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：
产品结构
利润 高低 竞争 对手 强弱
通过以上两个因素（销售增长率、市场占有率）相互作用，会出现四 种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： ①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 问题类
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大； 另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资 金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环 的局面。 那么，怎样的产品组合是比较好的呢？按照产品在象限内的位置及移动 趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 第一法则：成功的月牙环 第二法则：黑球失败法则 第三法则：西北方向大吉 第四法则：指处于低增长率、高 市场占有率象限内的产品群， 已进入成熟期。其财务特点是 销售量大，产品利润率高、负 债比率低，可以为企业提供资 金，而且由于增长率低，也无 需增大投资。因而成为企业回 收资金，支持其它产品，尤其 明星产品投资的后盾。
资金支持
防止
发展战略：企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金 的业务。但是有些现金牛业务财务状况很脆弱，一旦市场环境变化导致这项 业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金 牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，有一定的独立性。其经营 者最好是市场营销型人物。
黑球失败法则：如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销 售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任 何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整， 考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
集 中
西北方向大吉（明星方向）：一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于明 星类方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产 品的分布越是集中在对角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退， 经营不成功。
踊跃移动速度法则：从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越 高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润 的能力也越大，持续时间也相对长一些。 因此我们要考虑如何使产品移动的速度加快，使问题类产品尽快经过明星区， 进入现金牛区。 问题—明星—牛
目的：分析行业 市场机会分析 分析不同口味产品在市场中的变化发展
1、对企业产品进行梳理，进行产品分类，收集数据 2、通过计算得出市场占有率，市场（销售）增长率，以实际情况分析确定坐标原点 3、绘图分析，战略组合
波士顿矩阵的局限性
1、仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部 融资。举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。 2、矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联 系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合， 如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 3、对于市场占有率而言，规模不是形成竞争优势的充分条件，差 异化才是。波士顿矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业 务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用波士顿 矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采 用BCG矩阵了。
成功的月牙环：在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形， 这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收 入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若 产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必 然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。
互补
谢谢大家
销 售 增 长 率
明星类
投入阶段
成长阶段
市场占有率
衰退阶段
0-
成熟阶段
瘦狗类
现金牛类
对于不同的产品类型有不同 的处理方式 问题产品：高增长率说明市场机 会大，前景好，而低市场占有率则说 明在市场营销上存在问题。这些产品 需要的投入总是大大超过其所能产生 的现金。不提供现金，它们就会落后 乃至死亡。 其财务特点是利润率较低，所需 资金不足。
瘦狗产品：也称衰退类产品。它 是处在低增长率、低市场占有率象 限内的产品群。其财务特点是利润 率低、处于保本或亏损状态，无法 为企业带来收益。。 资源转移 退出市场
战略规划：对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那 些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其 它产品转移。