第五章库存管理与MRP
MRP与库存管理
降低库存成本
实施有效的库存管理可以降低库存积 压，减少资金占用，降低库存成本。
提升客户服务水平
准确的库存管理和订单履行可以提高 客户满意度，提升企业形象。
增强企业竞争力
优化生产和库存管理可以帮助企业在 激烈的市场竞争中获得优势。
如何更好地实施MRP与库存管理
制定合理的需求预测和计划
建立完善的库存管理制度
库存管理基本概念
02
库存的定义与分类
定义
库存是指企业或仓库中存放的商 品或物料的总和，包括原材料、 在制品、产成品等。
分类
按用途可分为生产库存、销售库 存和储备库存；按存放地点可分 为原材料库存、半成品库存和成 品库存。
库存管理的重要性
保障生产
01
库存管理能够确保生产所需原材料的及时供应，避免生产中断。
持续改进
通过持续改进MRP与库存管理的流程和方法，不断优化库存结构 和管理效率，提高企业的整体竞争力。
MRP与库存管理案
04
例分析
成功实施MRP与库存管理的企业案例
案例一
某大型制造企业
案例二
某零售巨头
案例三
某医疗器械生产企业
案例四
某汽车零配件供应商
MRP与库存管理实施过程中的挑战与解决方案
挑战一
MRP与库存管理
contents
目录
• MRP（材料需求计划）概述 • 库存管理基本概念 • MRP与库存管理的关系 • MRP与库存管理案例分析 • 结论
MRP（材料需求计
01
划）概述
MRP的定义与原理
定义
MRP，即材料需求计划，是一种基于产品结构和销售预测，计算原材料和零部 件的需求量，以支持生产计划和库存管理的方法。
库存管理与MRP
主计划信息 能力平衡信息 车间加工任务
供 应 商
车间作业 事务成本 信息
发货 发货 信息 应收账款
固定资产 发票
固定资产 资产事务信息
成本 成本信息
发票、支付信息 报销信息
发票、收款核销 总账
图5-12 MRPⅡ系统功能结构图
16
5.4 MRP、MRPⅡ和ERP
5.4.5 ERP系统简介
ERP系统功能
1
生产运作与 流程管理
2
现场管理的 基本工具与 方法
3
生产运作 与作业计划 管理
4
现场效率 管理
5
库存管理 与MRP
6
准时生产与 精益生产管 理
7
现场质量 管理
8
设备管理与 维护
9
现场安全 管理
10
ISO14000 和清洁生产 管理
目录 / CONTENTS
第5章
库存管理与 MRP
学习目标
• 了解库存控制的作用和目标 • 了解库存控制系统的构成，两种独立需 求库存控制系统 • 掌握确定两种库存模型的经济订货批量 和ABC库存分类法 • 理解物料需求计划MRP的逻辑流程和计 算模型 • 掌握MRP、MRPⅡ和ERP的组成及其应 用
MRP （Material Requirements Planning）即物 料需求计划 是一个计算机的信息系统， 是一种根据需求和预测来决 定未来物料供应和生产计划 与控制的方法
10
5.4 MRP、MRPⅡ和ERP 5.4.2 MRP的组成
5.4.2 MRP的成
第 5章 库存管理与 MRP
MRP的结 构
8
5.3 库存控制系统及其模型
5.3.2 库存控制模型
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
MRP与库存管理
• 粗能力计划（RCCP）是对生产计划所需的关键生产能 力作一简单的估算，给出能力需求的概貌，主要用于 编制生产计划大纲或主生产计划，它将主计划转换成 相关的工作中心能力的需要。粗能力计划忽略了一些 基本的信息，只是针对设置为“关键工作中心”的工 作中心能力进行运算。
–MRPⅡ的思想集中体现了制造企业生产经营过程中 的客观规律和需求，其功能覆盖了市场预测、订单 接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、 车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相 关的所有财务活动。为制造业提供了有效的计划和 控制工具。
MRPⅡ系统（企业整体效益）
订货
否
营销计划
财
生产计划
D(3) B(2)
E(2) A (1)
C(3)
T》=T？
每层的i完成？
t=t+1 i=i+1
各层是否完成？ 结束
l=l+1
举例
设零件i现存量为10单位，前置时间为2周，批量为25单 位。各时段的总需求量如下表（每个时段长为１周）。 要求通过MRP系统计算表计算得出各时段的计划订货发 出量（已知时段１和时段２的预计到达量分别为10和25 单位）。 前置时间：2周 批量：≥25单位
零件i各时段的总需求量
时段序号 1 2 3 4 5 6 7 8
总需求量 10 15 25 25 30 45 20 30
计算过程
• 前置时间：2周 • 批量：≥25单位
零件i的MRP计算表
总需求量G（t） 预计到达量S（t） 预计现存量H（t）
MRP与MRP‖
把所有物料分成独立需求和相关需求两 种类型； MRP处理的是相关需求；
根据产品出产计划倒推出相关物料的需 求；
执行 计划
产品需求数量和需求日期 产品装配数量和装配日期 零部件出产数量和出产日期 零部件投入数量和投入日期 制造资源的需要数量和需要时间
周次 产品A（台） 产品B（台） 配件C（件）
12345678
10
15
13
12
10 10 10 10 10 10 10 10
综合生产计划和产品出产计划
月份 综合生产计划
周次 产品出产计划（MPS)
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按 需要的数量得到真正需用的物料？从而消除盲目 性，实现低库存与高服务水平并存。
MRP(Material Requirements Planning) 是60年 代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的 制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统。
1965年，美国奥里奇提出了独立需求和相关需求 的概念，并提出订货点法只适用于独立需求，基 于这一理论随后出现了按时间段确定物料的相关 需求的方法，即物料需求计划。
7
89
8
10 11
B 和 C必须在 这里完工，使 A可以开始加
工
A在第11周需要15，1 个A需要1个B和2个C， 因此，必须在第9周准
备好15个B和30个C
B A
C 2周
4
库存管理与MRP原理
库存管理与MRP原理库存管理是指通过科学的方法和手段，合理地支配和利用企业内外的物资资源，以满足企业持续生产和经营需要的一项管理工作。
其目的是在减少存货风险、提高客户满意度和降低资金占用的前提下，通过优化库存水平和库存管理过程，实现企业的经济效益最大化。
库存管理的核心思想是找到一个平衡点，既能够确保供应链高效运作，又能够避免过多的库存带来的成本和风险。
对于库存管理的方法和原则有很多种，其中MRP（材料需求计划）原理是一种应用广泛的管理工具。
MRP原理是在企业生产过程中，根据销售订单和生产计划，通过分析物料清单、库存状况和供应商信息等，确定所需物料的数量、时间和采购/生产计划的一种方法。
通过MRP系统的运作，能够准确地计算出各种物料的需求量，并及时采购或生产，避免库存短缺和过剩。
MRP原理的核心是将整个生产过程分解为一个个子计划，按照先后顺序安排物料的采购和生产。
在计算需求量的过程中，需要考虑到物料的预期销售数量、安全库存、采购/生产周期等因素。
通过MRP系统可以实时地监控物料的库存情况和供应链的状态，并根据情况及时地调整计划，以保证物料的及时供应和库存水平的合理控制。
库存管理与MRP原理的核心目标都是提高企业的运作效率和经济效益。
库存管理通过合理的库存控制和优化的库存管理方法，可以减少过多的库存和不必要的资金占用，并缩短供应链的响应时间。
而MRP原理则可以有效地协调供应链中的各个环节，提前预测需求，避免库存短缺和过剩的情况发生。
总之，库存管理与MRP原理是现代企业运作中不可或缺的管理工具。
它们通过优化库存水平和供应链运作，帮助企业节约成本，提高效率和灵活性，从而赢得市场竞争优势。
库存管理与MRP原理是现代企业管理中非常重要的环节，它们对于企业的经营效益和市场竞争力有着直接的影响。
首先，库存管理的核心目标是降低存货风险，提高客户满意度和降低资金占用。
过多的库存会造成资金的长时间占用，并且容易过期、损坏或过时，导致资产负担加重。
MRP与库存控制
MRP与库存控制物料需求计划（material requirements planning，MRP）起源于20世纪60年代初，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。
它是一种生产计划与控制技术，以控制整个生产过程中的库存水平为出发点，围绕物料为中心组织生产的一种新的生产方式，也是一种新的库存控制思想。
一、订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。
订货点法的基本假设点是：①对各种物料的需求是相互独立的；②物料的需求是稳定、连续的；③订货提前期是已知的、固定的。
订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。
然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。
1．盲目性由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。
这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，产生浪费。
例如，对某种零件的需求可能有如下表所示的三种情况，假定通过经济订货批量计算出该零件的订货批量为50件。
那么，对于情况1，第1周需要10件，若一次订50件，则余下40件还需存放9周，但到第10周真正需要时，余下的40件又不够，必须再次订货50件。
同样地，对于情况2和情况3也存在类似情况。
2．高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。
一般认为，要达到高服务水平，则必须保持高库存，即使高库存也还会常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：如果装配一个部件，需要5个零件，当以95％的服务水平供给每种零件时，每种零件的库存水平很高。
装配该部件时，5种零件都不发生缺货的概率是(0．95)5＝0.774，大致每4次就有一次会发生缺货。
3．形成“块状”需求订货点法的假设条件是均匀需求，但在制造过程中物料的需求是块状的：不需要的时候为零，需要时为一批。
mrp与传统采购和库存管理的区别
MRP 与传统采购和库存管理的区别介绍在现代企业的供应链管理中，材料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）是一个重要的概念。
MRP 旨在有效地规划和控制企业的物料供应，以满足生产计划，并最小化库存损失。
与传统的采购和库存管理相比，MRP 在效率和准确性方面有很大的优势。
本文将探讨 MRP 与传统采购和库存管理的区别。
传统采购和库存管理的缺点在传统的采购和库存管理系统中，采购员根据预测的需求和库存水平来确定采购订单的数量。
这种方法存在以下缺点：1.预测误差：传统方法依赖于对未来需求的预测，但这种预测经常出现误差。
如果预测不准确，采购员可能会采购过多或过少的物料，导致库存过剩或短缺。
2.手工计算：传统方法通常需要采购员手工计算所需的物料数量和时机。
这种手工计算容易出错，并耗费大量时间和精力。
3.缺乏综合性视角：传统方法只关注当前的库存水平和本次采购需求，没有综合性地考虑企业的整体需求计划和生产计划。
4.信息不透明：传统方法的采购和库存管理过程通常缺乏可见性和透明度。
信息的不透明性使得企业难以做出准确的决策，并可能导致资源的浪费和效率低下。
MRP 的优势相对于传统的采购和库存管理方法，MRP 具有以下优势：1.基于需求计划：MRP 根据企业的需求计划和生产计划，自动地生成所需的物料采购订单。
这消除了预测误差，并确保物料的及时供应。
2.自动计算：MRP 通过计算当前库存水平、预测需求和供应链 leadtime，自动地确定正确的采购订单数量和时机。
这消除了手工计算的错误和延误。
3.综合性视角：MRP 能够整合企业的各个部门（如销售、生产和采购），综合考虑其需求计划和生产计划。
这确保了物料的合理采购和利用，避免了库存过剩或短缺。
4.可见性和透明度：MRP 提供了对采购和库存管理过程的可见性和透明度。
通过清晰的报表和数据展示，企业能够准确地了解物料的供应情况和采购活动，从而做出更准确的决策。
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第五章库存管理与MRP广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。
可以理解为企业储存起来的生产能力。
它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。
表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。
为叙述简便，本文只简要介绍以物料为主的库存和相关的常用管理方法，同时对相关的MRP基本原理和方法作简要介绍。
第一节库存简介具体地说，库存可以定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料”。
在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。
在服务行业，则一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。
可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存（库存管理与仓库管理不同，二者不应混淆）。
因此，库存管理是企业管理，尤其是生产/运作管理中的一个重要方面。
同时，这也是一个不断推陈出新的管理研究领域。
一、库存的利弊分析按功能划分，库存有五种基本类型：安全库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。
其中，安全库存是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。
主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；预期库存是指诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；批量库存是指为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。
生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；运输库存是为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；屏障（投机性）库存是指为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。
通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。
虽然库存有上述种种好处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。
如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，掩盖了管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，有时被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。
见下图（图5.1）所示。
如果将库存量比喻为水位的话，虽然库存量大，水位提高，有利于船只的通航，但水下的礁石，即管理中存在的问题却不能暴露出来。
因而也就得不到解决。
图5.1 过量库存掩盖管理问题库存管理的目的是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。
评价库存管理的标准主要有客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。
其中，库存资金周转次数的计算公式为：（元）库存年平均占用资金额产品年销售成本（元））库存资金周转次数（次上述公式的含义是为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。
因而能够反映企业的库存管理水平。
库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。
主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。
二、两种不同性质库存库存是企业生产/运营的伴生物，因此，对库存的管理也就离不开生产/运营的产品/服务及其组成部分。
按照库存所服务对象性质的不同，一般将库存划分为两种不同性质的需求库存：即独立性需求库存和非独立性需求库存。
合理区分这两种不同性质的库存是制订库存策略的前提和基础。
所谓独立性需求，是指本身需求状况与其它物品无关，不受其它种类产品影响的需求。
如商场中的绝大多数商品。
所谓非独立性需求，又称为从属/相关性需求，是指由其它物品需求状况所决定的需求。
如汽车轮胎，它的需求受汽车需求数量的影响。
一般来说，产品中的多数另部件都具有这种特点。
对于企业来说，前者主要由企业外部的需求情况决定，因而体现出较大的不确定性，库存也就不易确定。
对于后者，其需求情况则主要由企业内部需求决定，一旦所生产的产品结构和生产计划确定下来，则每种零部件的需求数量、时间、地点、质量等情况就是一个确定的情况。
因而其库存量能够精确确定。
能够准确地区分以上两种不同性质库存，是库存管理走上科学管理之路的开始。
表5.1列出了两种不同性质库存的主要特点，供学习时参考。
表5.1 独立性需求与非独立性需求的特点比较独立性需求相关性需求目的满足用户（外部）本厂生产需要（内部）需求性质随机，零散，有限预测确定，成批，准确计算决定方式订货/预测产品产量决定/计算库存水平按市场需要确定有安全库存量与生产周期相关一般不设安全量服务水平<100% 100%控制原则经济订货批量/订货点控制在制品第二节常用库存控制方法作为狭义的库存管理，从大的方面看，它属于物资管理范畴。
但由于它又是物资管理中的“节点”，因而又构成了物资管理的核心。
由于篇幅所限，本文只简要介绍常用库存控制方法。
有关物资管理的其它内容可参考相关的教材或书籍。
一、库存成本分类选择库存控制方法的第一步是确定库存成本。
对独立性需求库存来说，如原材料和成品等，其库存成本主要包括以下几类：（1）订货成本：由于向供应商发出采购订单去购买物料或由于向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。
采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。
向工厂订制一批物料时，要发生管理费用、机器调整费用、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。
所有这些费用之和就是该批的订货成本。
它主要由订货次数决定。
（2）保管成本：主要是指物资在库存过程中发生的成本。
除了物资占用资金发生的成本之外，通常包括报废（由于客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用）、损坏（因保管条件不佳或搬运等其它方式损坏或变质而发生的费用）、存储（如存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的监测记录等发生的费用）以及相关的税收和保险费用等。
一般来说，它的大小与库存量多少成正比。
（3）缺货成本：是指由于无法满足用户需求而产生的损失。
由两部分组成，一是生产/运营系统为处理误期任务而付出的额外费用，如赶工的加班费、从海运改为空运产生的额外运费等。
二是误期交货对企业收入的影响，如延误交货罚款等。
上述损失是可以用金钱衡量的，而由于企业缺货无法满足用户需求所导致的丧失市场份额等后果则无法用金钱衡量，损失也更为巨大，影响也更为久远。
（4）能力关联成本：即与生产/运营能力相关的库存成本。
如发生转包、雇佣、培训、解雇与停工等情况时所发生的费用。
当需要增加/减少能力或能力暂时地过多/过少时，一般就会发生这种费用。
有时，它与缺货成本的第一种情况很相似（在多数情况下，确定与使用此项成本来作库存决策时会遇到许多困难。
故一般很少应用）。
在上述库存成本中，在需求确定的前提下，增大每次的订货批量有利于减低订货成本和缺货成本，但是订货批量的增加通常会导致库存量的增加，引起保管成本的上升，如何合理控制库存，使库存总成本最低，是库存控制决策的主要目标。
二、经济订货批量有关库存成本最小化的数学模型有很多种。
其中最简单、最重要的是确定情况下的固定订货量库存模式。
所谓确定情况是指需求均匀、各种成本数据固定、订货提前期确定、交货提前期为零、无缺货和数量折扣的情况。
在这种情况下，生产/运营系统的变化如下图（图5.2）所示。
库存控制的目标就转化为确定合适的订货批量与订货点。
订货量Q订货点保险量ac = ce 订货间隔期图5.2 确定性固定订货量系统模型此时，库存总费用= 库存保管费用+ 订货费用+ 物品价值= 平均库存×保管费率+ 每次订货费用 × 年订货次数 + 年需求量 × 物品单价即TC = 21Q ×H +QD ×S + C ×D=21Q ×C ×h +QD ×S + C ×D使TC 最小化，求导:dQdTC =21C ×h -2QDS 令其等于0，得Q *=ChDS 2此即经济订货批量（EOQ ）— 年库存总成本最小的订货批量。
如果用图形表示的话，经济订货批量相当于下图（图5.3）中的库存成本最低点。
此时的订货成本与储存成本相等。
图5.3 经济定货批量示意图与其相关的还有年订货次数和定货点计算： 年订货次数 n =*QD订货点 R = d × LT= 平均日需求量×订货提前期下面举几个例子说明其具体应用：例5.1：某企业每年需要耗用1000件某种配件，现已知其单价为20元；每次订货成本为5元；订货提前期为10天；每年工作250天；保管费为其物品价值的20%。
试确定其经济订货批量、库存总成本，并帮助找出订货点。
根据经济订货批量公式，可以计算出： Q * = 50（件） 库存总成本 = 订货成本 + 储存（保管成本）+ 采购成本 = 100 + 100 + 20000 = 20200（元）年订货次数 = 1000/50 = 20（次）订货点处的储备量 = 订货提前期⨯单位需求量 = 10⨯（1000/250）= 40（件）从这道题的结果来看，采购成本在库存成本中占有绝对大的比重。
降低的办法有两个：一是采取“准时制”库存管理方式，缩短物流时间，加快库存周转速度；二是采取批量折扣方式，通过降低单价来减少采购费用。
具体过程见下题计算结果。
例5.2：某产品预计年需求5000件，订货费用49元/次，保管费率20%。
订货量少于999件时，单价为5.0元/件；1000至1999件时，单价为4.8元/件；大于2000件时，单价为为4.75元/件。
试确定其经济定货批量、总库存成本，应该怎样采购？计算结果见表5.2所示：表5.2 经济定货批量计算表*：因折扣批量大于EOQ，故不能采用EOQ，只能采用最小折扣批量。
从上表中可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可以优先采用。
但订购2000件的总成本比1000件也没有高得太多，因而也应该考虑。
至于到底采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况和需求态势和以往的经验来最后决定。
三、库存控制的基本方式库存控制的基本方式分为两种，一种是连续检查控制法，侧重于库存量的连续观测，并以此做为库存控制的主线；另一种是周期检查控制法，通过固定时间间隔的检查，达到控制库存的目的。
与之交叉的常用方法还有ABC控制方法、准时制库存控制方法等。
（一）连续检查控制法采用连续检查控制方式的生产/运营系统在每次物资出库时，均需盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货警戒线，如果低于订货警戒线，则应该发出订货指令。
由于从订货指令发出到所购物资进入仓库通常需要一段时间，在此期间库存储备不断减少，物资不断地投入生产环节、转换成产品、直到库存储备降到最低点。
当订货到达时，库存储备得到补充，达到最大值。