部属培育与激励讲义(含复习题)

学习到解决要 领与熟练度
解决对策
能力提升
第四章 个人能力的培育
日常接触中培育要从计划阶段就让部属参加，在命令
（工作分配、命令）控制、协调等阶段，都掌握住跟部属接
触的机会来进行。
平常给部属做好示范。与其「说出来教他」不如「做
给他看」才重要。
第四章 个人能力的培育
斥责与称赞
• • • • • • • 掌握具体事实与对象 让对方了解斥责的意义 考量对方的个性，精神状态 注意对方反省程度 认定其没有功劳也没有苦劳的前提 最后必定给与激励 要针对行为而不是人格 • 针对具体对象、事 实称赞 • 适时称赞 • 公正的称赞 • 用真心称赞
‧迫在眉梢 ‧感到有責任时 ‧就任新职务时 ‧部属、后进已经会了 ‧比较轻松时 ‧可以集中精神时 ‧有优秀指导者时
‧举例 ‧亲身体验 ‧实际道具 ‧以图示 ‧以颜色 ‧重复 ……
……
第三章 学习与辅导学习的原则
1》消除障碍 2》唤起意愿 3》以学习者为中心的指导
4》实际上和执行上的指导
5》五种感官的最大利用 6》活用成就感 7》反复持续
点点滴滴慢慢的做， 做得很认真，但视野 狭小，遇到新情况即 无法处理。 长于坚深理论和困难 实务，透过自己的创 意尽心竭力地前进。

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让他做竞赛或演习，从旁给以 意见，尊重本人的意思，但在 工作进行中给以意见。
实施基础知识研习及给以理论 性说明，让其思考。让其跟长 于理论的人一起工作。 充分授权，给以重要工作作为 一项课题，给以晋升机会。
工作必要的知识
工作必要的技能
工作必要的态度 工作必要的行为习惯
4、在部属有意愿接受培育时进行培育，可获取更好的效果。
目 录
第一部分 部属培育
第一章 部属培育的内涵及责任 第二章 部属培育的推行方式 第三章 学习与辅导学习的原则 第四章 个人能力的培育
第二部分 部属激励
第五章 部属激励的内涵 第六章 部属激励的理论介绍
第七章 部属激励的障碍
第八章 部属激励的方法与艺术
第二章 部属培育的推行方式
第二章 部属培育的推行方式
拟定具体计划前，要根据培育目的，明确定出培育要点。
「任职资格-現有能力=落差」即是每位部属的培育要点。 现在集团总部初步研拟的任职资格标准由三部分构成： ⊙基本条件：年龄、学历、资历等 ⊙知识与技能：理论、操作等

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唐吉柯德型
积极热心，但常糊 里糊涂，无法安心 交代他一个人独立 完成任务。



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多花时间在基础知识的研习。反 复做竞赛或演习。与另一个人一 起工作以产生互补作用。
：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ©：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做
第二章 部属培育的推行方式
培育时注意事项 多花时间在基础知识的研习，配 合本人对未来的期待给以调动并 分配给他产生信心的工作。 认真的听他本人的意见，用理论 来说明他的想法有那里不对，让 他多做实务练习或者参加竞赛。 干脆交给他很重要的工作，并对 其表现加以赞赏。依其要求给以 调动某些有挑战性的工作。
评论家型

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舍不得发挥型
部属的类型 守旧型 只懒惰地做些既定的 工作，不想多做其它 工作，甚至连学习新 东西的意愿也没有。
行为 知识
欠缺项目 技能 © 态度
培育时注意事项 和本人商谈未来发展，使其对 未来充满希望。花时间研习基 础知识及分配有利于增强其信 心的工作。
理论优先型
很困难的事他都懂， 充满干劲，但太过于 理论化，经常失败。
培育的效果与价值
第一章 部属培育的内涵及责任
培育完成的效果：
提升部属現在及未来，职务執行能力
提升组织的绩效
培育過程的效果： 透过对能力现状与期待的沟通了解，增 进管理者与部属间坚定的信赖关系 提高对组织职场的互动性。 建构启发性的职场文化。
第一章总结
本章小结： 1、培育的定义：发掘部属的个人潜能, 让他能发挥最佳的表现。 2、直接主管是部属培育的第一责任人。 3、部属培育的四大核心内容
厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走
我的工厂，把我的部属留下，不久之后我们会有个 更好的工厂』
第一章 部属培育的内涵及责任
什么是培育？ 过去,培育是指一些有经验的人把自已的知识 和方法传授给别人。 现在,培育是—— 发掘部属的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。 帮助部属去面对问题,自己找出解决办法。
第一章 部属培育的内涵及责任
谁最了解部属的职务条件？ 谁最了解部属现在具备的能力？ 决定部属工作目标及负责分配工作给部属的是谁？ 谁对部属最有影响力？ 部属的工作成果谁负最终的责任？
直接主管的責任
第一章 部属培育的内涵及责任
请各位主管思考以下几个问题：
1、身为主管你认为什么时候有必要培育部属的能力呢？
10.害怕部属成长、出人头地。
第二章 部属培育的推行方式
比较「培育要点」： 任职资格-现有能力=能力落差改善多少？
成果评估的着眼点：
在生产或销售上，质或量的改善与提升。 事故的减少。


知识或技能的提升。
工作态度、习惯等的改变与改善。……
第二章 部属培育的推行方式

辅助不足的部分＋必要性的再指导。 应用指导：实务上的再教育。 追加指导：指导使其技能化。 鼓励自我启发：针对学习过的，鼓励其自修精进。
管理者，对于新进人员能做到正确的起步，该考
虑些什么呢？
第四章 个人能力的培育
第一印象很重要，因为在起步阶段学习，所形成的印象或行为模式， 以后要去改变会非常困难，对当事人的将来会有决定性的影响，因此要 让新人有正确的起步。
第四章 个人能力的培育
企业人的学习方式
面对工作
面对責任
面对困难与障碍
失误
最大的指导者
第一章 部属培育的内涵及责任 第二章 部属培育的推行方式 第三章 学习与辅导学习的原则 第四章 个人能力的培育
第二部分 部属激励
第五章 部属激励的内涵 第六章 部属激励的理论介绍
第七章 部属激励的障碍
第八章 部属激励的方法与艺术
第四章 个人能力的培育
本章是针对怀着不安与期待的新进或转职人员，
如何使用正确的迎接方法而进行的研讨。
第三章 学习与辅导学习的原则
在你的经验中，无论是在公司或是学校，什么事
让你想要記住它，想要理解它？ 什么样的情況下，事情容易記得住，容易理解？ 运用什么方法可以帮助记忆及理解呢？
第三章 学习与辅导学习的原则
什么事
什么情況
什么方法
‧有兴趣、关心的事 ‧关系到自已利益的事 ‧与自尊心有关的事 ‧过去曾经经历过的事 ……
第一章 部属培育的内涵及责任 第二章 部属培育的推行方式 第三章 学习与辅导学习的原则 第四章 个人能力的培育
第二部分 部属激励
第五章 部属激励的内涵 第六章 部属激励的理论介绍
第七章 部属激励的障碍
第八章 部属激励的方法与艺术
第三章 学习与辅导学习的原则
心理学上的定义：由于体验或是外部环境的刺激，所 产生一种比较持续性的行为改变，以及为适应环境所获得 的行为模式的过程。
⊙职业化行为（态度、习惯）：成就导向、主动性、系统思考等
第二章 部属培育的推行方式
部属的类型 负担型 稍一不注意就偷懒， 经常犯错，跟他说 明也听不懂 平常满口大道理， 但真的要他做时却 又不行。 只要肯好好做，有 能力做得更好，但 就是不肯积极的做。
行为 知识
欠缺项目 技能 态度
部属培育与激励
集团总部总裁室人事管理组
内容提要
面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最
大来源取决于人力资源的整体素质。然而，人才必须经
由培育，并通过适当的方式进行激励，才能适才适所， 才能为企业所用，发挥其应有的贡献。本课程的目的在 于协助主管能够有效掌握培育及激励部属所需具备的知 识和技能，使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接 受培育，并且协助主管能够运用有效的方式激励部属， 进而使集团宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
2、试着回想过去的工作经历，你认为何时有必要提升自己 的能力？ 3、你认为「培育部属的必要性」与「部属认为提升自我能 力的必要性」，两者是否一致？ 如果不一致，原因在哪裡？ 如果一致，接著该如何做呢？
第一章 部属培育的内涵及责任
管 理 者 培 育 部 属 时 机
整合
部 属 接 受 培 育 的 意 愿
第一章 部属培育的内涵及责任
问题： 1.徐科长的烦恼是什么？
2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？
3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？
*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！
《人力资源管理规则》第六章第二十三条中四种培训类别：
1.入 部属培育的推行方式
培育部属的障碍因素
1. 没有时间辅导部属。 2. 日常业务繁忙，没有机会和部属接触。 3. 不晓得辅导些什么？如何辅导？ 4. 没有辅导部属的意识。 5. 与其辅导不如自己做，既正确又快速。 无法放心委任。 6. 无法正确地把握部属的能力。 7. 不知道部属在工作方面需具备那些知 识、技能、态度。 8. 不知道，也不想知道部属个人的烦恼。 9. 知道有功必赏、有过必罚的道理，却 没有信心实施。
第三章总结
本章小结： 1、学习是经由「模仿、体验」等，获得适应环境的行为模式。 2、学习的原则是依据人类行为的原则产生的，如此才容易记忆与理解。 3、管理者辅助部属学习的七项原则：消除障碍、唤起意愿、以学习者为中
心、实务执行上的指导、五种感官的最大利用、活用成就感、反复持续。
目 录
第一部分 部属培育