传统型管理者向教练型管理者转变
传统型管理者向教练型管理者转变
传统型管理者向教练型管理者转变教练技术的核心1、传统型管理，我们也可以称之为指挥—控制管理模式。
它是充满了等级文化的管理风格。
公司的决定和情报受到严格控制。
管理者或领导者往往成为一切活动中心，通过发布的指示和指挥的方式，通过信息的交流和交流方式，表现其独断专行的行为方式。
在领导者与下属间存有一段彼此都感觉得到的距离，信任问题经常成为团队成员努力工作的障碍。
领导者通常感到只有他自己在为团队或部门的成功承担职责。
高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。
这时，有才能的员工往往备受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造行设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，只是做完必须要应付的工作。
2、而教练型管理方式需要团队成员共同负责、共同决策和共享信息，这也意味着管理者必须放弃控制手段，必须对员工进行鼓励，授予他们先前被公司或领导者严加控制的权力。
教练型管理模式促使人们乐于承担义务和自我管理，而不是对领导者的依靠，也进一步促进了人们为成功共同责任。
领导者依然处于团队的连环中，不管他们在场还是不在场，领导者都必须对团队或部门所具有的取得成功的能力保持信心，注重并且赞赏团队协作的过程本身以及获取的成果。
教练型管理者成为活动中的结合者和协调者，他们要不停地考虑并且要不时地提醒团队成员注意大家的相互依赖性。
我们对传统型的管理和教练型的管理的收益成本进行一个综合分析，看看能得出什么结论。
的，“老板”、“下属”的角色虽然让人们留在舒服窝里，但组织所付出的代价却是长期的，而且消弱了个人、团队和组织各方面的能力，管理者应该实现从传统型管理向教练型管理的转变。
目前国内的大多数企业都存在这样那样阻碍企业发展的问题，经常调查总结，我们发现教练型管理可以为我们提供解决企业现实问题的新思路。
管理者的教练角色转换
管理者的教练角色转换1. 引言在现代企业管理中，传统的指挥者管理风格已经逐渐被强调个人发展和团队合作的教练角色所取代。
管理者在转变为教练角色后，需要具备不同的技能和心态，以便有效地引导和培养团队成员，促进团队的持续发展和成长。
本文将探讨管理者转变为教练的重要性，并介绍如何进行角色转换以及需要注意的事项。
2. 管理者的教练角色2.1 从指令式管理到激励式管理传统的指令式管理方式强调管理者直接指挥和控制下属的行为，并以完成任务为主要目标。
然而，这种方式容易导致员工的依赖性，缺乏主动性和创造性。
相比之下，教练角色更加注重激励和发展员工，鼓励他们自主思考和解决问题。
管理者可以通过赋予员工更多的自主权和责任感，以及提供持续的培训和反馈，引导他们不断成长和进步。
2.2 倾听与沟通作为一名教练，管理者需要学会倾听和沟通。
他们应该关注员工的需求和意见，并在问题出现时提供支持和指导。
通过有效地倾听和沟通，管理者能够更好地了解员工的挑战和需求，并为其提供有针对性的帮助和解决方案。
此外，良好的沟通还能增强团队合作和凝聚力，促进信息的流动和共享。
2.3 培养自主学习和问题解决能力教练角色的一个重要任务是培养员工的自主学习和问题解决能力。
管理者可以通过提供适当的培训、资源和指导，帮助员工克服挑战和解决问题。
同时，管理者还应该鼓励员工主动学习和探索，提供积极的反馈和奖励，激励他们不断自我提升和改进。
3. 管理者如何进行角色转换3.1 自我评估和反思管理者在转变为教练角色之前，应该首先进行自我评估和反思。
他们可以回顾自己过去的管理风格和做法，了解自己的优势和不足之处，以及需要改进的地方。
通过自我评估和反思，管理者可以更好地认清自己的能力和角色，为角色转换做好准备。
3.2 学习和培训管理者可以通过参加培训、读书和学习他人的成功经验，来提升自己的教练能力。
他们可以学习如何有效地倾听、引导和给予反馈，以及如何提供具有挑战性和成长机会的工作环境。
从管理者到教练
教练：
①教练技术关注更多的是人本身。 无论多么伟大的发明、多么惊人 的成就都离不开人的因素。 ②教练侧重于对人的引发与支持。
③教练强调的是团队作战，而非 领导人唱独角戏；领导人更多的 是以教练与辅导员的角色出现， 明确方向，带领团队以最小的成 本获得最大的产出。
从“管理者”到“教练” From Managing to Coaching
王伟：教练，我有些担心。 教练：你的担心是什么？ 王伟：学历不高，怕别人有看法。 教练：你是担心学历不高呢还是担心不能胜任？ 王伟：担心不能胜任。 教练：你的担心能提高你的学历吗？能消除别人的看法吗？能让 你胜任自己的工作吗？ 王伟：不能。 教练：你的目标是什么？ 王伟：做总经理。 教练：要达到做好这个目标，你除了担心还可以做些什么呢？ 王伟：努力做好与每个同事的沟通，消除他们的成见，并以有计 划的定期学习和参加培训课程，来弥补学历的不足。
心智
行动
从“管理者”到“教练” From Managing to Coaching
案例二：你的目标是什么？
王伟学历不高，但凭自己的勤奋努力在一家实业公司里从业务员做到了副总的职位。他的能力和 为人处事受到了客户、同事和董事会的一致认可。 新的一年，总经理准备离任，董事会决定由王伟接任。王伟很高兴，因为这正是自己多年奋斗 的目标，现在就要实现了。不过他担心自己公司里有这么多学历高的博士硕士，其他几个副总也很 有能力。如果自己做了老总，他们会有什么想法呢会服自己管吗？ 王伟于是找到自己的教练。
从“管理者”到“教练” From Managing to Coaching
教练的四大沟通能力
聆听
聆听被教练者说话背后的出心、事实与真相、感受、 情绪。聆听者的态度是忘我的、抛开自己的判断和 看法。 通过发问发掘被教练者的心态，收集资料，让对方 找到自己的方法去解决问题。发问的态度是中立的、 有方向和建设性的。
管理者的角色转变从指导者到教练的转变之道
管理者的角色转变从指导者到教练的转变之道随着时代的变迁和企业环境的发展，管理者的角色也在不断演进。
作为管理者，他们的角色不再局限于传统的指导者，而是需要转变为教练，能够引导员工的成长和发展。
本文将探讨管理者的角色转变之道，以及如何有效地成为一位优秀的教练。
一、理解角色转变的必要性在过去，管理者主要是以指导者的身份出现，他们通过下达指令、监督员工的工作来保证任务的完成。
然而，随着知识经济的兴起，员工的需求也逐渐发生变化。
他们希望得到更多的成长机会和发展空间。
这就要求管理者不仅仅关注任务的完成，更要注重员工的发展。
二、培养积极的沟通与合作氛围作为一位优秀的教练，管理者需要与员工建立积极的沟通与合作氛围。
他们应该倾听员工的想法、意见和建议，积极参与团队的讨论和决策过程。
通过开展团队建设活动，增强团队的凝聚力和协作能力，进而提升团队的整体绩效。
三、激发员工的潜力与动力教练的角色是激发员工的潜力与动力，帮助他们实现个人目标。
管理者可以制定明确的目标和绩效标准，与员工一起制定个人发展计划，并提供必要的培训和支持。
同时，管理者还应该认可员工的努力和成就，及时给予奖励和反馈，以激发员工的积极性和工作动力。
四、提供持续的学习和发展机会作为教练，管理者应该关注员工的学习和发展需求，并提供相应的机会和资源。
他们可以组织培训和学习活动，鼓励员工参与岗位轮岗和项目合作，提升员工的专业知识和技能。
此外，管理者还应该与员工进行定期的个人发展谈话，了解他们的学习需求和发展计划，并提供必要的支持和指导。
五、建立信任与共享的文化教练与员工之间建立起信任和共享的文化至关重要。
管理者需要以身作则，做出榜样，展现自己的专业知识和能力。
他们应该尊重员工的价值观和意见，给予员工充分的信任和决策的自由度。
同时，管理者还可以鼓励员工之间的团队合作和互助，分享成功经验和最佳实践，共同成长和发展。
六、建立有效的反馈机制教练应该及时提供有效的反馈，帮助员工认识到自己的优势与不足之处，并提出改进的建议。
管理者角色转变
管理者角色转变在当今竞争激烈的商业环境中，管理者的角色转变成为了不可忽视的话题。
过去，管理者主要扮演着指挥、控制和监管的角色，而现在，他们需要更加注重团队的激励、创新和协作。
本文将探讨管理者从传统角色向领导者角色转变的重要性，并提供一些实用的建议。
首先，管理者的角色转变对于组织的成功至关重要。
在过去，管理者的工作主要是确保任务按时完成，但这种角色定位使得员工缺乏主动性和创造力。
而现在，随着竞争的加剧和市场的不断变化，组织需要具备快速适应和创新能力。
只有管理者从传统的指挥角色转变为领导者，才能激发员工的潜力，推动组织的创新和发展。
其次，管理者的角色转变也对员工的积极性和发展至关重要。
过去，管理者往往通过强制性的权威和监管手段来实现目标，这容易导致员工的不满和抵触情绪。
而现在，管理者需要采取更加开放和协作的方式，给予员工更多的自主权和参与感。
通过激励和赋能员工，管理者能够激发他们的潜力，提高工作满意度和绩效表现。
那么，如何实现管理者角色的成功转变呢？首先，管理者需要树立开放和信任的工作氛围。
他们应该充分信任员工的能力，并鼓励他们提出自己的观点和创意。
同时，管理者还需要坚持有效的沟通和反馈机制，及时了解员工的需求和想法，并给予积极的回应。
其次，管理者需要发展自己的领导能力。
他们应该具备良好的人际沟通技巧、团队建设能力和决策能力。
同时，管理者还需要不断学习和更新知识，保持敏锐的洞察力和创新思维，以应对快速变化的市场环境。
此外，管理者还应该注重员工的发展和成长。
他们可以通过设立培训计划、给予挑战性的工作任务和提供反馈指导等方式，激励员工持续学习和自我提升。
通过关注员工的职业发展，管理者不仅能够提高员工的工作动力，还能够培养出更多具备领导潜力的人才。
最后，管理者还应该注重组织文化的塑造。
他们需要明确组织的核心价值观和共同目标，并将其贯彻到组织的各个层面。
通过营造积极向上的组织氛围，管理者能够激励员工的责任感和归属感，提高组织的凝聚力和竞争力。
唐光照《从管理高手到教练式领导者》学习课件
3、意识能级
1）重新认知马斯洛的需求层次理论 2）创新求变的马歇尔动机层次理论 3）运用意识能级工具影响员工能量
精
1）重新认知马斯洛的需求层次理论
精
+8
2）创
自我超越
+7
新求变
+6
的马歇
自我实现
+5 +4
尔动机 尊重需求
+3 +2
层次理
+1
论
归属需求
—1 —2
—3
安全需求
—4
—5
—6
生存需求
精
2）关系管理
社会能力之二：这些能力决定我们如何处理关系
① 富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的愿景进行员 工指导，并且提供组织动能
② 扩大影响力：为达成组织目标运用一系列手段与策略 ③ 培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力 ④ 改革催化剂：在一个新的方向上开拓、管理、领导 ⑤ 冲突管理：及时解决争议，且持有长久的忍耐力 ⑥ 团队合作：具有协作意识以及团队构建力
精
1、领导自我
1）自我意识 2）自我管理 只有成功地领导自我，才有资格领导他人
精
1）自我意识
领导个人能力之一：决定我们将如何有效地管理我 们自己
① 情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识 它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定
② 能正确的进行自我评估：了解自己的长处和短处 ③ 自信、自尊、自爱：对于自我价值和能力拥有一个
精
命令型领导
如何建立共鸣：通常在紧急状态下为能人们 指出明确的方向而消除恐惧、减轻压力。
对氛围的影响：因为时常被强势者误用， 因 此会产生高度负面的影响。
从管理者到领导者的6个转换
从管理者到领导者的6个转换
管理者是一个传统的角色，主要着重于规划、执行和监督任务，以保持组织运营顺利。
然而，在当今复杂的商业环境中，人们需要更多的领袖来处理不断变化的市场和不断扩大的组织。
以下是从管理者到领导者的6个转换：
1. 视野转变
管理者主要关注任务和行动，而领导者则关注未来的发展方向和长期目标。
领导者应该更加关注组织的全局，了解市场趋势，并从中汲取经验。
2. 沟通转变
管理者往往只做底线沟通，而领导者则更注重普及沟通。
领导者会将信息传达到全体员工，以确保每个人都了解组织的愿景。
3. 激励转变
管理者会通过激励来增强员工工作效率，而领导者则通过启示和赋能员工来激发他们的潜能。
领导者会带领员工进入一条共同的发展之路，强调团队合作。
4. 创新转变
管理者通常是“如何执行”，而领导者则更关注“创新思维”的发展。
领导者会鼓励员工分享想法和创意，以实现组织的创新目标。
5. 组织转变
管理者通常会采取层级制度或传统的管理模式。
领导者则在组织变革中扮演推动者的角色，鼓励员工通过积极响应变化，为组织取得更好的业绩。
6. 人才管理转变
管理者主要关注员工的任务和期望，而领导者则注重员工的进步和成长。
领导者将为员工提供培训和发展机会，并关注员工的个人需求。
通过这些转变，管理者可以转变为成为领导者。
一个好的领导者
应该有广阔的视野，良好的沟通技能，能够激励员工，推动组织发展，注重员工发展和组织变革。
六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例领导风格是指领导者在组织中展现的行为和处理问题的方式。
领导者可以根据情况和需要灵活地转换领导风格，以有效地管理和激励团队成员。
以下是六个领导风格转换的案例：1.事务型领导转换为变革型领导：公司的新项目失败了，员工们心情低落，士气低迷。
公司的事务型领导感到团队需要改变，于是转换了领导风格。
他开始与团队成员进行深入对话，了解他们的想法和感受，鼓励他们提出新的创意。
他还为团队组织了一次远足活动，增强了团队凝聚力和归属感。
通过变革型领导的转换，这个项目团队成功地重启了项目，并取得了较好的成果。
2.授权型领导转换为指令型领导：公司的一位授权型领导发现，团队中的一位成员在工作中频繁出现错误，影响了整个团队的进度和质量。
面对这种情况，领导者决定转换为指令型领导风格。
他传达了明确的期望和要求，并进行了详细的培训和指导，以确保成员能够正确完成任务。
这种转换帮助团队成员纠正错误，并提高了整个团队的工作效率和质量。
3.民主型领导转换为教练型领导：公司的一位民主型领导发现，团队中的一位成员在处理项工作时遇到了困难，无法独立解决。
这位领导者意识到团队成员需要更多的指导和支持，于是转换了领导风格。
他与成员一起制定了行动计划，并提供必要的培训和资源，帮助成员顺利完成任务。
这种转换促进了成员的发展和成长，同时也提高了团队在该领域的专业水平。
4.指令型领导转换为赋能型领导：公司的一位指令型领导发现，团队中具有潜力的成员没有发挥出他们的最佳水平。
他决定转换为赋能型领导风格，以激发团队成员的潜能。
他提供了更多的自主和决策的权力，并支持成员自行解决问题。
这种转换帮助团队成员提高了自信心和动力，他们开始更加主动地负责和创新。
5.变革型领导转换为事务型领导：公司的一位领导者面对一个紧迫的任务，需要在短时间内完成。
为了确保任务的顺利完成，他从变革型领导转换为事务型领导。
他给团队成员提供了明确的指导和细节，确保没有任何误解和漏洞。
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传统型管理者向教练型管理者转变
教练技术的核心
1、传统型管理，
我们也可以称之为指挥—控制管理模式。
它是充满了等级文化的管理风格。
公司的决定和情报受到严格控制。
管理者或领导者往往成为一切活动中心，通过发布的指示和指挥的方式，通过信息的交流和交流方式，表现其独断专行的行为方式。
在领导者与下属间存有一段彼此都感觉得到的距离，信任问题经常成为团队成员努力工作的障碍。
领导者通常感到只有他自己在为团队或部门的成功承担职责。
高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态中。
这时，有才能的员工往往备受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造行设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，只是做完必须要应付的工作。
2、而教练型管理方式
需要团队成员共同负责、共同决策和共享信息，这也意味着管理者必须放弃控制手段，必须对员工进行鼓励，授予他们先前被公司或领导者严加控制的权力。
教练型管理模式促使人们乐于承担义务和自我管理，而不是对领导者的依靠，也进一步促进了人们为成功共同责任。
领导者依然处于团队的连环中，不管他们在场还是不在场，领导者都必须对团队或部门所具有的取得成功的能力保持信心，注重并且赞赏团队协作的过程本身以及获取的成果。
教练型管理者成为活动中的结合者和协调者，他们要不停地考虑并且要不时地提醒团队成员注意大家的相互依赖性。
我们对传统型的管理和教练型的管理的收益成本进行一个综合分析，看看能得出什么结论。
的，“老板”、“下属”的角色虽然让人们留在舒服窝里，但组织所付出的代价却是长期的，而且消弱了个人、团队和组织各方面的能力，管理者应该实现从传统型管理向教练型管理的转变。
目前国内的大多数企业都存在这样那样阻碍企业发展的问题，经常调查总结，我们发现教练型管理可以为我们提供解决企业现实问题的新思路。
企业灵活运用教练型管理的方法，这些棘手的问题解决会变得更为容易，有“四两拨千斤”之感。
教练型管理的推进，需要组织和团队的领导者从传统的“老板”角度向现代的“教练”角色转变。
只有管理者真正接受了教练型管理的理念，发自内心地去帮助自己的团队成员，教练型管理者与传统型管理者的区别：
虽然教练型管理者如此魅力足，但下决心做教练的管理者是需要勇气的。
对于传统型管理者来说，实现向教练型管理者的转变，无异于一场观念上的革命，以下几点将有助于传统型管理者向教练型管理者的转变
一、管理者要搞清楚什么信仰支持传统型管理、什么信仰支
持教练型管理
这些潜意识中的信仰在不知不觉中影响着管理者的行为。
管理者只有明确了这些信仰才能明确什么要改变、什么要坚持。
◆老板认为他们的工作是驱策员工；教练认为他们的工作是支持学员。
◆老板认为他们应该以“告诉”的口吻来与人谈话，指导他们，滔滔不绝像
演讲一样；教练认为要通过询问和倾听来使大家投入对话中。
◆老板认为他们应该通过做决策来控制他人；教练认为应该帮助他人自己做
决定，应该赋予他们实现自己决定权力。
◆老板认为他们知道答案；教练认为他们必须寻找答案。
◆老板把施加一定的恐吓作为达到让人服从的有效方式，因而引起了不安全
感；教练认为应该用目标来鼓励忠诚，激发创造力。
◆老板认为他们的任务是指出错误；教练相信他们的任务是鼓励和帮助学
习。
◆老板认为要解决问题和做决定；教练认为要帮助他人解决问题和做决定。
◆老板认为要分配责任；教练认为要树立责任感。
◆老板为人们设定要遵从的程序和步骤；教练建立前景并推动人们以价值观
作为指南。
◆老板认为要把事情做对；教练认为要做正确的事情。
◆老板认为他们的权力在于他们的知识；教练认为他们的权力在于他们的敏
感性。
◆老板认为要关注利润；教练认为要关注产生利润结果的过程。
二、管理者要明确那些妨碍自己改变的观念
◆懂得妨碍自己改变的个人阻碍非常有用——管理者可以有意识绕开这些
障碍，使自己的改变更顺畅。
◆我不知道如何进行教练，我也不想接受教练，我不是可以教练的那块材料。
◆教练在这里不受重视，这儿没有教练的角色模范，如果我是唯一受过教练
的人，我就显得鹤立鸡群，我会得不到支持的。
◆我不清楚有什么好处，看看我——我用的是传统型管理，但我是成功了，
我干得不错。
◆这不是我的工作，这种事应该由专门的人来做。
◆学习教练要花很多时间，我的即时需要比发展性需要更大，别的事情更重
要，迟些时候我会这个的。
◆这个不方便，很难，耗时，而且不必要。
◆我会失去控制权的，我会犯错误的。
◆我听说过教练这回事，这玩意儿真是没用。
◆我不信任教练我的人，我不想面对别人。
◆我不能变化，我不想变化。
◆这东西不会产生什么变化，人们不会由于教练而改变。
◆教练型管理只是“老板式管理”的漂亮说法。
◆踏实工作才更重要。
三、管理者要在内心强化那些支持改变的观念
这些观念是推动管理者不断进步的动力，是管理者向教练转变的有利保证。
◆我意识到企业所有重要的工作都是由人完成的，除非我上上下下、左左
右右的人都成功，否则我不会成功。
◆如果人们被允许自己去发现答案，他们的效能会更高些。
◆如果我分享我的所见、所闻，我能更有效地帮助他人达到目标。
◆人是性本善的，他们想要作贡献。
◆人们会犯错误，但他们都不是从一开始就有意犯错误的。
◆错误总是能够被积极地转化为团队中每一个人的学习机会。
◆许多人对他们能力的局限性看法，使他们不能取得更大成就。
◆因为大多数工作是由人的合作而完成的，转变他们的个人效能会提高团
队的绩效。
◆人们的变化和承诺应该是自愿作出的，而不是被迫的。
◆不必要的控制让人感到不舒服，人们喜欢被引导，而不是被管理。
◆教练能通过真诚地发现学员的思想、感情，建立与学员的信任关系。
◆人的情感不应该被忽视，对人的全面观点使我们看到整个人。
◆人们喜欢以浅显方式传递清楚，诚实的反馈。
◆人们真的希望有所改善。
最后，也是最重要的，现在就开始行动吧！信仰、观念的明确与转变，那只不过是管理者内心的变化，如果管理者真正希望从“老板”变成“教练”那就一定要身体力行的按教练的行为方式去帮助下属。
只有真正地去实践了，管理者才能体会到做教练的成就感，才能展现给下属一个新的形象，才真正推动传统型管理转向教练型管理。
人之初性本善
重庆态心企业管理培训机构不得翻印。