L4《供应源搜寻》讲义PPT课件
供应链认知培训讲义PPT62页课件
3）产业集群和供应链关系 （1）产业集群为供应链的发展提供了优越的“生态”环境 （2）产业集群降低了供应链企业间的交易成本，提高了供应链的运营效率 （3） 供应链促使产业集群竞争力的提高
项目一 供应链概念
2．冷供应链 【背景链接】：冷供应链的发展 据统计，目前中国的肉类食品厂有2500多家,年产量1000多万吨,年产肉类5600万吨;速冻食品厂2000多家,年产量超过850万吨;冷饮企业1000多家,年产量1000多万吨;乳品企业1500多家,年产量800万吨;此外还有每年4120万吨的水产品。 冷链物流运作模型
School of Logistics
项目一 供应链概念
2．供应链的概念 供应链（Supply Chain）的概念是1989年由美国学者史蒂文斯（Stevens）提出。 1）国内供应链概念 马士华认为，供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
项目二 供应链结构
一、横向连接模式： 根据供应链核心企业的数量，把供应链分为单核结构，多核结构以及混核结构。
项目二 供应链结构
2．多核结构。 相对于工业产业供应链来说，产业供应链更复杂，核心企业和其他的产业供应链一样，两个以上对等的竞争对手或者是潜在的竞争者，也就是说存在着地位相等，并且在实际运作中位于同一个链接的多个核心企业，这种以多核为中心的供应链是中最常见的链接模式。
项目一 供应链概念
二、最新供应链概念界定 1．集群式供应链概念 集群供应链是基于供应链发展和产业集群发展的基础上，经过不断的耦合、不断的渗入，最终形成了集群式供应链。 目前普遍采用波特(1998)对产业集群定义，认为“产业集群是在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合”。
供应源搜寻各章小结汇总
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
（第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C 模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU ）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。
《采购与供应链管理》课件——第六章 供应商的寻找、选择与管理
供应商评估的指标体系
（八）供应商的服务配合态度
考核供应商的配合度，主要靠人们的 主观评分来考核。主要找与供应商相关的 人员，让他们根据这个方面的体验为供应 商进行量化评分。特别突出的问题，可能 会有上报或投诉的情况发生。这时可以把 上报或投诉的情况也作为评分依据之一。
第四节 供应商的选择
2.供应商选择的步骤
1.选择供应商的标准 3.供应商选择的方法
一.选择供应商的标准
目前我国企业选择 供应商标准的状况
选择供应商的标准
12
一.选择供应商的标准
1.质量合格 2.价格合理 3.技术水平达到要求 4.供应能力充足 5.地理位置比较近
国内外采购指南。 国内外产品发布会。 国内传播媒体（报纸、杂志、广播电台、电视、互联网络）， 各类出版物的厂商名录。 国内外产品展销会及其资料。 各类商品订货会及其资料。 国内外行业协会会员名录、行业刊物。
三.供应商信息的来源
国内外企业协会及刊物。 国内外各种厂商联谊会或同业工会及名册。 国内外政府相关统计调查报告或刊物。如工厂统计资料、产业或相关研 究报告。 广告。如媒体和各种广告，可以在电视、报纸、杂志、电话号码簿、 室外的商品广告上，收集联络电话、传真、地址作为信息来源。
物资进行分类、确定采购商品物资的种 类、按商品物资类别寻找开发供应商三 大步骤。
（一）对商品物资进行分类
商品物资常用的分类及其依据
（1）按商品物资原材料分类。 （2）按商品物资用途分类。 （3）按商品物资生产方法分类。 （4）按商品物资的化学成分分类。
01 03
02 ABC管理分类法
按商品物资的成分或性能分为若干大类
最低价格*100%
五
进货费用节约率=（本期进货
【供应源搜寻】-新世界版本总复-项瑛等同学一起整理
供应源搜寻总复资料第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触市场调研是指识别或寻找那些有潜力满足供应需求的供应商。
一、关于潜在供应商的信息来源1、买方自己关于当前和过往供应商的数据库2、正式的信息索取函（RFI）3、潜在供应商的市场宣传活动4、互联网查询5、在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等6、出版的供应商和批发商的名录7、行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊8、行业会展、会议9、行业推介机构10、与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流二、供应源搜寻的项目团队（与利益相关者形成团队）所谓团队就是“一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担其责”。
1、跨职能或跨领域的团队2、多技能的团队3、短期的跨职能队伍4、虚拟团队5、跨组织的团队6、长期或临时（基于项目）的跨职能团队7、其他利益相关者：使用者、财务部门、设计研发部门、潜在的供应商第五节收集和验证供应商信息三、收集和验证供应商信息a)请供应商填写自我评估问卷b)财务评估c)检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明d)现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等e)工作抽样f)供应商审计（也叫现场访问或产能调查）第二章供应源搜寻战略第一节供应商基础供应商基础是为一个给定采购者提供供应的所有供应商。
一、多供应源搜寻的好处：1、如果出现了供应短缺或中断，或者需求发生未曾预料的高涨，又或者某个供应商倒闭等情况，组织还有多家关系稳固的、批准的供应商可作为替补。
2、一旦买方和供应商所处的环境发生改变，供应商民买方之间的兼容程度可能发生改变，供货竞争力也可能提升或降低。
3、这一政策有助于保持供应商基础的竞争力，因为每一家供应商都知道自己要和其他的供应源争夺合同。
二、多供应源搜寻的缺点1、可能导致不必要的高采购成本。
2、多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会。
3、这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不能或者不再能满足企业的需要、或者出于其他原因而很少使用的供应商。
L3《采购与供应环境》讲义
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L3《采购与供应环境》讲义
创新的供应链方法
• 采购的早期参与。 • 供应商的早期参与。 • 使用电子采购。 • 主动的合同管理。 • 在使用竞争时的灵活性。
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L3《采购与供应环境》讲义
第三部门的主要特
目标与期望
市场与用户 资源
可能有多个服务目标与期望 出资机构的期望常常很有影响力 可能受政治游说影响 对政策有来自多方面的影响：使战略计划复杂化 协商与寻求共识变成了主要活动 决策过程可能很缓慢
牌实力），但无法长期阻止其他公司进入市场。
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L3《采购与供应环境》讲义
寡头垄断的特点
• 市场上几乎没有价格竞争。
• 竞争一般采用非价格形式。
• 为了维持价格稳定和避免带来损害的价格战，市 场价格倾向于由非竞争手段确定。
• 企业经常对进入市场的新竞争者维持较高的障碍， 以便保护现状和市场份额。
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L3《采购与供应环境》讲义
完全竞争
• 很多买方和卖方：每一个对于整个市场来说相对 较小，以至于它的行为不能影响市场。
• 上市商品是“同质的” 。 • 各方均会获得关于市场的“完全信息”。 • 没有“经济摩擦” 。 • 没有“市场进出阻碍”。 • 存在“完全流动性”。
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• 欧盟采购指令。 • 反腐败法律。 • 信息自由的法律。 • 国家审计办公室和审计委员会的审查。
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L3《采购与供应环境》讲义
《欧盟公共采购指令》
• 对公共部门组织和公共事业开放潜在供应商的选 择，以刺激竞争和降低成本。
• 对供应商开放新的、没有歧视的、竞争性市场 • 确保货物和服务在欧盟内自由移动 • 确保公共部门的采购决策是基于资金价值（通过
供应源搜寻各章小结---精品管理资料
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环,始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段:识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品)两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
(第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化,与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处,包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的,但对其成本和风险要细加权衡.第三章供应商选择与合同授予的标准✧区分供应商选择标准和合同授予标准是很重要的.合同授予标准通常考虑两方面的因素：技术标准和商务标准✧供应商选择的标准框架有若干种。
供应源搜寻
供应源搜寻
（2）缺点：管理成本升高；难以确保服务的质量和一致性；有可能失去自己的专长和技术；在绩效 和风险方面可能失去控制；拉长了与最终用户间的距离；被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定；保 密数据和知识产权有失控的风险。 22.促进国际供应源搜寻增长的因素：★ （1）运输技术的进步，“缩小”物流距离；（2）信息和通信技术的发展跨越了距离的制约；（3）贸 易壁垒不断降低；（4）供应源搜寻效率提升；（5）国别或地区性供应因素；（6）技术标准统一化。 23.买方转换供应商的原因：★ （1）现有供应商绩效或可靠性有问题；（2）新供应商提出更具竞争力的要约，提供新技术； （3）供应商之间的价格竞争导致转换供应商。 24.联合采购有以下好处：★ （1）增强议价能力； （2）建立框架协议，简化各成员的采购行政管理； （3）各成员可以带来不同的 专业技能、知识与关系网络。
其他：未标
就是如何、以及在哪里获得产品与服务，亦是“识别、选择和开发供应商的过程”。 2.采购过程的主要阶段：★ 识别和定义需求；制定合同条款；市场搜寻识别潜在供应商；评估供应商；邀请报价或投标；分析 报价并选择最有希望的供应商；谈判以获得最佳价值；授予合同与供应商管理。 采购过程是一个始于需求识别，止于合同和供应商管理的循环。 3.战术、战略供应源搜寻过程的区别：★ （1）战术：决策层级较低，是低利润、低风险的采购；形成的是短期决策，满足确切需求；需求和 规格很明确，并基于公开招标和采购价格做出交易决策。 （2）战略：事关高风险的顶层、长期决策；关乎到采购政策、供应商基础、供应链关系以及可持续 性的高层决策；要对需求、供应市场、供应商的能力形成深刻理解。 4.战略供应源搜寻过程模型： ▲ （1）识别需求； （2）拟定供应源搜寻计划：做出自制还是外购的决策，确定采购类型，确定供应源 搜寻政策等； （3）市场分析； （4）供应商资格预审； （5）供应商报价和选择的评估； （6）合同或合作 关系的形成。 5.不同采购情形之间的区别：★ （1）简单的再次采购：直接向现有确定的供应商购买，采购都的其他过程都不涉及； （2）做出有限改动的再次采购：有必要重新谈判合同；若规格不变，则要寻找新的供应商。 （3）新的采购：则是要走完采购的所有过程，重新授予合同。 6.供应源搜寻范围：▲ 取决于所需物资的重要程度，使用帕累托分析和卡拉杰克矩阵两种方法对重要度排序。 7.帕累托原理： 即 80/20 法则：80%的支出、风险或价值来自于 20%的供应商或供应品。 8.简述卡拉杰克矩阵：★ （1）非关键或日常物品：供应源搜寻以降低采购成本为主；采用正常交易关系如供应商管理库存、 总括订单和电子采购方案，可提高工作效率。 （2）瓶颈性物品：供应源搜寻的优先权是确保供应连续性和安全性。采取方法：签订中期 /长期合同； 开发备用供应源；将激励和惩罚制度纳入合同；保持安全库存。 （3）杠杆物品：供应源搜寻的优先权是利用己方势力保证最好价格。利用分配性谈判；将规格标准 化以便更换供应商；使用竞争性招标； （4）战略性物品：存在相互依赖性，供应源搜寻关注供应总成本、安全性和竞争力。需要发展长期 的战略关系、合作性计划等。 9.潜在供应商的信息来源：★ （1）买方自己的供应商的数据库：包括供货记录、绩效评估等；（2）在线商品交易所； （3）正式的信息索取函：给有兴趣的供应商发调查问卷；（4）行业会展、会议； （5）潜在供应商的市场宣传活动；（6）行业出版物和专业性的采购期刊； （7）互联网查询：促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源；
供应源搜寻 总复习(林炜--2015年11月 最终稿)
2015年11月《供应源搜寻》总复习第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触(理解看看)1、潜在供应商信息来源（3.2）P11•供应商的数据库•正式的信息索取函（RFI）•潜在供应商的市场宣传活动•互联网查询•在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等•供应商和批发商的名录•行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊•行业会展、会议•行业推介机构•与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流2、在供应商搜寻过程的利益相关者形成团队（3.7--3.19）P13（理解的背）1）趋势：跨职能、跨组织的利益相关者参与进来（3.8）2）团队的类型：（3.9）（1）跨职能或跨领域的团队(2) 多技能团队（3）项目团队和工作组（短期跨职能队伍）（4）虚拟团队3）参与跨职能团队的利益相关者：（3.10--3.12）（1）供应商与客户参与（2）采购员参与（3）其他利益相关者（物品使用者、财务部、研发部、潜在供应商）4）利益相关者参与供应源搜寻过程的四种途径：（3.13）采购人员早期参与；正式委员会；非正式参与；采购协调员第六节供应商绩效管理1、供应商管理P 261)含义：采购的一个方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适的情况下建立长期协作关系。
（6.2）2)合同授予供应商后的供应商关系管理和绩效管理工作，创造的增值。
（6.3）2、供应商激励（理解的背）1）激励含义：人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。
2）激励可以是正面的也可以是负面的(6.6)3) 对供应商的激励可以是财务性的，也可以是非财务性的（6.10）4）激励的注意事项：综合考虑防止鼓励投机取巧的做法；奖励须公平并易于监督。
3、供应商绩效评估的作用（6.15）（考点必背）4、供应商绩效的测量方法（表1--3）（理解的背）5、供应商等级评定（理解的背）1）含义：依据双方商定的标准测量供应商的绩效，一般包括价格、质量和送货。
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不同的采购情形
• 直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次
采购已经采购过的物品）
• 修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分
要求发生更改）
供应商评估、审计和等级评定结果
供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情 况、合规性、争议情况
当前交易体制，是否是框架协议或总括合同
信息来源 行业名录指南、行业展览与会议 供应商提供的文字材料、网站、企业报告 供应商的销售和客户服务人员
来自己员工和供应商经理的反馈等 合同和交易文档与记录
财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品 开发、交货前置期等） 供应商评估、审计和等级评定报告 其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商 业交往获得） 电子绩效监控（例如收货跟踪记录）
《供应源搜寻》
CIPS采购与供应文凭
Diploma in Procurement and Supply
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概述
1
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2
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3
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供应商等级评定（Vendor rating）
要素评级法
绩效要素
权重
价格
0.4
质量
0.4
交货
0.2
总评
1.0
评分
0.94 0.97 0.72
供应商得分
0.376 0.388 0.144 0.90.8
©
供应商等级评定
制定计划 前期铺垫 行动/监控/反馈 流程再造 行动/监控/反馈
结束
供应商等级评定的相关事宜要在合同中加以明 确，包括打算采用的方法、标准、权重等 整个体系可能需要试运行一段时间，进行方法 和报告机制的测试 提交买方调查结果和反馈意见以备供应商改进
• 通过建立一个可以信赖的核心供应商小群体，可以降低成本 • 可以逐步消除质量及其他方面的很多问题 • 良好的关系产生善意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或
灵活处理 • 供应商可能更有动力拿出自己的最佳绩效，并且通过创新、灵活、致
力于持续改进等来创造增值。 • 可能激发起供应商共同投资的意愿。 • 供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。
©
一般采购周期（procurement
cycle）
定义需求
规格
识别需求 请购单或物料清单
制定合同 条款
合同/供应商管理 监控、评审和保持绩效
市场搜寻 识别潜在的供应商
授予合同
评估供应商
谈判以获得最佳价 值
Байду номын сангаас邀请报价或投标 报价邀请（RFO）或投标
邀请
分析报价并选择最 有希望的供应商
©
供应源搜寻过程
©
供应商信息数据库
关于现有供应商的信息
具体联系方式（包括客户经理的详细信息）
所提供的产品和服务
交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包 括价格、税率、以及相关费用等
是否为已批准的或首选的供应商
与各现有供应商的平均交易额以及付款频率 （用以确定关键供应商）
特殊能力（例如延迟客户化的能力、EDI等） 以便在有特殊需求时选择供应商
基本调研结果
财务稳定
管理良好 现场访问结果 服务质量 准时制能力
©
收集和验证供应商信息
• 请供应商填写自我评估问卷 • 财务评估 • 检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策
声明 • 现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等 • 工作抽样 • 供应商审计（也叫现场访问或产能调查）
©
供应商管理：好处
迟交、误交或不足额的发生频率 准时足量交货的比例
客户经理的能力、态度、合作情况 对问询和问题的处理是否及时 是否遵守售后服务协议
能否兑现财务承诺 能否保证质量并如约交货
拟议中或已施行的创新数量（及研发投资金额） 是否愿意参加跨组织的创新团队
电子化交易的比例 出现技术故障的次数
与其他供应商相比较 对持续改进的承诺（拟议中或已施行的改进建议）
©
潜在供应商评估要素
《采购与供应链管理》（莱森 《采购原理与管理》（柏利、 《采购与供应管理》（多布勒
和法灵顿）
法默、吉索普和琼斯）
和伯特）
个人态度
生产设备的适合程度以及保养 水平 质量控制手段 整洁程度 技术队伍的能力水平 管理层的能力水平
任务变量，如质量、服务以及 价格 财务稳定
管理良好 现场访问结果 能够支持电子数据交换 准时制能力
• 新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没
有采购过）
©
卡拉杰克（Kraljic）采购定位矩阵
©
信息来源
• 买方自己关于当前和过往供应商的数据库 • 正式的信息索取函（RFI） • 潜在供应商的市场宣传活动 • 互联网查询 • 在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等 • 出版的供应商和批发商的名录 • 行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊 • 行业会展、会议 • 行业推介机构 • 与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流
交货情况 服务/客户关系
财务稳定性 创新能力 技术水平/兼容性 总体绩效
关键绩效指标示例
基本采购价格（或相比于其他供应商而言高或低） 全生命周期成本（及相比于其他供应商而言高或低） 成本降低的绝对值和百分比（及其他拟议中或已施行的成本降低举措的数量）
不合格品、错误、或浪费比例（或服务失误） 客户投诉次数 遵守质量标准（如ISO 9000）和环境以及企业社会责任标准与政策的情况
供应商按照双方商定的结果对流程进行调整 循环进行监测、反馈以及调整，直至合作关系 结束 整个评定过程终止并且进行审核，从中吸取经 验以利改进
©
多供应源搜寻的缺点
• 可能导致不必要的高采购成本 • 多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作
可能获得更高价值以及更强竞争力的机会 • 这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不
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供应商绩效评估
• 帮助识别质量高、绩效优的供应商 • 表明为了改进供应商的绩效应当（或需要）如何
提升供应商的关系。 • 有助于保证供应商履行他们在合同中的承诺。 • 为供应商提供一种激励，以保持和/或持续改进他
们的绩效水平。 • 显著提高供应商绩效。
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供应商绩效的KPI
成功因素 价格
质量/合规性