人员配备.PPT
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人员配置PPT课件
若是为新组建的组织选配人员，只要根据组织对人员的 需求量在社会上公开招用和选聘。
若是对现有组织机构中的人员配置进行重新调整，需要 将需求量与内部现有人力资源状况进行对比找出预计缺 额。确定出需要从外部选聘的人员类别和数量。
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一、人员配备的工作内容
3、人员考评（定期盘点企业人力资源的清单，为确定 员工工作报酬、人事调整、培训提供依据。）
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2、三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，
即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合 格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果， 三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力， 明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在 这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为 合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天 工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来 弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员 工，甚至丢掉岗位。
管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工 作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的， 负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推 销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间， 两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那 三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里， 他们 都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线 上升。” 问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？
③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务 在一定时期内空缺时） 作用一——培训管理人员； 作用二——预防“彼得现象”
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联想培养人的方法——缝鞋垫与做西装 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道
若是对现有组织机构中的人员配置进行重新调整，需要 将需求量与内部现有人力资源状况进行对比找出预计缺 额。确定出需要从外部选聘的人员类别和数量。
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一、人员配备的工作内容
3、人员考评（定期盘点企业人力资源的清单，为确定 员工工作报酬、人事调整、培训提供依据。）
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2、三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，
即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合 格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果， 三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力， 明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在 这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为 合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天 工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来 弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员 工，甚至丢掉岗位。
管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工 作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的， 负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推 销。 三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间， 两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那 三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里， 他们 都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线 上升。” 问题：两个故事说明在人员配置中需要注意什么问题？
③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务 在一定时期内空缺时） 作用一——培训管理人员； 作用二——预防“彼得现象”
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联想培养人的方法——缝鞋垫与做西装 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
2020/3/25
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三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
2020/3/25
校园选聘
公开招聘 16
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
途径
优点
缺点
职业介绍机构与 人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人 应聘人员的素质高低不齐；选聘时
2020/3/25
3
三、人员配备的原则
任人唯贤原则 程序化、规范化原则 因事择人、因材器使原则 量才使用、用人所长原则 动态平衡原则
2020/3/25
4
第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员 组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘
的最大优点是能提高组织选聘的效益。 （二）组织外部人员
（二）培训的方法 5. 师徒传承法 由一个在年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展
或生涯发展的方式。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。
2020/3/25
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思考题
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
人员配备的任务、程序和原则(ppt29张)
三、管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核
民意测验 选定管理人员
[提示]GE公司人才标准
人员配备的主要内容和任务是：通 过分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
一、人员配备的任务
从组织需要的角度去考察 通过人员配备使组织系统开始运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员需要的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到 公正的评价、承认和运用。 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断 发展，素质不断提高。
[案例] 3M公司的用人机制
美国的明尼苏达矿业制造公司 (以下简称 3M公司)，几十年 来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域， 推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于 它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：
(1) 企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属 员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌， 以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发 明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许 失败而不挫伤其热情和干劲。
二、人事考评的内容
贡献考评 能力考评
三、人事考评的工作程序与方法
确定考评的内容。 选择考评者。包括上级、关系部门、下 属。 分析考评结果，辨识误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案。
组织架构与人员配置_图文
1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独 立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等 ，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有 可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真 实信息。
17
1）主要优点
有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一
领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利 划分比较明确；
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的
稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积 极性；
各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利
于培养综合型人才。
29
7、网络型组织结构
基于契约关系的新型组织结构形式。 特点：
1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建 立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织形式。
2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择， 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的 组织结构形式。
14
事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者 。
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2、职能制
1）特点：
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1）主要优点
有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一
领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利 划分比较明确；
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的
稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积 极性；
各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利
于培养综合型人才。
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7、网络型组织结构
基于契约关系的新型组织结构形式。 特点：
1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建 立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织形式。
2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择， 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的 组织结构形式。
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者 。
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2、职能制
1）特点：
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
第5章人员配备.ppt
（1）外部招聘的优点： 被聘人员具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织带来新鲜空气。 （2）外部招聘的局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期
的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
第五节 管理人员的招聘、考评和培训
一、管理人员的招聘 二、管理人员的考评 三、管理人员的培训
一、管理人员的招聘
管理人员的招聘标准 1、 管理的欲望 2 、正直的品质 3 、创新的精神 4 、决策的能力 5 、实现有效沟通的技能
二、管理人员的考评
管理人员考评的内容 1 、贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担 任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 2 、能力考评
临时提升；委员会； 辅导。 管理人员的岗外培训：案例分析培训法；敏感性训练；成
就需要培训；决策训练； 跨文化管理训练。
彼得原理
第四节 员工考核
一、员工考核的定义 二、员工考核的意义 三、员工考核的分类 四、员工考核的方法
一、员工考核的定义 员工考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、
绩等方面进行定性和定量的综合评定。 二、员工考核的意义 1、是合理使用员工的基础。 （任用与升降级） 2 、是人力资源开发的前提条件。（培训） 3 、是确定人员报酬的依据。 4、是激励员工的基础。
三、人员配备的工作内容和程序
1、 确定人员需要量——工作分析与配备计划 2 、选配人员——招聘 3 、制定和实施人员培训计划 4 、人员考评
人力资 源计划
招聘与 选拔
培训与 开发
考评与 薪酬
第二节职务设计与人员招聘
的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
第五节 管理人员的招聘、考评和培训
一、管理人员的招聘 二、管理人员的考评 三、管理人员的培训
一、管理人员的招聘
管理人员的招聘标准 1、 管理的欲望 2 、正直的品质 3 、创新的精神 4 、决策的能力 5 、实现有效沟通的技能
二、管理人员的考评
管理人员考评的内容 1 、贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担 任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 2 、能力考评
临时提升；委员会； 辅导。 管理人员的岗外培训：案例分析培训法；敏感性训练；成
就需要培训；决策训练； 跨文化管理训练。
彼得原理
第四节 员工考核
一、员工考核的定义 二、员工考核的意义 三、员工考核的分类 四、员工考核的方法
一、员工考核的定义 员工考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、
绩等方面进行定性和定量的综合评定。 二、员工考核的意义 1、是合理使用员工的基础。 （任用与升降级） 2 、是人力资源开发的前提条件。（培训） 3 、是确定人员报酬的依据。 4、是激励员工的基础。
三、人员配备的工作内容和程序
1、 确定人员需要量——工作分析与配备计划 2 、选配人员——招聘 3 、制定和实施人员培训计划 4 、人员考评
人力资 源计划
招聘与 选拔
培训与 开发
考评与 薪酬
第二节职务设计与人员招聘
管理学原理人员配备(ppt40页)
（3）维持成员对组织的忠诚 2．从组织成员需要的角度考察 （1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 （2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
LOGO
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
LOGO
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
LOGO
第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
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第七章 人员配备
4．评审中心进行考核 在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评 审中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人 集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问 题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决 策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通 过这些方法对候选人进行准确的评价。 5．委派制 由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。
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第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
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第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
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不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为 “病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对 这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
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第七章 人员配备
（三）组织发展的需要 随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量
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第七章 人员配备
4．评审中心进行考核 在选择人才时，特别是在选择管理人员时，许多单位都用“评 审中心”来对候选人进行多方面的考核。这种方法是：把候选人 集中起来，用一段时间由几个主考官就有关管理工作中的关键问 题对候选人进行实地的模拟考核。考核的内容包括：个人进行决 策，集体讨论后各自发表意见或进行有关内容的笔试与面试，通 过这些方法对候选人进行准确的评价。 5．委派制 由高层管理者委派或由更高层次的管理机构委派。
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第七章 人员配备
3．外部招聘劣势 （1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的认识 基础； （2）组织对应聘者的情况不能深入了解； （3）容易使内部人员失去信心，挫伤他们的积极性，影响他们 的士气等。 一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具 体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中 层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期 多用内源渠道。
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5年后，有能力的职工须再接受特殊的骨干职工教 育。随时参加种种讨论会、学习会、演讲会等。利 用这一切机会，进行潜移默化的教育，使职工成为
一个真正杰出的IBM人。 11
终身教育商机无限 IBM总部规定，世界各国的IBM，每年都要派一定
数量的人员出国进修。这是一种具有国际规模的教 育，各国的IBM人互取所长，以补所短，交流经验， 吸取精华，以促使IBM的更加庞大繁荣、兴旺发达。
第八章 人员配备
1
第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
2
第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质
公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理
人员短缺问题，最后在同年9月25日，被比自身规模
小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重，
从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息。
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如何考察候选人的能力
“教一只火鸡上树，不如直接找一只松鼠”
表面：招聘与培训 深层：人事匹配
知事、识人
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“知人”是人力资源管理最重要的工 作
从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急 剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售 业的世界记录!但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝 境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所 需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识， 也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在 西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其 他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规 模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只 需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司 根本不用员工短缺问题。
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但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种 也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟 悉不同品种的不同销售方式，明确科维特商店的营 销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管 理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。 为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办 法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提 拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有 限的时间里招收几个管理人员，但后来又发现这些 管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司 的环境。
3
二、人员配备的工作内容和程序
1、确定人员需要量——人力资源规划
2、选配人员——招聘or选拔
难点：如何考察候选人的能力
彼得定理
3、制定和实施人员培训计划
4
案例：由奇迹到败绩
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以 销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材，公司的规模 也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分 店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2家。10终身教育贯穿任职全过程
任何一名职工，他跨进IBM公司的第一件事，就是 接受新职工入厂教育。新职工教育要求职工对IBM 的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。 这种新职工入厂教育规定期为3个月。
3个月后，职工开始上班，成为一名公司的正式成 员。职工在进入IBM后，从第一年到第三年，公司 都会对他进行一种称之为“入厂教育”的再教育， 为造就真正的IBM人逐步加工
每个人的素质都是有差异的
茫茫人海
搞清谁是火鸡，谁是松鼠 火鸡能干什么，松鼠能干什么
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凭什么识别人员素质？ 外形特征？
长翅膀的，不一定是天使，可能是乌鸦 骑白马的，不一定是王子，可能是唐僧
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IBM的终身教育培训体系
IBM终身教育体系是要渗透到职工的血液里去， 彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响和 改造职工的个性和气质。 不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至 连已经离开公司的人，都被纳入IBM终身教育体 系，作为教育培训的对象。
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二、管理人员的来源
外部招聘——内部提升 1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合
的人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道
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外部招聘优缺点
优点：
1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争
压力
3、为组织带来新鲜空气
缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解
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两块钱的成功
在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们 本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结 果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改 变主意的起因只是一个小小的细节：
这个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作 经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气 馁，一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次 机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就 答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事 经理亲自复试。
IBM认为，通过对职工的反复教育，不仅可以提高 职工的才干、能力，也可以使职工具备作为一般市 民的修养。IBM认为，如果IBM的职工被评为优秀市 民，这本身就是对IBM公司的高度评价，其结果也 与公司事业的发展相联系。
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人力资源管理
人力资源管理 挑选前的实践
人力资源管理 挑选实践
人力资源管理 挑选后的实践
相关管理
人力资源规划 工作分析
招聘与录用
培训和开发 绩效评估 薪酬
劳动保护与社会保障 劳动关系与职业管理 员工职业生涯发展 13
三、人员配备的原则
1、因事择人
2、因才器使
3、人事动态平衡
人
工作
工
人尽其用
作
分工有序 协调合作
和睦相处
人
协调共事
事得其才 14
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 1、组织现有的规模、机构和岗位 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要
不深入 3、打击内部员工积极性
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内部提升优缺点
优点： 1、鼓舞士气 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作
正确性 4、有利于迅速展开工作
缺点： 1、引起同事不满 2、近亲繁殖
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三、管理人员选聘的标准
1、管理的欲望 2、正直的品质 3、冒险的精神 4、决策的能力 5、沟通的技能
一个真正杰出的IBM人。 11
终身教育商机无限 IBM总部规定，世界各国的IBM，每年都要派一定
数量的人员出国进修。这是一种具有国际规模的教 育，各国的IBM人互取所长，以补所短，交流经验， 吸取精华，以促使IBM的更加庞大繁荣、兴旺发达。
第八章 人员配备
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第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训
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第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 1、组织层面 （1）使组织系统开动运转。 （2）为组织发展准备干部力量 （3）维持成员对组织的忠诚 2、组织成员层面 （1）公正地评价、承认和运用个人知识和能力 （2）提高人员素质
公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理
人员短缺问题，最后在同年9月25日，被比自身规模
小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特终于不堪负重，
从巅峰跌进深谷，让人扼腕叹息。
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如何考察候选人的能力
“教一只火鸡上树，不如直接找一只松鼠”
表面：招聘与培训 深层：人事匹配
知事、识人
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“知人”是人力资源管理最重要的工 作
从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急 剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售 业的世界记录!但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝 境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所 需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识， 也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当公司开始在 西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其 他各区的柯维特连锁店利润一直下降。在过去，商店由于规 模不太大，总是能够找到需要的员工，这些招进来的员工只 需经过简单的培训就能上任，有的甚至可以直接上任，公司 根本不用员工短缺问题。
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但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种 也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟 悉不同品种的不同销售方式，明确科维特商店的营 销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管 理。而该商店招收的员工很难做到符合公司的需要。 为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办 法，就匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提 拔的员工很少能胜任新的工作岗位。公司只能在有 限的时间里招收几个管理人员，但后来又发现这些 管理人员难以在短期内了解公司的情况，适应公司 的环境。
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二、人员配备的工作内容和程序
1、确定人员需要量——人力资源规划
2、选配人员——招聘or选拔
难点：如何考察候选人的能力
彼得定理
3、制定和实施人员培训计划
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案例：由奇迹到败绩
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以 销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材，公司的规模 也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分 店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2家。10终身教育贯穿任职全过程
任何一名职工，他跨进IBM公司的第一件事，就是 接受新职工入厂教育。新职工教育要求职工对IBM 的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。 这种新职工入厂教育规定期为3个月。
3个月后，职工开始上班，成为一名公司的正式成 员。职工在进入IBM后，从第一年到第三年，公司 都会对他进行一种称之为“入厂教育”的再教育， 为造就真正的IBM人逐步加工
每个人的素质都是有差异的
茫茫人海
搞清谁是火鸡，谁是松鼠 火鸡能干什么，松鼠能干什么
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凭什么识别人员素质？ 外形特征？
长翅膀的，不一定是天使，可能是乌鸦 骑白马的，不一定是王子，可能是唐僧
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IBM的终身教育培训体系
IBM终身教育体系是要渗透到职工的血液里去， 彻底地将公司的方针灌输到人们的心里，影响和 改造职工的个性和气质。 不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至 连已经离开公司的人，都被纳入IBM终身教育体 系，作为教育培训的对象。
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二、管理人员的来源
外部招聘——内部提升 1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合
的人才选拔方式 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道
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外部招聘优缺点
优点：
1、“外来优势” 2、有利于平息内部竞争
压力
3、为组织带来新鲜空气
缺点： 1、需要较长适应时间 2、对应聘者的情况了解
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两块钱的成功
在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们 本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结 果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改 变主意的起因只是一个小小的细节：
这个学生当场拿出了两块钱。
人事经理说，当时，女大学生因为没有工作 经验，在面试一关即遭到了拒绝，但她并没有气 馁，一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次 机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就 答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事 经理亲自复试。
IBM认为，通过对职工的反复教育，不仅可以提高 职工的才干、能力，也可以使职工具备作为一般市 民的修养。IBM认为，如果IBM的职工被评为优秀市 民，这本身就是对IBM公司的高度评价，其结果也 与公司事业的发展相联系。
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人力资源管理
人力资源管理 挑选前的实践
人力资源管理 挑选实践
人力资源管理 挑选后的实践
相关管理
人力资源规划 工作分析
招聘与录用
培训和开发 绩效评估 薪酬
劳动保护与社会保障 劳动关系与职业管理 员工职业生涯发展 13
三、人员配备的原则
1、因事择人
2、因才器使
3、人事动态平衡
人
工作
工
人尽其用
作
分工有序 协调合作
和睦相处
人
协调共事
事得其才 14
第二节 管理人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 1、组织现有的规模、机构和岗位 2、管理人员的流动率 3、组织发展的需要
不深入 3、打击内部员工积极性
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内部提升优缺点
优点： 1、鼓舞士气 2、有利于吸引外部人才 3、有利于保证选聘工作
正确性 4、有利于迅速展开工作
缺点： 1、引起同事不满 2、近亲繁殖
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三、管理人员选聘的标准
1、管理的欲望 2、正直的品质 3、冒险的精神 4、决策的能力 5、沟通的技能