PMP 第六版 项目管理计划总结
项目管理PMP之PMBOK第六版 49个过程及ITTO_包括12个子计划_A4纸打印版
2.项目文件 |--活动属性 |--活动清单 |--假设日志 |--里程碑清单
3.组织过程资产 4.事业环境因素
工具与技术
1.紧前关系绘图法(PDM:Precedence diagramming method) 2.确定依赖关系(Dependency determination) 3.利用时间提前量与滞后量(Applying leads and lags) 4.项目管理信息系统(PMIS)
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--范围管理计划 3.项目文件
|--假设日志 |--需求文件 |--风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.决策
|--多标准决策分析 4.人际关系与团队技能
|--引导 5.产品分析
5.4创建工作分解结构（WBS）-[规划过程组] PDF P192
4.组织过程资产 6.2 定义活动-[规划过程组]
输入
工具与技术
1.项目管理计划 |--进度管理计划 |--范围基准
3.组织过程资产 4.事业环境因素
1.专家判断 2.分解(Decomposition) 3.滚动式规划(Rolling wave planning) 3.会议
6.3 排列活动顺序-[规划过程组 输入
工具与技术
1.项目章程 2.项目管理计划
|--质量管理计划 |--项目生命周期描述 |--开发方法 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
|--备选方案分析 3.会议
5.2 收集需求-[规划过程组] PDF P174 输入
1.项目章程 2.项目管理计划
学习pmp项目管理学习计划
学习pmp项目管理学习计划一、项目背景介绍PMP（Project Management Professional）是由PMI（Project Management Institute）制定的项目管理专业认证资格，是全球项目管理领域最权威、最具影响力的认证之一。
PMP认证是对项目管理专业知识、技能和经验的权威验证，对提高项目管理人员的专业素质和职业水平具有重要意义。
本次学习计划旨在通过系统学习PMP项目管理知识，为将来的PMP认证考试做好充分准备。
二、学习目标1. 全面掌握PMP项目管理知识框架和方法论；2. 了解PMP认证考试的要求和考试内容；3. 提升项目管理能力，提高实际工作中的项目管理水平；4. 顺利通过PMP认证考试，获取PMP认证资格。
三、学习内容和计划1. PMP项目管理知识框架学习（1）PMBOK（Project Management Body of Knowledge）知识体系；（2）项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理等方面的知识和方法；（3）PMP项目管理实践经验分享和案例分析。
2. PMP认证考试要求和考试内容（1）PMP认证考试的基本要求和流程；（2）PMP认证考试的考试大纲和内容；（3）PMP认证考试的备考要点和策略。
3. 项目管理能力提升实践（1）参与实际项目管理工作，应用PMP项目管理知识框架和方法；（2）与行业内的项目管理专家和同行进行交流和学习，共同提高项目管理能力；（3）主动承担更多的项目管理责任，锻炼项目管理领导能力。
四、学习计划安排1. 阶段一：PMP项目管理知识框架学习（1）时间安排：连续3个月，每周学习3-5小时；（2）学习内容：系统学习PMBOK知识体系，分阶段学习掌握项目管理知识框架和方法；（3）学习安排：每周安排固定的学习时间，通过阅读教材、参加线上课程等方式进行学习。
2. 阶段二：PMP认证考试要求和考试内容（1）时间安排：2个月，每周学习2-3小时；（2）学习内容：了解PMP认证考试的要求和流程，熟悉PMP认证考试的考试大纲和内容，制定备考计划；（3）学习安排：通过查阅官方资料和参与考试模拟等方式进行学习。
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很高兴能够在这里向大家总结和汇报我们项目管理的工作成果。
在过去的一段时间里，我们团队经过不懈努力，成功完成了一项又一项的项目，取得了令人瞩目的成绩。
以下是我们项目管理的总结和汇报。
首先，我们团队在项目规划阶段做了充分的准备工作，明确了项目的目标和范围，制定了详细的项目计划，并合理分配了资源，确保项目能够顺利进行。
在项目执行阶段，我们严格按照计划进行工作，及时解决了项目中出现的问题和风险，保证了项目的进度和质量。
在项目收尾阶段，我们对项目进行了全面的总结和评估，总结了项目管理的经验和教训，为未来的项目提供了宝贵的经验。
其次，我们团队在项目管理过程中注重团队合作和沟通，建立了良好的工作氛围。
团队成员之间相互支持，共同努力，形成了良好的合作机制。
同时，我们也与其他部门和相关利益相关者保持密切的沟通和协作，确保项目能够顺利进行。
最后，我们团队在项目管理过程中注重风险管理和问题解决，及时发现和解决了项目中出现的问题和风险，确保项目能够按时完成，达到预期的效果。
总的来说，我们团队在项目管理方面取得了显著的成绩，为公司的发展做出了积极的贡献。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提高项目管理的水平和能力，为公司的发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
项目管理总结汇报
项目管理总结汇报
在过去的几个月里，我们团队一直在进行一个重要的项目，现在是时候对这个项目进行总结汇报了。
在这个项目中，我们遇到了许多挑战，但我们也取得了许多成就。
以下是我们在项目管理方面的总结汇报：
首先，我们成功地制定了项目计划，并严格按照计划执行。
我们设定了明确的目标和时间表，并且及时地对进度进行了跟踪和调整。
这使得我们能够有效地管理资源和风险，确保项目按时完成。
其次，我们团队之间的沟通和协作非常良好。
我们定期召开会议，分享进展和问题，并及时解决困难。
我们还建立了有效的沟通渠道，确保团队成员之间能够随时交流信息，这对项目的顺利进行起到了重要作用。
此外，我们在项目执行过程中，不断地进行风险评估和管理。
我们及时发现了一些潜在的风险，并采取了相应的措施来减轻风险的影响。
这使得项目能够在不断变化的环境中保持稳定，最终取得成功。
最后，我们在项目结束后，进行了全面的总结和评估。
我们分析了项目的成本、质量和绩效，并提出了改进建议。
这将有助于我们在未来的项目中更好地应对类似的挑战。
总的来说，我们在这个项目中取得了很大的成功，这离不开我们团队的努力和合作。
我们学到了很多宝贵的经验，这将对我们未来的项目管理工作产生积极的影响。
希望我们能够继续保持团结合作的精神，不断提升自己，在未来的项目中取得更大的成就。
感谢大家的辛勤付出和支持！。
PMP项目管理计划总结
➢项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程➢项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目管理团队所选择的项目管理过程；每一个所选过程的执行水平；对这些过程所需的工具与技术的描述；将如何利用所选过程来管理具体项目,包括这些过程间的依赖关系和相互影响,以及这些过程的输入和输出➢如何执行工作以实现项目目标➢一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控➢一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理➢如何维护绩效测量基准的严肃性➢干系人的沟通需求和合用的沟通技术➢为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握.：如何启动产品、服务或者成果的变更，如何分析其影响,如何进行跟踪和汇报,以及谁有权批准变更。
选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础;：为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部份，产生一份范围管理计划，可以是正式或者非正式的,非常详细或者高度概括的描述在整个 项目生命周 期内如何分 析、记录和 管理需求。
生命周期各 阶段间的关用来指导项目范围的、、、和如何和包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准定义每一项可交付成果,并把可交付成果分解为工作包对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明是项目管理计划的组成部份：哪些需求属性将列入跟踪矩阵,并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求系，并记录在需求管理计划中是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。
该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部份标明基准和基准在进行项目时间管理的 6 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部份,编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
项目管理总结与总结
项目管理总结与总结项目管理是指通过合理规划、组织、指导和控制等活动，达到项目目标，实现预期成果的过程。
在项目管理中，管理者需要具备良好的组织能力、沟通能力以及解决问题的能力。
本文将总结我在项目管理中的经验与教训，并提供一些实用的建议。
一、项目立项与规划在项目启动阶段，制定明确的项目目标和计划至关重要。
我认为在项目立项与规划中，应该注重以下几个方面：1.明确项目目标和需求：在立项阶段，要充分了解项目的背景、目标和需求，明确项目的关键成功因素，以便在后续的项目实施中有明确的方向。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的基本工具，要合理安排项目的时间、资源和成本，并设定合理的里程碑，以便及时监控项目进度。
3.确定项目组织结构：在项目规划中，需要确定项目组织结构和各个成员的角色与责任，确保项目团队的协作和沟通。
二、项目执行与控制项目执行与控制是项目管理的核心阶段，管理者需要密切监控项目进度和质量，及时解决问题和风险。
以下是我总结的一些项目执行与控制的经验：1.有效的沟通与协调：项目团队成员来自不同的专业背景和部门，沟通和协调是项目管理中必不可少的能力。
管理者应及时与项目团队进行沟通，确保他们理解项目目标和任务，并能够顺利完成任务。
2.风险管理：项目执行过程中，难免会遇到一些风险和问题。
管理者应提前进行风险评估和规划，并制定相应的风险应对策略，以及时应对和解决问题。
3.资源管理：项目执行需要合理安排和管理项目资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
管理者要确保项目团队的资源正常分配和利用，以确保项目顺利进行。
三、项目总结与评估项目总结与评估是项目管理的最后阶段，通过对项目实施过程和成果进行总结与评估，可以提供对未来项目管理的经验教训，以下是我总结的几点建议：1.及时总结：项目结束后，要及时组织项目团队成员进行项目总结会议，回顾项目的整体流程和结果，并总结项目管理中的成功经验和问题。
2.制定改进措施：在项目总结会议上，要共同制定项目管理的改进措施，以提高项目管理水平和工作效率。
项目管理总结及项目规划
项目管理总结及项目规划项目管理是指利用适当的方法和技巧，通过有效的组织、计划、协调和控制，以达到既定目标的综合管理过程。
在项目实施的过程中，项目管理起着至关重要的作用，它能够提高项目团队的协作效率，确保项目按时、按质、按量的完成。
本文将对项目管理进行总结，并提出项目规划的一些建议。
一、项目管理总结1.明确项目目标：在项目开始阶段，明确项目目标是十分重要的。
项目目标应该是具体、明确且可量化的，并与组织的战略目标相一致。
只有明确了项目目标，才能制订出合适的项目计划，从而为项目的顺利实施奠定基础。
2.制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的重要组成部分，它包括项目的时间安排、资源分配、任务分工等内容。
项目计划需要在项目开始前制定，并且与团队成员充分沟通，确保每个人都清楚自己的任务和工作安排。
3.建立有效的沟通渠道：项目团队成员之间的沟通是项目管理中至关重要的一环。
建立一个开放、透明的沟通渠道，可以帮助团队成员及时了解项目进展，解决问题，确保项目的正常推进。
4.合理分配资源：项目资源包括人力资源、资金、设备等，合理分配这些资源对于项目成功至关重要。
项目管理者需要根据项目需求和资源的可用性，进行合理的资源分配，以确保项目的进展和质量。
5.严格控制项目进度和成本：项目管理过程中，项目进度和成本的控制是至关重要的。
项目管理者要设立明确的时间节点，及时跟踪项目的进展情况，并采取相应的措施解决延迟或超支的问题，确保项目按时、按质完成。
二、项目规划建议基于对项目管理的总结，我们提出以下项目规划建议，以促进项目的成功实施：1.明确项目目标和范围：在项目规划阶段，要明确项目的目标和范围。
定义项目的关键目标和可交付成果，明确项目的边界和约束条件，以便在后续的项目实施中有一个清晰的方向。
2.进行风险评估与管理：在项目规划阶段，要进行全面的风险评估与管理。
识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对措施，以减少项目风险对项目目标的影响。
项目管理PMP之PMBOK第六版 工具与技术分组_总结笔记_A4纸打印版
3
假设条件和制约因素分析
《PMBOK®指南》[第六版]132 种工具与技术
分类
序号 工具与技术 4 质量成本 5 成本效益分析 6 决策树分析 7 8 9 文件分析 挣值分析 影响图
说明
备注
[P178]文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析 现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。有助于获取相关需求的文件很多。可供分析 的文件包括（但不限于）协议、商业计划和政策和程序等。
2
头脑风暴
3 4 数据收集技术[9种] 5
核查表 核对单 焦点小组
6
访谈
7 8 9 1 2
市场调查 问卷和调查 统计抽样 备选方案分析 其他风险参数评估 [P450]每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约 因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和 制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假 设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目 或过程执行的制约因素，可以创造出机会。 第1页|总6页
说明 [P153]为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关 注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目 文件、可交付成果或基准的变更。 [P533]如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请 求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥 善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对 索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按 合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首 选方法。 [P375]集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增 强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整 个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟 通和集体感的设施。 [P409]项目相关方之间用于分享信息的沟通方法有几种。这些方法可以大致分为：互动沟通 (如会议、电话、即时信息)、推式沟通(如信件、备忘录、报告、电子邮件)和拉式沟通(如 门户网站、企业内网、电子在线课程)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程 师、商业分析师和测试协调员。 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他 人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来 做决策：选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差 等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工 作。 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。 能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目 团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的 能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调 整进度计划或工作范围。 • 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项 目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例 如，一个 3000 人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有 20 人的内部项 目的组织图详尽得多。 • 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指 南。 • 培训。针对项目成员的培训策略。 • 团队建设。建设项目团队的方法。 • 资源控制。依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采 购，而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理 的信息。 • 认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
进度管理计划会规定：
项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工 具。 进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布 时段、阶段和 迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间， 它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能， 从而尽可能减少范围蔓延。 准确度。准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的 应急储备数量。 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人 天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。 组织程序链接。工作分解结构（ WBS ，见 5.4 节）为进度管理计划提供了 框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。 项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目 状态，记录项目进展。 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取 某种措施前， 允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某 个百分数来表示。 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（ EVM ）规则或其他测量 规则。例如，进度管理计划可能规定：
序号 项目管理计划 所在章节
请在看书的过程中写下项目管理计划的内容
1
变更管理计划
4.2.3.1 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
2
配置管理计划
4.2.3.1 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
3
绩效测量基准
4.2.3.1 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
项目采用的质量标准； 项目的质量目标； 质量角色与职责； 需要质量审查的项目可交付成果和过程； 为项目规划的质量控制和质量管理活动； 项目使用的质量工具； 与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持 续改进程序。
Page 6 of 12
项目管理计划
9.1.3.1 资源管理计划
账户编码标识； 工作描述； 假设条件和制约因素； 负责的组织； 进度里程碑； 相关的进度活动； 所需资源； 成本估算； 质量要求； 验收标准； 技术参考文献； 协议信息。
Page 1 of 12
项目管理计划
6.1.3.1 进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和 明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概 括的，其中应包括合适的控制临界值。
4 项目生命周期描述 4.2.3.1 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段.
5
开发方法
4.2.3.1 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
6
管理审查
4.2.3.1 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
• 确定完成百分比的规则； • EVM 技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。更多信息，参阅
《挣值管理实践 标准》 [17] ； • 进度绩效测量指标，如进度偏差（ SV ）和进度绩效指数（ SPI ），用
来评价偏离原始进度基准的程度。 报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
Page 2 of 12
确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
12
成本管理计划
7.1.3.1 P3
13
成本基准
7.3.3.1 P4-5
14
质量管理计划
8.1.3.1 P6
15
资源管理计划
9.1.3.1 P7
16
沟通管理计划
10.1.3.1 P8
17
风险管理计划
11.1.3.1 P9-11
18
采购管理计划
12.1.3.1 P12
Page 4 of 12
项目管理计划
Page 5 of 12
项目管理计划
8.1.3.1 质量管理计划 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以 实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资 源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程 度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策 是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成 的成本超支金额和进度延误次数。 质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：
项目管理计划
7.1.3.1 成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。 成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
例如，在成本管理计划中规定：
• 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天 数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总 价。
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列
工作的管理过程做出规定：
●制定项目范围说明书；
7
范围管理计划
5.1.3.1 ●根据详细项目范围说明书创建WBS
●确定如何审批和维护范围基准；
●正式验收已完成的项目可交付成果。 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放 项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资 源管理计划。资源管理计
划可能包括（但不限于）：
• 识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 • 获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。 • 角色与职责。
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。需求管理计划的主要内容包括（但不
限于）： ●如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
8
需求管理计划
5.1.3.2 ●配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
●需求优先级排序过程； ●测量指标及使用这些指标的理由；
19
相关方参与计划
13.2.3.1 相关方参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关 方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
项目管理计划
Page 1 of 1Fra bibliotek项目管理计划
5.4.3.1 范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的 变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成 部分，包括：
• 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取 某种措施前， 允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
• 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（ EVM ）规则。例如，成 本管理计划应该： 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； 确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法 等）； 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（ EAC ）的 EVM 公式， 该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。