(运营管理)管理案例——黄河集团如何进行资本运营
永煤集团资本运营实施效果研究
永煤集团资本运营实施效果研究摘要：随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业的资本运营方式对于企业发展至关重要。
本文以永煤集团为例，研究其资本运营实施效果。
通过对永煤集团的资本运营战略的分析，结合实际数据和案例，探讨了永煤集团资本运营的实施效果和存在的问题，以及进一步优化资本运营的对策建议。
第一章引言1.1 研究背景永煤集团是我国领先的煤炭企业之一，拥有规模庞大的煤矿资源和先进的生产技术。
在市场经济的背景下，永煤集团通过资本运营来提高企业效益和市场竞争力。
因此，研究其资本运营实施效果，对于企业的可持续发展具有重要意义。
1.2 研究目的和意义本文旨在通过深入研究永煤集团的资本运营实施效果，探讨其在资本运营方面的经验和教训，为其他企业提高资本运营效果提供借鉴和参考。
第二章永煤集团资本运营战略分析2.1 永煤集团的发展历程和现状永煤集团成立于上世纪80年代，经过几十年的发展，已成为国内煤炭行业的龙头企业之一。
集团拥有多个煤矿，同时在煤化工、电力等多个领域有所布局。
2.2 永煤集团的资本运营目标和策略集团制定了明确的资本运营目标和策略，即通过多元化投资、并购和资本市场运作来提高资本效益和企业价值。
第三章3.1 综合效益分析通过对永煤集团的财务数据和经营数据进行分析，可以看出其资本运营实施效果较好。
集团资产规模扩大，盈利能力持续增长。
3.2 市场竞争力分析永煤集团通过资本运营，不断扩大产业规模，提高产品质量和技术水平，提高了市场竞争力。
3.3 风险与问题分析资本运营过程中，永煤集团也面临着一些风险和问题。
个别投资项目存在回报率低下的情况，涉及领域过于广泛，风险集中度较高。
第四章永煤集团资本运营优化对策4.1 风险控制与监测集团应加强对投资项目的风险评估和控制，建立风险监测机制，及时发现和解决问题。
4.2 提高资本运营效能永煤集团可以通过优化资本结构，提高资本运营效能。
例如，加强内外资本市场的联动，提高资金利用效率。
资源与运营管理案例巨力
资源与运营管理案例巨力1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须善于资源的整合与运营管理。
本文以巨力公司为案例，探讨了其在资源整合和运营管理方面所采取的策略和做法。
2. 公司背景巨力公司成立于20xx年，是一家全球领先的工业制造公司，主要生产和销售各种机械设备和工业零件。
公司拥有庞大的生产能力和全球销售网络，在行业内享有很高的声誉。
3. 资源整合巨力公司通过合理的资源整合策略实现了生产要素的优化配置，从而提高了生产效率和降低了成本。
公司采用了以下几种资源整合策略：3.1 垂直整合巨力公司通过垂直整合，控制了供应链上下游环节，从原材料采购到产成品销售，实现了整个生产过程的闭环管理。
这样可以减少中间环节的成本和风险，并保证产品质量的一致性。
3.2 横向整合巨力公司通过与其他相关行业的企业进行战略合作，实现了资源的共享和互补。
通过与电子领域的企业合作，巨力公司可以获得最新的电子技术应用于自己的产品中，从而提升产品的竞争力。
3.3 国际化整合巨力公司通过与全球各地的企业建立合作伙伴关系，实现了对外资源的整合。
通过建立海外销售网络和生产基地，巨力公司可以更好地满足国际市场的需求，并获得更多的销售机会。
4. 运营管理巨力公司在运营管理方面采取了一系列措施，以提高生产效率和产品质量，并满足客户需求。
4.1 供应链管理巨力公司建立了完善的供应链管理体系，通过有效的物流管理和供应链协同，使生产和销售环节之间的协调更加紧密。
这样可以降低库存成本和交付周期，提高客户满意度。
4.2 质量管理巨力公司注重产品质量的管理，采用ISO9001质量管理体系，并引入了先进的质量检测设备和技术，以确保产品的质量符合国际标准。
同时，巨力公司还注重员工的培训和素质提升，使他们能够更好地参与质量管理工作。
4.3 客户关系管理巨力公司积极与客户建立稳定的合作关系，并通过定期的客户回访和满意度调查，了解客户的需求和意见，以便及时调整产品设计和服务策略，提高客户的忠诚度。
黄河机床集团有限公司营运能力分析
黄河机床集团有限公司营运能力分析作者：付玉书来源：《商情》2013年第25期【摘要】企业营运能力分析主要是分析企业营运资产的效率与效益，此项数据指标从根本上反映了企业的经营状况和经济效益。
对黄河机床集团有限公司的营运能力进行指标分析。
【关键词】营运能力流动资产固定资产周转率一、概述营运能力是指企业经营运行的能力，即企业营运资产的效率及效益，就是企业在生产经营的过程中运用各项资产以赚取利润的能力。
分析一个企业的营运能力，就是分析企业拥有或控制的生产资料的效率和效益。
其中生产资料表现为该企业占用的各项资产，包括流动资产和固定资产。
因此，分析该企业生产资料的营运能力就是分析流动资产和固定资产的效率和效益。
本文将主要从流动资产周转情况和固定资产周转情况两项入手分析黄河机床集团有限公司资产的效率，从而说明该公司营运能力中存在的问题。
其中流动资产分析中着重突出应收账款周转情况和存货周转情况的分析。
分析企业营运能力的指标的包括总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转率和存货周转率。
流动资产周转速度过慢，可能会使企业不得不追加大量流动资产进入周转过程，形成资金浪费，降低企业的营运能力。
加快流动资产周转速度的前提是合理持有货币资金，加快应收账款的回收速度，增大销售，加快存货的周转速度。
流动资产周转率是反映企业对生产资料利用效率的一项重要指标。
它是企业在一定时间内的营业收入和流动资产总额的比率。
流动资产周转速度过慢，可能会使企业不得不追加大量流动资产进入周转过程，形成资金浪费，降低企业的营运能力。
加快流动资产周转速度的前提是合理持有货币资金，加快应收账款的回收速度，增大销售，加快存货的周转速度。
应收账款周转率是反映企业应收账款周转效率的一项重要指标。
它是企业一定时间内营业收入和应收账款的比率。
应收账款在流动资产中有着极其重要的地位，及时收回应收账款，不但可以增加企业的短期偿债能力，还可以反映企业在这一时期应收账款管理方面的效率。
某集团水务项目运营环境与资本运作策略分析课件(PPT 40页)
2019/11/25
产业未来发展三大阵营
（二）属地型专业化服务环境企业 ——综合化
（三）高速成长的创新型企业 ——专业化
• 重庆水务、兴蓉投资、江南水 务等地方水务企业先后上市。 广西绿城、福建海峡环保、长 沙水业等未上市的属地型专业 化服务环境企业也正蓬勃发展
2、阶梯水价代表新的水价形成机制，对供水行业重大利好。供水增量主要来自水价提升。 3、供水水质标准提升，使得水厂、管网提标改造形成可观投资增量。 4、建议：尽快扩张主要区域供水市场占有率，远期延伸管网，考虑近郊城乡一体化水务供应。
三、污水：
1、十三五期间，污水市场增长仍然快速，污水处理行业仍将延续蓬勃发展的势头，市场化率 逐渐提高，BOT仍是核心模式。
获取收益
运营管理
通过运营管理费或 合理资本回报率方
式获取利润
水务企业关键成功要素：融资能力、运营管理能力、政府公关能力、并购整合能力、技术研发能力 实现投资——建设——运营管理——技术服务全产业链服务才是真正实现了“产业一体化”
2019/11/25
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机会二：在水务运营价值链中寻找机会（水务运营价值链一体化）
• 从未来发展看，地方国有企业 可立足当地开展区域综合环境 服务并逐步向外辐射。
• 这得益于环境产业技术革新 时代到来，提标改造、工业 废水、污泥、环境修复等领 域，蕴藏着丰富的市场机会 。拥有突出创新优势、在细
• 当然，关键还在于地方国有环
分领域占据领先地位的环境
境企业能否和当地政府划定清
企业，已经成为轻资产环境
财政部关于推广运用政府和社会资本合作模式（PPP）通知/财金 [2014]76号
资本运营模式与案例
资本运营模式与案例资本运营模式是指通过资本市场为企业筹措资金、实施投资、盈利回报的一种商业模式。
它主要包括资本投资、资本运作和资本退出三个环节。
资本运营模式通过资本的流动和投资操作，实现了企业和资本市场之间的良性互动，从而为企业的发展提供了重要支持。
资本投资是资本运营模式的基础，也是企业获取资金的主要途径。
企业可以通过向资本市场发行股票、债券或其他金融工具，吸引投资者购买并将资金投入到企业中。
这些资金可以用于公司的研发、生产、销售等方面，帮助企业扩大规模、提高竞争力。
在资本运作环节中，企业通过对投资项目进行筛选、分析和评估，选择最有潜力的项目进行投资。
同时，企业还可以通过与其他企业的合作、并购、收购等方式来扩大自身的业务范围和市场份额。
通过不断的资本运作，企业可以提高自身的投资回报率，增加企业的利润和市值。
资本退出是资本运营模式中的最后一步。
一旦企业实现了投资的预期目标，投资者可以选择将资本从企业中退出，获得资本的回报。
这可以通过股票发行、企业收购、资本市场交易等方式进行。
资本退出的成功与否，直接影响着投资者对于企业的信任度，进而影响到企业在资本市场的声誉和融资能力。
以下是一个资本运营模式的案例：京东集团是中国一家知名的电子商务公司，成立于2004年。
京东通过资本运营模式快速发展壮大。
首先，在资本投资环节，京东通过向投资者发行股票和债券，成功筹集了大量资金，用于技术改进、仓储物流建设等方面。
其次，在资本运作环节，京东从1998年开始，逐步实施了一系列战略合作和并购计划，如与苏宁易购的战略合作，入股英特尔等。
这些合作与并购整合了行业资源，帮助京东扩大了自身的业务范围和市场份额。
最后，在资本退出环节，京东于2014年在美国纳斯达克交易所成功上市，成为全球最大的供应链和零售商之一，也为投资者带来了可观的回报。
在京东的案例中，资本运营模式有效地促进了企业的发展。
资本的不断流入为京东提供了充足的资金支持，帮助企业不断扩大业务规模。
资本运营案例
4. 技术选择原则
* 细胞级疾病诊断项目
清华视美乐— 学生创业+高科技概念
• 1999年6月，视美乐成立，多媒体超大屏幕投影仪，清 华大学材料系大三学生邱虹云，王科 ，徐中三人。 • 产品的中试阶段很重要，风险最大，需要250万元人民 币投资，发明者占80%的股份；产业化阶段，风险很 小，需要5000万，学生占40%的股份。 • 1999年7月，上海一百宣布向视美乐公司注资5250万元， 其中一期投资250万元，用于产品的中试；二期投入 5000万元，用于产品的生产和推广。 • 1999年底，上海一百在一期投入后浅尝辄止，退出了 视美乐的二期投资。 • 2000年4月，青岛澳柯码集团出资3000万，与视美乐共 同成立澳柯码视美乐信息技术有限公司，双方各占 50%股份 。
什么是资本运营
资本运营—以利润最大化和资本增值为目的， 以价值管理为特征，将本企业的各类资本， 不断地与其它企业、部门的资本进行流动 与重组，实现生产要素的优化配置和产业 结构的动态重组，以达到本企业自有资本 不断增加这一最终目的的运作行为。
资本运营的内涵—内部积累、横向集中、社 会化控制
什么是资本运营
资本运营要考虑的因素
1. 货币的时间价值 2. 投资风险价值 3. 资本成本 4. 机会成本
• 一个金发美女走入纽约的一间银行并以她又大又 蓝的眼睛看着贷款人员跟他说，她将要去欧洲洽 谈公务两个星期，并要向银行借5000元。贷款人 员无法相信她竟笑的如此快乐，但旋即回到现实， 并说银行需要一些担保品。所以她坐到贷款人员 桌子旁，并交出停在银行外面街上的一辆新的劳 斯莱斯的钥匙。当所有手续都已完成，且银行方 面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车 子开到银行的地下室车库停放。
资本运营的成功案例分析
资本运营的成功案例分析随着经济的发展和全球化进程的加速，资本运营成为了各个行业中一个重要的组成部分。
本文将通过分析一个成功的资本运营案例，探讨其成功的原因和经验教训，帮助读者更好地理解资本运营的重要性以及如何实现成功。
1. 案例背景介绍本案例分析的对象是一家名为“X公司”的科技初创企业。
该公司成立于2015年，主要从事人工智能技术的研发与应用。
通过不断的技术突破和市场拓展，X公司在行业内逐渐确立了领先地位，并吸引了一批优秀的投资者。
2. 资本运营策略X公司的成功主要得益于其明智的资本运营策略。
首先，在初期阶段，公司选择了与一些知名风险投资机构合作，获得了一定的初创资金，并通过这些合作不仅获得了资金支持，还获得了投资者的专业经验和行业资源。
此外，公司还积极参加各类行业会议和展览，通过与其他企业的交流合作，进一步扩大了市场和资源。
3. 资本运营案例分析在资本运营过程中，X公司取得了一系列成功的案例，以下是其中的两个主要案例的分析：3.1 合作案例：与大型企业合作X公司与一家大型知名企业合作，共同研发了一个创新的人工智能产品。
通过与这家企业的合作，X公司得到了该企业丰富的资源和市场渠道，同时也提升了产品的知名度和可信度。
这个案例的成功之处在于双方充分发挥各自的优势，实现了互利共赢的局面。
3.2 并购案例：收购竞争对手为了进一步巩固自己的市场地位，X公司决定收购一个与自己业务相似的竞争对手。
通过此次并购，X公司不仅使得其自身的市场份额大幅增加，还获得了竞争对手的技术专利和客户资源。
这个案例展示了资本运营中的一种有效策略，即通过收购来扩大市场份额和获取关键资源。
4. 成功原因与经验教训通过对X公司成功案例的分析，我们可以总结出以下的成功原因与经验教训：4.1 准确把握市场需求：X公司不仅在技术方面具有先进性，而且能够准确地把握市场需求，为用户提供有价值的解决方案。
4.2 充分利用资本力量：资本运营的关键在于充分利用资本的力量，通过与投资者和其他企业的合作，获取更多的资源和市场机会。
黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案
黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案实施精细化管理，是不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。
为了认真贯彻落实黄河水电公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，按照黄河水电公司精细化管理年活动的要求和公司年度工作的部署，特制定《黄河发电运营有限公司精细化管理实施方案》。
一、指导思想紧紧围绕公司发展战略规划，以安全发展为统揽，通过严格管理，提高执行力；通过科学管理，提高双效；通过流域管理，提高资源利用率；通过和谐管理，提高凝聚力。
抓重点、抓难点、抓亮点，努力打造运行专业化品牌。
二、精细化管理目标实施精细化管理，以“六精六细”为目标，即：目标精，计划细；指标精，控制细；成本精，预算细；管理精，责任细；人才精，培训细；文化精，绩效细。
三、精细化管理主要措施公司精细化管理的实施关键在于找出管理工作中存在的差距，科学运用精细化管理的方法，客观分析管理现状，查找管理中的漏洞和薄弱环节，找出制约公司发展的因素，正确为公司发展定位，推动公司驶入健康持续发展的快车道。
具体要做好基础管理、安全生产管理、经营管理、企业文化、劳动人事管理等五个方面的精细化。
（一）基础管理精细化（二）安全生产管理精细化（三）经营管理精细化（四）企业文化精细化管理（五）劳动人事管理精细化双辽发电公司以“精细化管理”促降本增效(1)时间：2008-11-12 10:44:57 来源：新华网 [查看评论] [我要投稿]关键词语：发电精细化管理本文摘要：国电双辽发电有限公司开展“执行年暨精细化管理”活动，强化预算过程控制，压缩可控费用,有力地推进了扭亏增盈工作的开展。
企业发展一是靠经营，二是靠管理。
面对今年燃料价格迅猛增长，发电竞争日趋激烈的形势，国电双辽发电有限公司外抓营销，内强管理，通过开展“执行年暨精细化管理”活动，提高了企业运营效率，有力地推进了扭亏增盈工作的开展。
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案例内容兰州黄河企业集团其前身是公司董事长、总经理杨纪强于1985年利用贷款创建的一个村办啤酒厂，目前已发展成为一个以生产啤酒为主，跨行业、跨地区、跨所有制的集团化现代企业，资产总额已达到7.8亿元，无形资产达到12亿元，职工8000多名，下属24个经济实体。
1997年啤酒产量可达32万吨，利税总额1.3亿元，人均创税1.26万元。
经国家食品行业统计公布，吨酒利税同行业全国排名第四位。
它的发展壮大，主要得益于资本运营的创新形式的运用。
那么，黄河集团是靠什么手段和方法来进行资本运营呢？在介绍之前，还是让我们先来看看当时的行业背景吧。
我国的啤酒产量，1978年只有40万吨，1994年产量达到1400万吨，1996年接近于2000万吨，已超过日本、德国，基本与美国持平，成为啤酒产量最大的国家之一。
但中国有12亿人口，人均年消费量只有8升，仅是发达国家人年均啤酒消费量的1/14，完全可以这么说，中国假如要达到发达国家人年均啤酒消费量的50%，那么，我国啤酒市场容量巨大。
在这么大的市场中，竞争状况是，全国860多家啤酒厂中，90%以上达不到规模效益或为年产5万吨以下的小厂，其中90%以上的小厂中约40%的厂亏损，年产量超过5万吨的大中型啤酒厂只有61家。
与此同时，外国公司纷纷涉足中国啤酒业，世界最大的啤酒商，美国的安霍伊泽──布施公司利用青岛啤酒公司股票上市之际，毫不犹豫地买下了35%的股份，又投资上亿美元吞并了武汉中德啤酒公司，啤酒品牌为“百威”；法国达能跨国集团公司以6.3亿元人民币，收购了河北唐山豪门集团公司的主体企业豪门啤酒厂70%的股份，合资成立了欧联豪门啤酒有限公司，连著名的“豪门”商标也作价6000万元人民币一并买断，使得原“豪门”集团公司下属的22家企业必须注册新的商标。
据了解，全国啤酒行业年产5万吨的约60家企业都已实现中外合资；年产10万吨以上的只有兰州黄河啤酒、杭州钱江啤酒、北京燕京啤酒、青岛啤酒等极少数厂家没有合资，苦苦支撑着中国民族啤酒业的大旗。
面对“一个省，甚至一个市喝一个牌子”，860多家啤酒企业散布在全国各地的“散、乱、差”的行业现状，黄河人深切地体会到：大公司、大集团战略是唯一的选择。
从中外啤酒商在华的竞争来看，只有大公司、大集团才能与之抗衡。
英国《经济学家》杂志目前在评述中国啤酒时指出：“在本世纪末，中国将取代美国成为全球最大的市场，这引发了新市场的争夺战，对华投资者为了保险起见，在挑选作伙伴时，总盯住那些有名的大公司。
”因此，扶植重点企业，增加重点企业与国外跨国公司的市场竞争力势在必行。
轻工总会已快定扶持10个60万吨以上的啤酒集团，从投资，政策方面给予优惠，让它们在融资、发行债券、股票上市、在贷款和兼并方面给予优惠政策，对被兼并的老企业的负担，可挂帐停息。
对黄河人来说，只有组建“航空母舰”，只有挤身十强，才具备冲出西北，走向全国的条件，才能在更为激烈的市场竞争中赢得主动。
实施大公司，大集团战略，剩下的800多家中小啤酒企业，它们根本不具备抗风险能力，不仅难以保全已有存量资产，更难以发展壮大，怎么办？唯一使其资产重组──兼并、收购。
黄河人正是在这种战略思路指导下，大胆实践，勇于创新，成功地走出了一条西部资本运营之路。
正是处于这样一个机遇和威胁并存的环境下，黄河集团开展了一系列资本运营，下面让我们先看看黄河的资本运营的“组合拳”。
1、兼并镇原啤酒厂、天水啤酒厂、泾川啤酒厂镇原啤酒厂是省轻工厅批准建设的全民性财政扭补工业企业，依靠国家扶贫贷款共投资1022.29万元，于1988年6月正式竣工投产，年生产能力１万吨。
自88年至91年5月，资产负债率达148.6％，只好停产关闭。
其后，在庆阳地委、行署和省有关部门的支持下，兰州黄河企业集团公司应镇原县人民政府之邀，经考察协商，在政策尚不明确的情况下有限兼并了镇原啤酒厂，兼并经营五年，啤酒年产量由一万吨增加到二万吨，上缴税金2199万元，创利润400多万元，企业负债率下降到现在的86％，比兼并前降低了62个百分点。
已成为镇原老区乃至庆阳地区的一大财源。
天水啤酒厂是1983年在原天水氮肥厂基础上转产的市属国有企业。
1989年啤酒生产能力达到1.5万吨，截止1996年6月，该厂有固定资产1333.2万元，负债总额5416万元，资产负债率达131.22％，帐面亏损2185.15万元，欠交养老统筹保险金、拖欠职工工资和其他费用259万元。
企业被迫停产达14个月。
天水市委、市政府由主要领导主持研究，果断提出建议，请甘省著名企业——兰州黄河企业集团对天啤实行兼并。
双方经过五个轮次的协商谈判，提出按双方确认的固定资产净值和全部土地使用价计，在接受620人全部职工的前提下，实行购买式兼并。
此后，黄河集团即投入2600万元启动生产，1800万元进行技术改造，于1997年3月正式投产运营，现年产量可达4.5万吨。
投产后第一个月生产啤酒1200吨，第二个月生产4000吨，产品销售前景很好，预计是年可上缴税金1500万元以上。
企业兼并后，还挽救、带动了北道玻璃厂、纸箱厂和养猪厂。
贫困地区国有企业泾川啤酒厂是1988年泾川县用扶贫贷款1100万元建成的，从业人员420人，总资产3434万元，总负债477万元，负债率为159.49%。
1997年6月山拖欠职工工资200万元。
1997年8月8日黄河企业集团出资1000万元兼并了泾川啤酒厂，投放4000万元进行技术及扩建，年生产能力由现在的1万吨扩建到5万吨，为贫困地区泾川县上缴税金2500万元。
1998年初正式投产。
2、收购渭南啤酒厂渭南啤酒厂是陕西省渭南市属国有企业，从业人员581人，年设计生产能力3万吨，总资产10440万元，总负债17400万元，负债率166.67%，拖欠职工工资180万元。
1996年宣布破产。
1997年，陕西渭南市政府顶住来自各方的压力和多家企业的竞争，看好黄河集团的经营机制和黄河啤酒品牌，提出将年产3万吨的渭南啤酒厂交给黄河集团收购。
1997年5月8日，经陕西省拍卖中心依法拍卖，黄河集团以1750万元购买了该厂，对该厂581名职工全部安置。
并投入4000万元进行技术改造。
渭南市工商银行主动提出愿提供贷款帮助企业进行了技改扩建，是年10月1日出酒，产量达到8万吨，下年产量达到10万吨，市政府给予免税五年的优惠政府，并由市长亲自协调抓落实。
3、控股光明啤酒厂雁明啤酒厂是青海省的省属国有企业，1997年8月，黄河集团集团出资1430万元，以55％的股份与青海恒利化工有限公司合资改造破产的雁明啤酒厂（年设计生产能力1万吨，职工280人），成立兰州黄河（青海）啤酒有限公司，合资经营期为15年。
1998年2月正式投产。
由当地贷款帮助企业进行技术改造，年设计生产能力由１万吨扩建到5万吨。
4、新疆哈密市政府领导登门要求，黄河啤酒这几年占尽了他们的市场，迫使他们年产4万吨的啤酒厂停产，提出干脆交给黄河集团经营，只要能为地方纳税就行。
5、投资2.29亿元开发十五万亩荒地，建立良种大麦基地；并拟投资4000万元配套建设万头肉牛育肥基地。
6、黄河集团在黄河啤酒的基础上，实施品牌扩张战略，以黄河啤酒为龙头重组了以黄河为商标的印刷厂、超纯水、羊毛衫、纸箱、酒瓶，向各个行业发起冲击。
7、在兼并过程中，推行干部职工的本地化优化组合，对他们的优化关键是思想观念上的重组。
实践证明，黄河出技术、出商标、出管理，还是原班人马，效果就是不一样，关键是被兼并企业在兼并前后观念不同。
精神面貌不同、工作热情不同，效益也不同。
案例问题A、请结合上述案例，从战略的角度上分析黄河的资本运营策略或动因？B、结合上述案例，谈谈企业并构之前应该怎样进行产业分析？C、纵观世界各国资本运营，企业并购，资产重组的发展，都离不开政府的政策支持，请谈谈你的看法或建议？个人观点：A、答：黄河集团在资本运营的过程中，采用了多样的运营形式。
（1）以横向兼并为特征的规模重组。
黄河集团自96年11月起采用收购、兼并、控股的方式，使五家省内外啤酒厂，初步形成的生产规模，营销网络业得到了提高。
（2）以纵向组合为主导的产业链条重组。
黄河集团在紧紧抓住啤酒生产作为核心能力的同时，展开产业重组。
发展农业产业化，主要内容是通过培育龙头企业，实行企业带基地，基地连农户，形成贸工农一体化、产供销一条龙的经营体制。
黄河集团决定遵循以农业开发推动啤酒加工业，以种植业带动养殖业、加工业的方针。
（3）以黄河啤酒为龙头的品牌重组。
资本运营后通过技改扩建，使黄河啤酒的生产能力由去年的10.5万吨猛增到了目前的32万吨，据测算，增加这么多年产量约需投资4亿余元，而通过兼并、收购、控股的资本运作，黄河集团只花了1.158亿元，其他则采用黄河集团的商标、技术、管理等无形资产，占总投资的71.05％。
（4）以高素质人才为特征的人才重组。
自从创业那一天起黄河对人才资本运营就倍加重视，善于使用人，善于最大限度发挥人的积极性与创造性是黄河的用人机制所决定的。
因为，中国的旧观念只相信人情亲和力，不相信资本的亲和力。
黄河相信资本亲和力一贯实行“能者上，庸者下”的用人原则，使人才资本运营处于最佳状态。
的B、答：企业在资本运营前，应该对所在行业进行分析，通常包括以下因素。
1、产业结构(1)按规模划分的企业数量(2)产业集中度(3)并购趋势(4)地区布局(5)产品线(6)销售渠道(7)一体化程度(8)新公司进入的壁垒2、产业增长(1)过去的年增长率(销售、利润、市场占有率)(2)预计将来的年增长率(销售、利润、市场占有率)(3)影响增长的因素(人口变动趋势、总体经济趋势、可支配收入、利息率、产业构成和趋势、市场规模、市场占有率、技术创新、生产设计、规模经济、产品定价和差别化、进出口、广吉和营销、政府因素、顾客购买力、环境考虑等)3、行业竞争(1)同一行业中其他企业的竞争及其竞争战略(2)影响成功的关键因素(3)进入壁垒4、行业中的主要客户和供应商(1)列出间其提供材料的供应商和销售产品的主要客户(2)在最近5年是否存在较大增长的新的客户和供应商(3)是否依赖于少数客户或供应商5、劳动力(1)是否有完善的社区服务和充足的熟练劳动力的供给(2)地区工资率是否有产业竞争力(3)最近是否发生过劳资纠纷或劳动协议的修改6、政府对行业的管制程度7、专利、商标、版权等8、其他信息，包括期刊、报纸、行业协会公告、企业有关文件、证券研究报告、政府统计资料中获取的各种信息。
C、答：资本运营是一个全方位的运作过程，涉及众多矛盾从黄河集团的资本运营过程中的体会。
现就其中几个方面政策提出建议。
1、财税政策，现行财税体制是企业兼并的最大障碍。
1994年的财税体制改革，主要是对流转税进行重大改革，企业所得税仍按企业行政隶属关系交纳。