六步法解决问题
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从问题到解决方案的六步法概要
2、分解时相对细， 但也不宜过细， 避免“只见树木 ，不见 森林”
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考
系统思维解决问题六步法
系统思维解决问题六步法
系统思维是一种解决问题的方法，它强调了整体性、综合性和长远性。
下面是系统思维解决问题的六步法：
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质、影响和目标，以确保对问题进行准确的定义。
2. 分析问题：在分析问题时，需要对问题进行系统性的分解和分类，以确定问题的关键因素和相互关系。
3. 确定目标：基于对问题的分析，需要确定解决问题的目标和标准，以便为解决方案设定基准。
4. 制定方案：在制定方案时，需要考虑多种因素，包括资源、时间、人力和技术等，以确保方案的可行性和有效性。
5. 实施方案：在实施方案时，需要确保方案的有效性和可持续性，同时监控并评估方案的执行效果。
6. 反思总结：在解决问题后，需要对整个过程进行反思总结，以确定问题的根本原因并提出改进措施，以便未来更好地应对类似问题。
总之，系统思维解决问题六步法强调了问题解决的全局性和长远性，并注重对问题的分析和综合，以制定有效的解决方案和持续改进。
麦肯锡-解决问题六步法
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
解决问题的六步法_图文
应用案例：“先锋”小组的Cameron plus前线产品质量分析
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
内部业务流程 学习与成长
投资回报率 经济增加值 ……
客户忠诚度 客户保持率 客户满意率 ……
PPM、良品率 浪费率、废料率 返工率、退货率 …… 员工生产率、 保持率 员工敬业度 ……
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
内部业务流程 学习与成长
投资回报率 经济增加值 ……
客户忠诚度 客户保持率 客户满意率 ……
PPM、良品率 浪费率、废料率 返工率、退货率 …… 员工生产率、 保持率 员工敬业度 ……
行动学习-问题解决六步法
02
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付， 机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体 增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高， 率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 – 对问题进行量 化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观 确保对问题有准确、 的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化
Page 28
选择标准（角度1） 选择标准（角度 ）
要明确顾客的要求是什么,或者 要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 与我们工作中的实际相结合, 到问题
Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 安全事故直接带来企业、 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、 范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估
行动学习-问题解决六步法教学内容
❖ 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 ❖ 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 ❖ 不对他人提出的意见和看法进行讨论 ❖ 不批评他人的意见 ❖ 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 ❖ 需要确定结束的时间 ❖ 尊重他人的意见 ❖ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
保安系统解决问题6步法
保安系统解决问题6步法介绍保安系统在现代社会起着重要的作用，它不仅能够保护人们的生命财产安全，还能维护社会的稳定和秩序。
然而，在实际运行过程中，保安系统可能会遇到各种问题，需要有效的解决方法。
本文将介绍保安系统解决问题的六步法，帮助保安人员更好地应对挑战。
步骤一：问题识别在解决问题之前，首先需要明确问题的性质和范围。
保安系统可能面临的问题包括人员安全、设备故障、安全漏洞等。
通过及时的巡逻和监控，保安人员可以发现问题并及时报告。
1.1 人员安全问题保安人员需要时刻关注周围环境，发现可疑人员或异常情况。
如果有人员遇到危险或紧急情况，保安人员应立即采取行动，保护受到威胁的人员。
1.2 设备故障问题保安系统中的设备可能会出现故障，如监控摄像头损坏、门禁系统失效等。
保安人员需要及时检修设备或报告维修人员进行修复。
1.3 安全漏洞问题保安系统可能存在安全漏洞，如密码泄露、网络攻击等。
保安人员需要加强系统的安全性，确保保安系统的稳定运行。
步骤二：问题分析在问题识别的基础上，保安人员需要对问题进行进一步的分析，找出问题的原因和影响。
通过分析，可以更好地制定解决方案。
2.1 人员安全问题分析人员安全问题可能由于保安系统的疏忽、人员行为不当或外部因素引起。
保安人员需要仔细分析问题的具体原因，例如是否存在安全措施不完善或人员培训不到位等。
2.2 设备故障问题分析设备故障问题可能由于设备老化、天气原因或人为损坏等引起。
保安人员需要对设备进行维护和保养，及时更换老化的设备，并加强设备的保护措施。
2.3 安全漏洞问题分析安全漏洞问题可能由于系统设计不合理、软件漏洞或黑客攻击等原因引起。
保安人员需要加强系统的安全性，定期进行安全漏洞扫描和修复，防止潜在的威胁。
步骤三：解决方案制定在问题分析的基础上，保安人员需要制定具体的解决方案。
解决方案应该针对具体问题，具有可行性和有效性。
3.1 人员安全问题解决方案制定针对人员安全问题，保安人员可以加强巡逻和监控，增加警力密度，确保人员的安全。
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增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革印刷厂 减少印刷成本 次要措施 优先措施
实 施 难 易 程 度
3
重要但实施 有困难
4
7
4
难 低 经济效益影响* (3年内)
5
8
高
3
9 6a
第四步:作出决定
考虑方案: 具体的改善主题是什么？ 改善的时间与地点？ 现状是什么？ 目标是什么？
如何对改善活动进行有效的归纳与演示*(补充讲解）
持续改善小组的定义
持续改善小组，简称CIT (Continuance Improvement Team)， 一组人员为达成 改善的可测目标在一起工作并取得公认的成果。
6
持续改善小组的过程意义
知识输入端
知识活动面
价值输出端 学 习 型 组 织 的 知 识 价 值 链
未获批准
经理批准改善方案 （如需硬件投资或更 改现有工艺） 获得批准
方案的实施与评估
未获批准
经理批准改善 活动结案 获得批准
所有小组成员获得个人改善积分 参加优秀改善小组评选
公司改善活动成果 展示
9
理解持续改善小组“Leader”的含义
L isten
倾听与沟通
E xplain
A ssist D iscuss E valuation R espond
问题分析
问题 2
问题3
34
行动计划
改善行动计划(甘特图)
序号 具体改善行动 开始 1 2 3 4 5 6 7 8 9 结束 计划 持续时间 责任人 8-25 9-1 9-8 9-15 9-22 9-29 10-6 10-13 10-20 10-27 进行中(或延期) 按期完成 日期
寻找解决问题的方法
3、如何快速而有效的消除她的气愤？
做出决定
4、这样做就行！
采取行动
5、将“这样做就行”的思索结果化作对待 Girl friend的言行
评估结果并采取控制措施
6、总结经验，作出保证书，以后一定对她好。
12
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
8
持续改善小组的运作流程
持续改善小组活动流程
了解持续改善小组活动政策与程序 参加持续改善小 组活动的培训 员工自发组织成立改善小组
明确改善课题与目标
填写改善小组报名表
组长所在部门经理批准
获得批准
未获批准
递交《报名表》至持续改善活动组委会
定期向组委会汇报 小组活动进展
小组成员根据培训中所学习的改善流程与 方法制定改善计划与方案
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因 •一般要分析到最根本的原因，而不能只 找到现象 •当所有的原因都找到后，再判断哪种原 因最为重要 •4MIE是一般的分类的方法，可依据问 题的不同而有所变化。
应用案例1：“天使小组”对 ADVISOR生产线效率低的原因 分析。 应用案例2：新加坡PAGING WARRIOR 天线缺陷的判断
2.2、分析问题的思路
2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用
step1:对缺项进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑风暴（鱼骨图）
应用案例：“先锋”小组的Cameron plus前线产品质量分析
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
针对每个关键原因确定一个或多个相应的行动 计划与成果跟踪 B类项目 C类项目
A类项目 确保有效的关键 措施得到固化 对已经证实的关键 原因制定或改进控 制措施 对其他确认的影 响因素采取控制 措施 D类项目 验证/研究未确 认因素的影响
问题1
使小组成员就 要着手解决的 问题达成共识
两种主要的逻辑树
议题树 假设树
根据1 假设 (可能的 答案)
议题 (问题)
根据2
根据3
“什么”或“如何”？
“为何”？
议题树 – 省钱
如何？ 如何？ 遗产 合法的 取得意外之财 非法的 增加收入
…
中奖 加班
取得更多的 投资回报
取得更多的 工资收入
延长工作时间 兼职 更高级别的工作 提高每小时的收入 收入更好的行业 买质量差一些的商品 买特价品
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
将改善想法发展为详尽的工作计划
附件2：AAC持续改善小组活动报名表(Ver.O)
小组名称 改善主题： 组长 改善的起始及预期达成时间： 顾问& 教练
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题… …到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
• 议题一 • 议题二 • • • • 议题N
解决问题的六步法
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培训资料 持续改善小组组委会
培训说明
我们为什么需要接受这门课程的学习？ 是什么促使您参加持续改善小组活动的？ 参加持续改善小组后感觉多了一项负担了吗？ … 一切的一切，如果正在困惑着您 … 衷心的希望本课程的讲解能够帮助您走出困惑 … 并走向成功 …
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适应力曲线1
表 现 分界点
基本问题-具体描述 和内容:
WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？ WHO • 这一问题是通过什么检测手段发现的？ WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们，或我 们的客户有什么影响）
第二步:分析问题
分解并假设性地思考: 造成 问题的关键因素是什么?
否
是
采取措施并 跟踪效果
能否找到 对应的行 动/措施？
否
通过实验来证 实或否定该潜 在原因
提高甲公司营业利润的机会
项目 易
1 8 6b 2 2 3 9 1 4 6a 7
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
少付钱，买同 样多的东西
减少支出
少消费
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？
超级市场
关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
指导与说明
支持与帮助 利用讨论解决问题 正确评价组员绩效 响应并勇于担负使命
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解决问题的六步法
效果
逻辑地解决 问题
以效果 为导向
集中精力
以事实 为基础
创造性的思考
理解六步法的整体思维逻辑
确定和定义问题 1、Girl friend 生气了，生气的程度是多少？
分析问题
2、生气的理由是什么？原来是这样的啊
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
1.1、选择合适的改善主题-选题的重要性
案例分析：盟军与纳粹的对决
Q&A:盟军为什么选择在北非登陆？
选题的重要性：
@最需要解决的问题——选题的标准
@我们力所能及的问题——选题的方法
1.2、选题和确定问题的方法
•标准：管理的四个层面
@
选题（project selection)
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题
在诸多的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对我们的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决的可能性有多少？
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
• 从管理的四层面出发 • 集中精力，更
有效地利用现 有资源
问题3
问题4
决策树
是
是
是否已采 取解决措 施？
采取的 措施是 否有效？
是
通过标准操 作规程等手 段固化措施 了解原因， 并改进/重 新设计措 施 提出措施， 实施并检查 效果
否
该潜在原因 是否已经被 证实？
否
是
不采取行动
否
能否排除 该潜在原 因？
对经济效益影响的粗略估计 (2014年，百万元/年)
163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661
实 施 难 易 程 度
3
5
6a 4
难
低 经济效益影响 (3年内)
5
6b
高
7
8 9
解决方案 – 优先排序
优先排序 容易实施 易
8 6b 2 2 1 6b 9 1 5 6a 7