系统集成项目成本管理培训资料
信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目成本管理
7.2 项目成本估算
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是 项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项 目成本管理的核心工作。 成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据 ，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资 源安排和绩效考评的依据。
项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确
7.1 项目成本管理概述
7.1 项目成本管理概述
净现值分析 净现值为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝
7.1 项目成本管理概述
投资回收期=达到“收益=投资”所花费的时间 投资收益率=净利润/原始投资
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项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
7.1
7.2
7.3
7.4
项目成本控制
7.1 项目成本管理概述
项目成本的定义
项目成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括 为实施、完场创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。。
名称 直接成本 间接成本 固定成本 可变成本 可控成本 不可控成本 生命周期成本 多个项目分摊 不会随着产品生产数量而增加 项目经理可以控制的 项目经理不能直接控制 考虑整个产品生命周期成本 含义 可以从项目上找到直接出处 举例 技术人员工资 水费、房租、管理费 用 计算机 直接、可变 间接、固定、其他 设计、生产、运维
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项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
7.1
7.2
7.3
7.4
项目成本控制
7.3 项目成本预算
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责 为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规 定项目不可预见费用的划分与使用规则等。 预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用 预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。 预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结
系统集成项目管理工程师讲义(全)
是在过程中重来 ----很多规范文件，在项目开始时制定（模板、
流程、制度） 3、最佳实践与归纳标准
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项目的一到十
1个项目 2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程） 3个控制（黄金三角：进度、成本、质量） 4个阶段（开始、设计、实施、结束） 5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾） 6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团
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引言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？ 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准 确导致项目的实际运行状况与计划偏差 很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的 产品方面达成共识，也要在如何生产这 些产品方面达成一定的共识
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4.3 制定项目管理计划
1、工作分解方法
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4.3 制定项目管理计划
2、项目估计方法
1. 类比法
基于历史经验或行业数据
2. 专家估计方法
头脑风暴法 基于宽带DELPHI方法
3. 自底向上的估计方法
基于WBS的子活动估计方式
4. 基于模型的估计方法
FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等
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4.1 制定项目章程—成果
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目 应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时 候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定 项目章程之时。
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的， 并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。
项目范围管理计划的内容有: ----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一 个过程； ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。 该过程同整体变更控制过程有直接联系。
软考中项系统集成项目管理资料
软考中项系统集成项目管理资料软考中项系统集成项目管理资料啊，就像是一座神秘的宝藏山。
每一本资料都是山上的一块宝石，闪着诱人的光。
这资料里的项目管理知识体系框架，就像是一个超级精密的魔方。
每个面都代表着不同的领域，什么时间管理、成本管理、质量管理之类的，就像魔方的小方块，你得小心翼翼地转动，让它们都归位，可不能乱了套，不然就像魔方乱了之后怎么拧都拧不好，整个项目管理就会变得一团糟。
说到风险管理，那简直就是项目里的天气预报员。
资料里告诉你怎么去发现那些藏在角落里的乌云，也就是风险。
如果忽略了它，就好比在暴风雨来临前还美滋滋地晒被子，最后只能被淋成落汤鸡，项目也会遭受巨大打击。
项目人力资源管理这块呢，就像是在组建一个超级英雄团队。
资料教你怎么把不同性格、不同技能的人捏合在一起，就像把钢铁侠、美国队长这些超级英雄组合起来打灭霸一样。
要是协调不好，那这个团队就像一群乌合之众，各自为政，项目肯定得歇菜。
质量管理在资料里就像一个超级挑剔的美食评论家。
不管是项目的过程还是最终成果，都得经过它的严格审视。
要是达不到要求，就像给美食评论家端上一盘烧焦的菜，肯定会被批得一无是处。
采购管理则像是在市场上淘宝。
资料告诉你怎么挑到性价比最高的东西，怎么和那些狡猾的供应商打交道。
要是没学好，就像在菜市场被小商贩坑了还傻乐，最后项目成本超支得一塌糊涂。
范围管理啊，那是给项目画的一个圈。
资料里明确告诉你这个圈该怎么画，要是画大了，就像夸父逐日，永远追不完，项目无限延期；画小了呢，又像盖房子只盖了一半，功能不完整。
沟通管理就像是项目里的电话线。
要是不通畅，信息就像在迷宫里乱转的小老鼠，找不到出口，最后大家都在瞎忙活。
这些软考中项系统集成项目管理资料啊，虽然看起来枯燥，但其实就像一部部武林秘籍。
只要你用心钻研，就能像大侠一样在项目管理的江湖里畅游，把项目管理得井井有条，顺利通过软考这个大关卡，然后就可以像英雄凯旋一样，迎接美好的未来啦。
系统集成项目管理工程师知识点总结
系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。
他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。
以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。
2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。
他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。
3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。
这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。
4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。
他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。
5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。
他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。
6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。
他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。
7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识［２］１:系统集成项目管理基础知识1。
信息化知识1。
1信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1．2电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务１。
3企业信息化与电子商务企业信息化企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成电子商务1.4商业智能(BI)2。
信息系统服务管理２。
1信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成(概念，类型和发展)信息系统工程监理(必要性，概念，内容和发展)2。
2信息系统服务管理体系2。
３信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程）信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.４信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理３。
信息系统集成专业技术知识3。
1信息系统建设信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法3。
2信息系统设计方案设计系统架构设备,DＢＭＳ和技术选型3。
3软件工程软件需求分析与定义软件设计,测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5软件系统结构(软件架构）软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3。
6典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Seｒｖｉcｅ技术J2EE结构.NＥT结构软件引擎技术(流程引擎，Ａjaｘ引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准(CＯM/DCOＭ/COＭ＋，ＣＯRBA和EｊB) 3.7计算机网络知识网络技术标准与协议Inteｒnet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术,网络存储技术无线网络技术,光网络技术,网络接入技术综合布线，机房工程网络规划,设计与实施4.项目管理一般知识4。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
系统集成项目管理工程师学习讲座第七章项目成本管理
2、成本控制
内容：
对造成成本基准变更的因素施加影响。 确保变更请求获得批准。 当变更发生时，管理这些实际的变更。 监督成本执行，找出与成本基准的偏差。 准确记录所有的与成本基准的偏差。 防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或 资源使用报告中。 就审定的变更，通知项目干系人。 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
2、成本预算
相关概念：
成本总计 管理储备 参数模型 指出的合理化原则 直接成本与间接成本 零基准预算
2、成本预算
原则：
项目成本预算要以项目需求为基础。 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时 考虑到项目质量目标和进度目标。 项目成本预算要切实可行。 项目成本预算应当留有一定的弹性。
【2010.05】项目进行到某阶段时，项目经理进行了绩效分 析，计算出CPI值为0.91。这表示（45） 。 （45）A．项目的每91元人民币投资中可创造相当于100元的价 值 B．当项目完成时将会花费投资额的91％ C．项目仅进展到计划进度的91％ D．项目的每100元人民币投资中只创造相当于91元的价 值 参考答案： D
【2010.10】 【问题1】（6分） 请计算该项目在第5天末的PV, EV值，并写出计算过程。 【问题2】（5分） 请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说 明依据。 【问题3】（2分） 为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题4】（2分） 如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么 任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少 倍？
三、历年考题
【2010.10】试题二（15分） 阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的 对应栏内。 【说明】 某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并 对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任 务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核， 如下表所示：
软考系统集成项目管理 的知识点总结
软考系统集成项目管理的知识点总结软考系统集成项目管理是指在软件项目中，根据项目需求和约束条件，进行项目目标的规划、组织、实施、控制和总结的过程。
系统集成项目管理涉及到多个知识点，下面将对其中的几个重要知识点进行总结。
1. 项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在系统集成项目中，项目管理起到了关键的作用。
项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的内容。
2. 系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾这几个阶段。
项目启动阶段是确定项目的目标、范围和约束条件的过程；项目规划阶段是制定项目计划和详细设计方案的过程；项目执行阶段是实施项目计划并进行系统集成的过程；项目控制阶段是对项目的执行进行监督和控制的过程；项目收尾阶段是项目验收和总结的过程。
3. 系统集成项目的需求管理系统集成项目的需求管理包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更管理。
需求获取是通过与项目相关方进行沟通和交流，获取项目需求的过程；需求分析是对需求进行分析和梳理，明确需求的性质和优先级的过程；需求确认是与项目相关方共同确认需求的过程；需求变更管理是在项目实施过程中，对需求变更进行管理和控制的过程。
4. 系统集成项目的风险管理系统集成项目的风险管理包括风险识别、风险分析、风险评估和风险应对策略的制定。
风险识别是通过对项目进行细致的分析和研究，识别出可能产生的风险；风险分析是对风险进行定性和定量分析，确定其发生的可能性和影响程度；风险评估是对风险进行评估和排序，确定应对风险的优先级；风险应对策略的制定是根据风险的性质和优先级，制定相应的应对措施和预防措施。
5. 系统集成项目的质量管理系统集成项目的质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制。
质量计划是制定项目质量目标和质量管理计划的过程；质量保证是通过采取一系列的管理措施，确保项目按照质量计划的要求进行实施的过程；质量控制是对项目过程和成果进行监督和控制，以确保项目达到预期的质量要求的过程。
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累
计
预
算
成本基线
时间
成本控制
输入
1. 成本预算 2. 成本基准计划 3. 成本绩效报告 4. 变更请求 5. 项目成本管理
计划
工具与技术
1. 成本变更控制 系统
2. 绩效度量
3. 挣值管理 （EVM）
4. 附加计划 5. 工具软件
输出
1. 修订的成本估计 2. 预算更新 3. 更正计划 4. 完工估计
工具与技术
1. 类比估计模型 2. 参数估计模型 3. 自底向上估计 4. 其它估计方法 5. 工具软件
输出
1. 成本估计
2. 相关支持性细节 文件
3. 项目成本管理计 划
成本估计：输入
资源费率
• 资源的范围成本
– 人月费用、每单位原材料费用等
历史信息
• 根据以前项目的费用发生情况为项目估计费用 • 使用行业内的数据 • 参考项目组成员的个人知识
– 已完成工作的预算成本（BCWP）。
挣值管理中的偏差（Variance）
– 成本偏差（CV）
• CV=已完成工作的预算成本-已完成工作的实际成本 • CV=BCWP-ACWP =EV-AC (正数有利，负数不利)
– 成本执行指数：体现当前的预算执行情况。
• CPI= BCWP/ACWP=EV/AC（>1有利，<1不利）
成本管理计划
– 成本管理计划主要用于描述如何管理项目执 行过程中出现的成本偏差
– 成本管理计划可繁可简，取决项目干系人的 需要
– 通常作为项目计划的一部分
成本预算
输入
1. 成本估计 2. WBS 3. 项目进度计划
工具与技术
1. 成本预算工具 与技术
输出
1. 成本预算 2. 成本基准计划
成本预算
EV Earned Value（挣值）
完成了多少预算工作
BCWP（完成工作的预算成本）
AC Actual Cost（实际成本）
完成工作的实际成本
ACWP（完成工作的实际成本）
BAC Budget at Completion（完工预算） 全部工作的预算
Budget at Completion（完工预算）
成本管理基本概念
成本类型
1. 可变成本（Variable Cost）
• 随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗 的原材料等
2. 固定成本（Fixed Cost）
• 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场 地租赁费用等
3. 直接成本（Direct Cost）
– 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项 目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
– 其中，d=A*(P-S+T)/(P*N)
• A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧； 当A=2时，为双倍余额递减法
ห้องสมุดไป่ตู้
成本管理基本概念
回收期
– 达到收益等于投资所花费的时间
投资收益率
– 净利润/原始投资
资源计划
输入
1. WBS 2. 历史信息 3. 范围说明 4. 可用资源 5. 组织政策 6. 资源费率
为了从成本方面度量项目的进展状况，成本预 算将成本估计的内容再分配到各个活动或工作 子任务
成本预算之前必须先完成成本估算 成本预算会从成本监督的角度考虑，与成本估
计的出发点不同
成本预算
成本基线
– 成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目 在不同阶段预算的累计情况，成本基线又称为S曲线
项目成本管理
系统集成项目经理培训
内容
成本管理基本概念 资源计划 成本估计 成本预算 成本控制
成本管理基本概念
项目成本管理的目的
– “确保在批准的预算内完成项目” – 项目成本管理包括四个过程：
1. 资源计划–确定完成项目活动所需要的物质资 源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源 的需要量
成本控制
成本控制的内容
1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差 2. 记录成本基线发生的所有变更 3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更 4. 成本变更时通知相关的项目干系人 5. 将成本偏差控制在可接受的范围内
成本控制
成本绩效报告
• 成本执行状况往往作为项目绩效报告的一个重要 内容
工具与技术
1. 专家判断 2. 定额法 3. 资料统计法 4. 资源均衡法
输出
1. 资源需求
资源计划
可用资源
– 制定资源计划时需要知道组织范围内可用的 资源
• 人员、设备、材料等不同的资源类型 • 资源描述的细节因组织和需求而异
资源计划
资源需求
– 资源需求包括资源的类型、数量和起止日起 等信息
追 求 卓 越 ， 让自己 更好， 向上而 生。2020年 11月 27日 星期五 上午9时 55分59秒 09:55:5920.11.27
严 格 把 控 质 量关， 让生产 更加有 保障。 2020年 11月上 午9时55分 20.11.2709:55November 27, 2020
重 规 矩 ， 严 要求， 少危险 。2020年 11月 27日星 期五9时 55分59秒 09:55:5927 November 2020
• 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次 数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成 用户在项目的运行期投入过多的费用（可能遇 到质量或功能方面的问题）
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF） 分析、内部收益率（IRR）等。
成本管理基本概念
全生命周期成本
• 在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、 生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生 命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
成本控制
挣值管理中的偏差（Variance）
– 完工估算EAC：在当前的成本执行状况下，到完工时项目的 总成本。
• EAC=BAC/CPI • BAC：完工预算，即：项目计划的预算成本总额。
– 完工尚需估算ETC：在当前的成本执行状况下，到完工时项 目的还需花费的项目成本预算。
• ETC=EAC-ACWP
• 在项目的各个里程碑发布项目绩效报告 • 定期发布项目绩效报告 • 根据项目绩效报告确定是否需要调整成本预算
成本控制
挣值管理技术(EARNED VALUE MANAGEMENT)术语表
2000版术语说明
解释
1996版术语与说明
PV Planned Value（计划值）
应该完成多少工作
BCWS（计划工作的预算成本）
挣值管理中的偏差（Variance）
案例分析：挣值技术使用
挣值技术使用示例
Q&A
Q&A
回顾
某SI公司使用PMBOK的挣值系统 来分析项目的绩效，项目执行已经接近 整体工作的一半。已知BCWS为20万元， BCWP为9500元，ACWP为9.8万元，请 计算此项目的成本偏差与成本绩效指数、 进度偏差与进度绩效指数，最后对此项 目的现状做出评价与建议。
成本管理基本概念
收益递减规律（Law of Diminishing Returns）
– 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时 甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源 增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%
成本管理基本概念
现金流分析
• 用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法， 关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资 项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如 果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会 出现问题，从而影响项目的目标。
致谢
谢 谢!
踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.11.2720.11.27Friday, November 27, 2020
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。09:55:5909:55:5909:5511/27/2020 9:55:59 AM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.2709:55:5909:55Nov-2027-Nov-20
成本控制
挣值管理中的偏差（Variance）
– 进度偏差（SV）
• SV=已完成工作的预算成本-计划的工作预算成本 • SV=BCWP-BCWS=EV-PV (正数有利，负数不利)
– 进度执行指数：体现当前的进度执行情况。
• SPI= BCWP/BCWS=EV/PV（>1有利；<1不利）
成本控制
好 的 事 情 马 上就会 到来， 一切都 是最好 的安排 。上午 9时55分 59秒上 午9时 55分09:55:5920.11.27
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.2720.11.2709:5509:55:5909:55:59Nov-20
务 实 ， 奋 斗 ，成就 ，成功 。2020年 11月 27日星 期五9时 55分59秒 Friday, November 27, 2020
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。09:55:5909:55:5909:55Friday, November 27, 2020
不 可 麻 痹 大 意，要 防微杜 渐。20.11.2720.11.2709:55:5909:55:59November 27, 2020
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2020年 11月 27日上 午9时55分 20.11.2720.11.27
EAC Estimate at Completion（完工估算） 全部工作的成本
Estimate at Completion（完工估算）
ETC Estimate to Complete（完工尚需估算） 全部工作在当前预计的成本 Estimate to Complete（完工尚需估算）