2017年百货公司三年发展战略规划
2017沃尔玛的企业战略是什么
2017沃尔玛的企业战略是什么大家肯定都知道沃尔玛了，沃尔玛的企业战略是什么？如何理解沃尔玛的企业战略？让我们一起来讨论沃尔玛的企业战略吧！沃尔玛企业战略1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
中国百货零售业百货零售行业发展情况及居民消费降速下的几大因素分析
中国百货零售业百货零售行业发展情况及居民消费降速下的几大因素分析一、中美百货行业发展2017年我国宏观经济形势出现明显好转，互联网、大数据、云计算等信息技术应用更加普遍，居民消费需求深刻变化，催生百货零售业行业新供给新模式。
伴随百货零售业发展的宏观、政策、技术、需求环境持续改善，尤其是《关于推动实体零售创新转型的意见》的出台，为实体百货零售创新转型指明方向，营造良好环境。
2018年，百货零售企业线上线下全方位深入融合、社交化场景化多元消费场景、多业态协同提供一站式聚合服务、供应链体系智能高效等特征将日益明显。
2018年上半年，我国百货零售业经营单位数延续小幅增长态势，法人企业数量快速增长。
当前百货零售的重中之重是大力发展020, 不仅线下寻找线上，线上企业也将积极寻找线下企业合作，百货零售业进入线上线下双轮驱动是必然趋势。
从美国百货行业发展历程来看，并购是推动行业整合和市场集中度提升最为有效的途径。
美国前几大百货公司Macys› Nordstrom> JC Penney. Sears 等都是通过并购区域百货公司来实现规模的快速扩张，从而整个行业市场集中度也得到有效提升。
上个世纪70年代后期美国有超过20家全国性连锁百货，目前不到十家。
美国最的百货企业梅西百货（MaCyS）历史上就发生过几次并购，1992年梅西百货申请破产，1994年梅西百货被联合百货吸收合并。
2005年联合百货收购五月百货，主打的梅西百货品牌成为分店数超过800家的美国百货业老大。
而全行业的市场集中度CR4目前保持在56% 左右。
日本百货集中度也很高，最后一次大型并购发生在2008年，这一年在伊势丹和三越合并后日本百货行业进入了四强领军时代。
四强分别是三越伊势丹控股（年销售额1.58万亿日元）、先驱零售（年销售额1・17万亿日元）、高岛屋（年销售额1万亿日元）新千禧零售(年销售额9,533亿日元),四家合计为4.7万亿日元,占2007年 日本百货业总销售额(7.7万亿日元)的61%美国最近的一波百货行业并购潮日本最近的一波百货行业并购潮 时间日本百货行业收购事件 2003年西武百货与崇光百货合并，更名为千禧零 售 2007年大丸百货和松坂屋合并 2008年 三越百货和伊势丹宣布合并中国目前百货行业CR4集中度在8%左右，行业集中度相较发 达国家美国和日本均有很大的提升空间。
【万达集团最新消息】万达集团最新工作计划安排
【万达集团最新消息】万达集团最新工作计划安排(一)年经营主要目标全集团资产6100亿元，收入2740亿元。
商业地产开业26个万达广场、14间酒店。
收入、租金、利润指标内部下达。
文化集团收入450亿元。
其中AMC收入183.8亿元。
万达院线收入和利润指标内部下达，这里不公布。
大歌星收入10亿元，确保实现净利润目标。
万达旅业收入107.5亿元，向万达文旅项目输送游客不少于40万人次。
儿童娱乐新开店27家，收入1.4亿元。
儿童娱乐的重要性已经显现出来，我们做了分析，有了儿童娱乐后，万达广场的人流有一定增长。
影视传媒制作发行8部影片，票房21亿元，收入3.2亿元。
武汉电影乐园和汉秀收入11.8亿元;文化集团其他收入71.7亿元。
百货公司收入288亿元，新开门店17家。
快钱公司收入29亿元。
电商公司开业成都云数据中心，完成15个智慧产品的上线，活跃会员人数达到1亿人。
(二)开始全新转型升级1、第四次转型。
万达过去二十多年高速发展与成功，就在于不断创新与转型。
第一次转型是1993年走出大连，万达由地方企业向全国性企业转型，突破地域局限，为做大企业规模奠定基础。
第二次转型是2000年，由单纯住宅向商业地产转型，这次转型创新了万达商业模式，使万达商业地产在中国一骑绝尘，成为全球不动产的领袖企业。
第三次转型是从2006年开始，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。
年万达要开始第四次，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。
2、万达集团的转型。
万达集团转型分为两方面，从空间上看，是从中国企业转型为跨国企业;从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。
万达已宣布到2020年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。
同时确定两个具体转型目标，一是2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;二是2020年海外收入占比超过20%。
2017年中国零售业发展情况报告(精简版)
2017年中国零售业发展情况报告（精简版）第一部分零售业整体情况一、宏观情况根据国家统计局数据发布，2017年全年，中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，比2016年增长10.2％，连续第14年保持两位数增长。
最终消费对经济增长的贡献率为58.8%，连续第四年成为拉动经济增长的第一驱动力，继续发挥着对经济增长的基础性作用。
具体到零售业，2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长8.0%和7.1%，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点，特别是实体零售逐步回暖，分业态数据显示，2017年，专卖店、专业店、超市和百货店销售额增速分别为8.3%、6.2%、3.8%和2.4%，较上年同期分别加快6.6、3.3、1.9和2.7个百分点。
二、政策环境影响（一）十九大报告指明零售业发展前景党的十九大报告明确提出，中国社会的主要矛盾已经转变成为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
美好生活需求中，必然包括更好的消费和体验，而不平衡不充分的发展中，也必然蕴含着零售行业迭代升级的市场机遇。
（二）降低消费品进口关税扩大内需从2017年12月1日起,进口关税进一步降低,这是2015年以来第三次降低消费品进口关税。
本次降低消费品进口关税涵盖食品、保健品、药品、日化用品、衣着鞋帽、家用设备、文化娱乐、日杂百货等类别,平均税率由17.3%降至7.7%,下降9.6个百分点。
三、零售业总体发展（一）行业转型初现成效在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的精神，加快转型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从顶层设计，区域布局，新老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门店改造，深度整合供应链，全面升级渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的业绩改善。
胖东来的“情怀”经营
经济与发展经济与社会发展研究胖东来的“情怀”经营西北政法大学 张妤菲摘要：企业战略是为实现企业最终目标所制定的长期计划，计划的内容中，既要包含经济效益，也必须注重形象效益。
这二者是企业经营中缺一不可的因素。
本文以大型企业胖东来为例，分析其在人力、薪酬、激励、市场等方面的战略，剖析其成功之道，为企业发展提供借鉴。
关键词：企业战略；薪酬；企业文化；成功经营胖东来是一家集服饰、珠宝、家电、餐饮、百货为一体的大型商贸零售企业，主要聚集于河南许昌、新乡一带。
虽然它并未像家乐福、沃尔玛等零售巨头一样遍布全国，却在河南家喻户晓，垄断了新乡、许昌二地的零售市场。
2008年，胖东来在人均利润、人均销售额等方面在中国民营企业商业中排名第一。
作为零售企业，扩大市场份额、吸引消费者群体是盈利的关键点。
胖东来坚持“以客户为中心”的发展战略，努力提高服务水平与顾客满意度来吸引顾客。
为了实现这一战略，公司制定了一系列配套的人力资源战略、市场战略等，力求让胖东来的优质服务深入消费者内心，达到地区“垄断”地位。
一、高投入的人力资源战略（一）以高薪为特色的薪酬管理1.采用领先型的薪酬水平胖东来的员工薪酬水平远高于同行企业平均高工资水平，具有很强的外部竞争性，为企业吸引、保留了众多优秀人才，降低了人员流失率；同时高薪也保障了员工的生活质量和水平，满足了员工低层次的生理、安全需求，使其能以高度的热情投入工作。
员工薪酬是胖东来人力资源成本的主要构成部分。
2.薪酬构成包含基本薪酬、可变薪酬与福利胖东来的薪酬战略同时兼顾了员工的低层次与高层次需求。
实行的利润分享战略、股票分红将员工的可变薪酬与公司整体利益相连，有很强的激励作用，也增强了员工的归属感。
3.基于职位的薪酬体系胖东来实行按普通店员、店长、经理、高层管理人员等职位为基础的基本薪酬决定体系，同工同酬，保障了薪酬的内部一致性。
4.高福利政策与多样的薪酬形式除了以货币形式支付员工工资外，胖东来还为管理人员分配别墅、车辆，为员工提供优越的工作环境，在公司设立员工诊所、员工活动中心，满足职工的高层次需求；员工家属也可享受企业提供的便利生活服务，大大提升了员工满意度。
大型MALL购物中心策划方案
大型MALL购物中心策划方案一、国内外shopping mall 发展现状购物中心最早出现在欧美发达国家，约有100年的历史。
shopping mall是指城市市区购物中心，shopping center是指郊区的购物中心。
购物中心的定义如下：1.购物中心的策划、建立、经营都在统一的组织体系下运作；2.适应管理的需要，产权要求统一，不可分割；3.尊重顾客的选择权，为顾客提供一次满足购物的服务；4.拥有足够数量的相邻而又方便的停车场；5.拥有良好的购物环境，对客户健康无损害，提供娱乐、休闲等特色综合服务。
6.统一的商业形象，以统一经营政策进行营运。
7.有创造新商圈或更新地区的贡献。
购物中心的建筑特征１．商业空间步行化２.商业空间室内化3.公共空间社会化购物中心的本质特点是统一管理和分散经验的管理方式。
管理者对购物中心实行统一的集中管理，购物中心的日常运行、保安、清洁、维修进货和促销活动等都是有组织地进行，公共空间实行统一管理，供所有的零售商与购物者共享。
经营者不参与管理，定期向管理者交纳管理费用，而所有者与管理者部参与经营，租金收入和经营状况并无直接关系。
购物中心在发达国家发展日趋成熟，已经朝着生态化、娱乐个性化等方向发展。
日本大阪率先发展生态型购物中心，其中Ｎamba工程是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到３２万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点的人造峡谷式的公园式购物中心，该峡谷的植物覆盖2~8层建筑上面，露天的坡道从２层逐渐走到８层，坡道两边可以进入不同层上的商店、餐饮与娱乐场所，并有天桥连接峡谷两端，此绿色方案得到业主与当地政府的喜爱与批准。
我国商业发展一直滞后，９０年代后期，零售业与批发业发生剧烈变革，传统百货公司在竞争中纷纷惨败，超级市场开始登上舞台。
购物中心在９０年代中期开始引入国内。
９０年代中期北京万通新世界购物中心和阳光四季购物中心以及上海迪美购物中心，９０年代末期，深圳首家MALL购物中心-铜罗湾百货在华强北开业，它是利用工业厂房改建的物业；2002年上海正大广场由泰国正大集团附属公司上海帝泰发展有限公司投资4.5亿美元兴建，总建筑面积达24万平方米，是目前中国最大的集购物、餐饮、娱乐和休闲于一体的大型购物中心，堪称"现代商业巨型航母"。
模板参考：某零售企业发展战略规划报告
某零售百货公司五年发展战略规划20xx年5月目录第一部分发展基础 (5)一、经营业绩不断提高 (5)（一）主业经营优势不断增强 (5)1、高级百货商店定位突出 (5)2、主业规模效益持续提升 (6)（二）物业经营成为新增长点 (6)二、管理水平不断提高 (7)（一）以“组织－流程－IT技术”为导向，实现连锁规范运作 (7)（二）深化“机构－考核－薪酬”改革，打造高绩效团队 (7)（三）企业文化建设出创新成果，营造企业核心竞争力 (8)（四）内控管理基础不断夯实，为企业健康发展固本强基 (9)三、公司价值不断提高 (9)四、社会效益不断提高 (10)第二部分发展面临的内部问题 (11)第三部分发展面临的机遇和挑战 (12)一、发展机遇 (12)（一）社会经济发展带来了购买力和市场 (12)（二）百货业在宏观经济环境中的机遇 (12)二、面临挑战 (13)（一）市场环境带来的挑战 (13)（二）竞争者带来的挑战 (14)1、广州市以外企业的挑战 (14)2、广州市以内企业的挑战 (14)第四部分总体发展战略 (15)一、未来五年的主要任务 (15)二、战略方针和战略目标 (15)（一）战略方针 (15)（二）战略目标 (15)三、战略选择 (15)四、战略重点 (16)（一）加强主业的外延发展和市场拓展 (16)（二）适度多元化发展和品牌延伸 (17)（三）加强供应链管理，提高服务质量 (17)（四）推进企业创新，谋求科学发展 (17)（五）深入开展企业文化建设，提升人力资源管理水平 (18)第五部分对策与措施 (19)一、提升企业发展能力 (19)（一）进一步明晰高端市场的发展定位 (19)（二）理顺组织架构，促进企业发展 (19)（三）以标准化市场扩张模式在华南地区市场拓展上适当提速 (19)（四）通过租赁购并和合作发展等多种形式加快发展 (20)（五）加强商品组合和公司品牌及业态拓展的研究 (20)二、提升商品经营能力 (20)（一）加强策略性的商品选择 (20)（二）创建主题化商品结构 (21)（三）加强供应链管理 (21)（四）建立和健全招商机制 (21)三、提升企业服务质量 (22)（一）持续打造服务精英团队 (22)（二）构建具有国际水准的服务保障体系 (23)1、提高服务的安全性 (23)2、提高服务的有形性 (23)3、提高服务的反应性 (23)4、提高服务的移情性 (24)5、继续加强服务的可靠性 (24)四、提升物业经营水平 (24)（一）加大物业经营和拓展力度 (24)（二）创建友谊物业服务品牌 (25)（三）提升物业专业管理水平 (25)五、加强人力资源管理 (25)（一）创新人才的引进及选拔 (25)（二）创新人才的培养及储备 (26)（三）创新人才绩效管理机制 (26)（四）创新人才激励机制 (27)六、加强企业文化建设 (27)（一）力促企业文化理念成为员工自觉行动的指南 (27)（二）加强企业文化对外宣传力度，树立良好公众形象 (28)七、加强企业的风险管理 (28)（一）建设风险防范体系，加强危机管理 (28)（二）加强投资风险管理 (29)（三）加强财务风险管理 (29)八、加强信息系统的建设 (29)（一）开发和应用新兴信息技术 (29)（二）加强信息系统的数据挖掘和分析 (29)（三）建立商业连锁发展的竞争情报系统 (30)（四）建立公司内部的知识管理数据库（KM） (30)（五）进一步利用信息系统完善企业内部管理 (30)（六）加强信息系统安全建设 (30)九、加强企业的社会责任 (30)第六部分五年发展战略规划的调整 (32)附表：实施发展战略规划的步骤和责任 (33)第一部分发展基础2002年至2006年，是公司实施第一个五年发展规划的五年。
重百股份有限公司连锁经营发展战略
重百股份有限公司连锁经营发展战略3重庆商业的发展概况3.1重庆商业的发展及竞争情况忽如一夜春风来，千树万树梨花开1990年代中期，以家乐福为主要代表的跨国大型流通企业首先进入重庆零售市场，成为当时重庆规模最大的超市。
同在1997年，由香港李嘉诚投资的大都会广场，成为中国西部地区首屈一指的大型综合购物中心(Shopping-Mall)，台湾太平洋百货随之进入重庆市场，麦德龙、诺玛特等也纷纷挺进。
大型流通企业进入速度加快，从1-2年开一个发展到几个月开一个。
2004年以来，作为西部地区惟一的直辖市重庆，成了多家外资企业争相占领的宝地。
沃尔玛已经在重庆开业。
与沃尔玛同样是世界500强企业的泰国正大集团旗下的易初莲花，也在重庆抢占了自己的地盘。
来自新加坡的零售巨头丰吾堂也把手伸向了重庆。
据不完全统计，目前有30户境外大中型知名商家先后入驻重庆，直接引资超过3亿美元。
重庆零售业形成了百舸争流的局面。
太平洋百货、立洋百货、国美电器、苏宁电器、好又多超市、沃尔玛、家乐福、易初莲花、深圳人人乐超市、银泰百货、北京华联、北京王府井百货、深圳茂业百货、迪康百货、美美百货等港、台地区及大陆的大型流通企业一度大举进攻。
其中，深圳人人乐超市开出了18000多平米单店面积最大的综合超市；国美成为重庆经营规模最大的家用电器经营公司企业。
世界零售巨头沃尔玛在重庆已经先布一子，随后武汉超市王——中百仓储也在重庆南坪试营业。
深圳人人乐也在2005年１月因债务风波关门的诺玛特重庆南坪店旧址二次扎营布局。
接下来，深圳新一佳、福建永辉也已经在重庆市场打探情况.另外，重庆商圈的发展竞争也成为商业竞争的一部分。
据重庆市商委公布的资料显示，截至2004年11月，重庆主城五大商圈商业设施投资额为121亿元，共有商业网点近2万个，大卖场越来越风行，营业面积在5000平方米以上的商业网点面积达到220万平方米，占全市商业网点总面积的6成以上，是直辖前的19倍多。
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2017年百货公司三年发展战略规划
一、公司发展战略 (2)
二、未来三年的具体计划 (3)
1、网点布局计划 (3)
2、信息化建设计划 (4)
3、服务增值计划 (4)
4、人力资源建设计划 (5)
5、筹资计划 (6)
三、拟定计划依据的假设条件 (6)
1、国家产业转移步伐加快 (6)
2、地区经济加快崛起 (6)
3、国家政策支持 (7)
4、企业具备持续发展的动力 (7)
5、农村市场蕴含巨大发展空间 (7)
四、实施发展计划的主要困难 (7)
五、发展计划与现有业务的关系 (8)
六、确保实现发展计划的主要途径 (9)
1、明确市场定位 (9)
2、体制与机制创新 (9)
3、积极筹划公司上市 (9)
4、开拓新的业务 (9)
5、加强人力资源建设 (10)
6、加强企业文化建设 (10)
一、公司发展战略
公司将按照“坚持以商品零售为主业不动摇，坚持以县乡级农村市场不动摇，坚持自营为主联营为辅不动摇，立足皖江地区，两大业态（百货、超市）并举，连锁经营，区域领先”的总体发展规划，在持续提高管理技术水平、逐步拓展信息化网络管理的基础上，结合中国未来流通市场，特别是县以下农村市场特点，进一步完善和发展AN的“百货+超市”模式，并逐步向农产品流通、电子商务等方面拓展。
以“安徽商人，德行天下，利及万家”为愿景，以“一切为了员工、为员工创造机会、实现自我价值、让员工自豪”为公司战略使命，进一步丰富“善待员工、善待供应商、善待消费者”的企业核心价值，市场最大化与效益最大化兼顾，经济效益与社会效益兼顾。
通过3至5年的发展，将企业建成区域第一、省内领先的商贸龙头企业。
根据发展战略，公司制订了三步走战略目标，第一步，在巩固现有根据地基础上，在未来3年内利用市场融资手段快速完成合肥以南至沿江的布局，完善公司现有营销网络布局，继续完善购物中心及城乡零售店的布点，在上述五个县市市场占有率达到第一。
同时，集中采购、统一配送、连锁经营的模式全面走向成熟；生鲜经营规模逐渐扩大，农超对接水平不断提高，成为安徽省农业产业化龙头企业。
第二步，用1至2年时间，继续加强在上述区域的投资密度，达到网点全面覆盖，强化企业在本区域的垄断地位。
同时，在经营管理上，持续应用新理论、新技术，不断提高经济效益，使公司知名度和美誉度进。