行业务波士顿矩阵分析
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
浅谈业务战略工具波士顿矩阵与ge矩阵
浅谈业务战略工具——波士顿矩阵与GE矩阵作者：正略咨询顾问雷震宇在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。
战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。
本文将对制定业务组合战略的2个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。
首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期首创的。
布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。
这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。
布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为2类，市场吸引力与企业实力。
在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。
因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。
由以上2个因素相互作用，产生4个不同的象限，划分出4类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（简称“明星”）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称“瘦狗”）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称“问号”）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简“现金牛”）。
波士顿矩阵模型如图1所示。
注：相对市场占有率 = 企业该业务市场占有率 / 行业领导者（竞争对手）的市场占有率图1 波士顿矩阵分析模型若以某制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如图2所示。
波士顿矩阵分析法与运用分析
波士顿矩阵分析法与运用分析波士顿矩阵分析方法是一种用于评估产品或服务在市场上的表现的工具。
它通过将产品或服务分为四个象限来帮助企业了解其市场地位和发展策略。
波士顿矩阵的四个象限分别是：明星（Stars）：指市场份额高、市场增长率高的产品或服务。
这些产品或服务在市场上表现出色，有很大的发展潜力。
企业应该继续投资和支持这些产品或服务，以进一步增加市场份额。
金牛（Cash Cows）：指市场份额高、市场增长率低的产品或服务。
这些产品或服务在市场上已经成熟，市场增长缓慢。
企业应该维持这些产品或服务的稳定盈利，并考虑将其利润用于其他高增长产品或服务的开发。
问题儿童（Question Marks）：指市场份额低、市场增长率高的产品或服务。
这些产品或服务在市场上尚未成熟，但有潜力成为明星产品或服务。
企业应该投资和支持这些产品或服务，以提高其市场份额。
狗（Dogs）：指市场份额低、市场增长率低的产品或服务。
这些产品或服务在市场上表现不佳，没有发展潜力。
企业应该考虑是否继续支持这些产品或服务，或者考虑退出市场。
通过使用波士顿矩阵分析方法，企业可以更好地了解其产品或服务在市场上的表现，并制定相应的发展策略假设一家游戏产品开发公司正在评估其产品组合在市场上的表现，并决定如何分配资源和制定发展策略。
该公司有四个产品：A、B、C和D。
首先，该公司需要收集关于每个产品的市场份额和市场增长率的数据。
假设数据如下：产品A：市场份额10%，市场增长率5% 产品B：市场份额20%，市场增长率10% 产品C：市场份额15%，市场增长率2% 产品D：市场份额5%，市场增长率1%根据这些数据，我们可以将这些产品绘制在波士顿矩阵中的相应象限中：明星（Stars）：产品B 金牛（Cash Cows）：产品A 问题儿童（Question Marks）：产品C 狗（Dogs）：产品D根据波士顿矩阵的分析结果，该公司可以制定以下策略：明星产品B：由于产品B在市场上的份额高且增长率也高，该公司应该继续投资和支持这个产品，以进一步增加市场份额。
(产品管理)用波士顿矩阵进行产品分析
（产品管理）用波士顿矩阵进行产品分析波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每壹个战略事业单位（SBUs）标于壹种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜于收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率俩个维度对业务单位进行分析•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值能够根据行业的整体增长而定；•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位于矩阵中的不同位置能够将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处于这个位置中的是壹些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是壹个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，且超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这壹目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是一种战略管理分析技术，特别适用于大规模组织的战略可行性评估。
它是1977年由美国管理学家桑德利凯利开发的一种分析流程，以评估公司目前的状况。
它是一种有效的运营管理工具，可以帮助组织识别该组织应采取何种战略，以最大限度地实现经济效益和竞争优势。
波士顿矩阵分析法可以更有效地帮助公司审慎地进行市场细分，以及有效地安排市场营销策略。
该模型的基本思想是将一个公司的产品分类，并将这些产品分为“核心产品”、“现金牛”、“成长”和“萎缩”四种类别，以便在关键点上更好地实施战略管理。
波士顿矩阵分析法的目标是确定产品投资和行动计划，以增加公司的竞争力，同时强调优先分配资源，改善市场份额和增加利润。
该方法的关键在于矩阵的构建，反映了公司的产品在一个二维矩阵中的位置。
该矩阵将公司的产品按营销成功程度从高到低排列，从而为公司提供了一个转变的机会，通过改变每个垂直和水平轴上的产品类别组合，实现最大效益。
首先，使用波士顿矩阵分析法，必须仔细预测市场需求，了解目标市场对公司特定产品的潜在反应。
其次，根据市场需求，需要识别公司现有产品的整体市场定位。
此外，必须评估市场上的竞争者的情况，以了解市场的现实环境。
最后，根据现有的资源和预算条件，需要将资源有效地分配到四个类别中。
综上所述，波士顿矩阵分析法是一种有效的战略管理工具，它能够有效地帮助组织实施战略可行性评估，并有效地改善公司的竞争力。
然而，这种技术仍然存在一些局限性，包括分析结果容易受到操作者的主观性影响，以及需要继续改进和发展的日常运营。
因此，组织在使用波士顿矩阵分析法时，应当采取必要的谨慎措施，以实现更好的维护与改善策略结果。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrixAnalysis）是一种重要的商业决策分析方法，用于识别投资机会并在不同市场条件下实施、实现和控制投资策略。
虽然该方法最早被美国耶鲁大学的汤玛斯史蒂芬森（Thomas E.Stevenson）引入，但它的思想来自于美国财务学家艾瑞克波士顿（Eric Boston）的先驱理论。
这种方法是一种重要的多元线性回归函数，用于对投资的利润期望、风险和回报率进行排名和排序，以便建立有效的投资管理和投资策略。
波士顿矩阵分析法主要是将商业投资机会放入矩阵，通过分析和比较商业投资机会的利润期望、风险水平和回报率来识别具有投资价值的产品。
波士顿矩阵分析法将投资机会分为四类：星级产品、增长型产品、维持型产品和消亡型产品。
星级产品，具有高市场获利潜力，高市场份额和高成长率，并且具有实现在市场上取得优势的潜力。
增长型产品，即具有较高市场获利潜力和较高成长率，但是目前市场份额还很低，需要投入更多资源才能有所提升。
维持型产品，市场份额和获利潜力都很低，但是可以使用一些保持性的投资措施，维持其市场份额，并保持低成本，以防止其他竞争对手取代它。
消亡型产品，市场份额和获利潜力都很低，可能面临消失的危险，需要通过管理措施，如改组、重组或关闭，来消除危险。
在使用波士顿矩阵分析法的过程中，需要先完成确切的商业投资分析，即通过比较和比较市场参与者和流行商品的利润期望、风险和回报率来确定投资的机会。
这一分析的结果会进一步分解和归类，以便为投资分配资源和支持经营管理决策提供有效的支持。
在投资管理中，波士顿矩阵分析法也有一定的局限性。
首先，它忽略了外部市场变量，如政策和经济环境，这些因素可能会影响投资策略管理者对商业机会的评估。
其次，该方法依赖于相对度量，而不是绝对值，投资者可能无法准确识别投资机会本身的风险和收益水平，并会影响投资者的投资决策。
此外，它也可能陷入所谓的特殊盲点就是投资者在认真比较和分析投资机会时，会忽略重要的见解或信息，从而影响对投资的评估。
用波士顿矩阵进行产品分析
波士顿矩阵是由波士顿咨询集团Boston Consulting Group, BCG在上世纪70年代初开发的.BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位SBUs标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗.BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合.组合的构成取决于现金流量的平衡.”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比.比值为1就表示此项业务是该市场的领先者.纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率.具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位.通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合.1问题型业务Question Marks,指高增长、低市场份额处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险.这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小.这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入.“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务”这个问题.只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答.得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长.得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略. 2明星型业务stars,指高增长、高市场份额这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量.明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务.但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手.企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策.这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上.同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略. 3奶牛型业务Cash cows,指低增长、高市场份额处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的.这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源.由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流.企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务.现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额.4劣狗型业务Dogs,指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效.一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,劣狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃.其实,劣狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的.劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域.业务或产品多从问题类开始,转向明星类,进而成为金牛类,最终降为狗类.企业必须注意每项业务品变化,预测未来的市场变化,制定投资发展战略.下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析案例：华东某糖果企业以下简称A企业,产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖,产品的年销售情况为：分析步骤:首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析：一：单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置,我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置奶牛类：水果糖、咖啡糖,这两种产品市场增长率不高,但是市场相对占有率较高,可以为企业提供较好的利润来源,这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入,其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费,产品的自然流动性较好,但是这类产品要随时注意竞争者的动态,以竞争为营销策略的导向；明星类：鲜奶糖、软糖,这两种产品处于高速增长期,需要企业投入较大的资源去扶持和提升,这类产品通常会有两种情况,一种是产品随行业性普遍的增长而增长,俗语说是“搭了顺风船”,第二种是行业性没有增长,而本企业产品在高速成长.两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的,所以必须要分清楚.对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长,那么奶糖的竞争相对来说较弱,资源投入也可以相对较小些,可以做些普通的促销推广工作就可以了,而软糖这个品类是企业产品的增长,而非行业性增长,那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额,则资源投入相对来说要大得多,而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入,同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况,所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流,而软糖则是需要投入大量的资源,为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了.所以对于这两个产品来说,鲜奶糖是一个可以重点培养的产品,而软糖则是应该是费用控制型的产品；问题类：喉糖,这个产品有较高的市场增长率,但是市场占有率很低,通常这种增长更多的是行业性的增长,所以对于A企业来说,喉糖是一个机会,但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱,资源投入的大小.A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入,有效投入；劣狗类：喜糖,对于A企业来说,喜糖是一个相对市场占有率很低,市场增长率也很低的产品,对于这个产品,A企业进行资源投入的成效也不大,所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃.对于所有的产品策略应该二、产品规划策略分析结合产品的生命周期来看,企业最理想的状态是没有劣狗类产品,奶牛类产品、明星类产品占绝大多数,同时还应该有相当的问题类产品预备,那么,对于A企业来说,现在的产品结构是否合理,产品的中长期规划应该如何去进行,这同样在波士顿矩阵中可以分析出来.A企业产品规划图对于A企业来说,产品规划应该做好这么几件事情A.对于喜糖,进行详细的财务分析,在亏损的前提下将其淘汰；B.如何提高喉糖的市场占有率,将其从问题产品转变为明星产品；C.对于软糖和鲜奶糖,应该在稳定竞争的前提下将降低费用率,使其能为A企业提供较好的盈利能力；D.A企业问题产品太少,无法支撑企业的长期发展,必须尽快的研发新产品上市,使产品的更新换代可以更加及时.通过以上案例我们可以看出,营销人员掌握波士顿矩阵的分析方法是非常有用的,他可以从宏观方面对营销人员进行指导,在对产品进行梳理和产品营销策略制订的时候具有非常有效的方向指引作用.但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法,而且波士顿矩阵分析法同样也有缺陷,所以营销人员应该定性的、定量的多种分析法相结合,这样才能建立从宏观到微观,从策略到执行,科学的、完整的、可行的营销思路.。
波士顿矩阵分析2篇
波士顿矩阵分析2篇波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种管理和营销策略分析方法，也称为产品组合分析法。
它将产品或服务划分为四个象限，根据市场份额和市场增长率来确定每个象限的策略方向。
这种方法是通过对产品组合进行分析，确定公司在各个产品或市场上的定位，以达到提高公司市场份额和利润的目标。
第一象限：领导者第一象限是指市场份额高、市场增长率高的产品。
这些产品是市场领导者，拥有强大的品牌认知度和用户忠诚度。
因此，公司应该继续加强这些产品的推广和营销，以进一步提高市场份额和利润。
第二象限：挑战者第二象限是指市场增长率高，但市场份额较低的产品。
这些产品有很大的增长潜力，但也存在很多竞争对手。
因此，公司需要采取积极的营销策略来提高产品知名度和吸引更多的客户。
第三象限：追随者第三象限是指市场份额较高，但市场增长率低的产品。
这些产品是市场上的追随者，公司应该保持这些产品的市场份额，并通过降低成本、提高效率等方式提高盈利能力。
第四象限：落后者第四象限是指市场份额低、市场增长率低的产品。
这些产品成本高、利润低，公司也没有太多的竞争优势。
因此，公司应该评估这些产品的未来价值，决定是否将其淘汰。
总之，波士顿矩阵分析可以帮助公司确定当前产品组合的优势和劣势，并制定相应的策略来提高市场份额和利润。
但是，公司也需要注意一些其它因素，如市场趋势、客户需求等，来保持产品竞争力和市场地位。
波士顿矩阵分析的应用波士顿矩阵分析是一种非常实用的工具，可以帮助企业洞察当前产品市场的情况。
以下是波士顿矩阵分析的具体应用步骤：1.收集数据首先，需要收集关于产品的市场份额和市场增长率的数据。
这些数据可以通过市场调研、客户反馈、竞争对手分析等方式获得。
2.绘制矩阵图将收集到的数据绘制成矩阵图，将市场份额作为横轴，市场增长率作为纵轴，将产品分为四个象限。
3.制定策略根据每个象限的特点，制定相应的营销策略。
对于第一象限的产品，应该继续加强推广和营销，提高市场份额；对于第二象限的产品，应该采取积极的营销策略，提高知名度；对于第三象限的产品，应该保持市场份额和提高效率；对于第四象限的产品，要评估其未来价值，决定是否淘汰。
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浦发银行业务组合规划分析
浦发银行业务组合规划分析
一．公司简介：
上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。
上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。
经营范围：
◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保
◆代理收付款项及代理保险业务
◆提供保管箱服务
◆外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换上海浦东发展银行标志
◆国际结算；同业外汇拆借
◆外汇票据的承兑和贴现
◆外汇借款
◆外汇担保
◆结汇、售汇
◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券
◆自营外汇买卖
◆代客外汇买卖
◆资信调查、咨询、见证业务
◆离岸银行业务
◆证券投资基金托管业务
◆全国社会保障基金托管业务
◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务
(一)明星业务--存款业务、贷款业务
浦发银行的存贷业务市场占有率高，由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势，加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行，为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。
而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。
推广效应有着很高的市场渗透率和占有率，特色服务业务功能特征非常明显，占绝对优势。
明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会，银行业务的主要项目，需要大量投资。
处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为银行的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
规划建议：
存贷款业务应采用发展战略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群，由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。
市场占有率将进一步扩大，市场规模也将扩展，竞争地位会得到加强。
（二）现金牛业务——保理业务
浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%，居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位；国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%，居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。
现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务，已进入成熟期。
业务成交量大，业务利润率高、负债比率低，可以为银行提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为银行回收资金，支持其它业务，尤其明星业务投资的后盾。
规划建议：
市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；
②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它业务提供资金。
对于
这一象限内的成交增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛业务，适合于用营销推广进行管理，最好是市场营销型人物。
（三）瘦狗业务——结算业务
浦发银行结算业务处于市场占有率低的地位，并且银行间竞争激烈，可获利润非常低，而四大行的结算业务优势及市场地位均领先于其他银行，浦发银行在这项业务上基本没什么优势。
如果这类经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已经彻底失败，就应及早清理业务或退出经营。
这项业务应查漏补缺，不断完善服务品质，改善创新吸引顾客，是明显的瘦狗类业务。
规划建议：
这类业务应采用撤退战略，对于廋狗类产品，如果这类业务已经彻底失败，就应该退出市场。
如果这类业务可以自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。
首先减少批量，逐渐撤退，对那些成交率和市场占有率均极低的业务应立即改善或者减少投资查找问题。
其次是将剩余资源向其它业务转移。
第三是整顿业务管理，最好将瘦狗产品与其它业务合并，统一管理。
通过推出新服务、新功能特色以及增加新特性，使业务不断注入新的活力吸引顾客，减少衰退加大竞争力。
（四）问题业务——外汇业务
浦发银行的外汇业务服务特色不明显，没有极大的竞争优势，而此项业务是市场竞争力大，且其他银行具有外汇业务的专项优势，并有较多的投资及品牌效应推广，浦发的业务营销力落后。
此项业务具有高市场增长率、低市场占有率。
高市场增长率说明市场潜力大，机会好。
银行需要大量的资金以支持其生产经营活动，但是其产生的利润率较低。
规划建议：
对问题产品应采取选择性投资战略，首先确定对该业务经过改进可能会成为明星业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星业务；对其它将来有希望成为明星的业务则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对问题业务的改进与扶持方案一般均列入长期计划中。
对问题业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。