广本5原则培训资料
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广本岗前培训教材
9
员工辞职的办理流程
员工 直接主管 人事科
提前30日填写《辞 职通知单》 3日内进行离职面谈， 并填写《离职面谈纪要 》
7日内提交经相关 部门/科签字后的《 辞职通知单》和《 离职面谈纪要》
进行离职面谈，并填 写《离职签单 》，并在15日内完 成会签
出具辞职证明，并 调转人事关系、档 案、党团关系、保 险关系等
见《工作时间表》
27
考勤管理
1.公司考勤方式采用考勤机考勤方式，每位员工必须亲自 在考勤机上考勤，严禁代人或委托别人在考勤机上考勤。 2.每位员工都要坚守生产工作岗位，服从班次安排，遵守 劳动纪律，充分利用生产工作时间，上班时间不得干与 生产工作无关的事，保质保量完成各项生产工作任务。 3.超过规定的上班时间进入生产工作场所，即为迟到，迟 到者必须向所属上级说明理由，无正当理由将被扣发全 勤工资，多次迟到者将受到纪律的惩戒。 4.未到规定的下班时间擅自离开工作岗位，即为早退，早 退者将被扣发全勤工资，多次早退者将受到纪律的惩戒。 28
12
第二章
职工培训篇
13
《职工培训制度》
目的：
规范公司培训管理
适用范围：
广州本田汽车有限公司正式职工。 实习生、劳务工、临时工和临时翻译参照相关规定或协议 执行。
责任部门：
总务部，2004年5月 14
内容要点
培训原则及方式 培训体系 培训组织 助学奖励 培训申报 培训合同
15
培训原则及方式
前 辈 要 培 训 后 辈
定义
•
• •
35
出差的各项总体规定
序号 类别
1
规定内容
出差前明确出差费用的预算归属，如部门差旅费、总务部培训费、交际费等 填写《出差审批表》，由所在科科长、所在部部长和总务部部长审批 使用其他部门的费用预算时，由该部门部长审批 员工须在公司商务中心订票处（含该订票公司的其它订票点）订来回程机票，并订 折价票；不能在商务中心订票或不能订折价票的须填写机票全价/自理申请单》 出发点至目的地或异地出差往返交通工具交通工具：不限 （普通员工飞机限经济舱,轮船
五原则表培训教材
27.3333
11000-PWC-0202
零件名称 零件号
问题零件的名称 对应于部品表的零件编号
日期
批准日期
提出部门 批准 审核
管理科 自制品质系
审核
发现区域检技
自制品质不良主要由管理科提出五原则对策要求及跟踪推进！
日期
编制日期 科 长
批准
副 科 长
编制部门 检技
检技
系长
系长
班长
班长
编制
担当
责任部门负责五原则表的编制，由检查技术者审核后，交由科长批准！
不良发生对策 ・加工设备内铁屑清扫
对策人：刘×× 对策时间：5月6日
《恒久对策》
不良发生对策 ・在护板上安装吹气装置
・在作业标准书里,追加吹起 装置的确认项目.
对策人：刘×× 对策时间：6月6日
不良流出对策 ・车削QA机判定为不良品后的处理
对策人：王×× 对策时间：5月7日
不良流出对策 ・QA机排出不良品的处理方法明确化. ･车削QA机不良品处理台帐的作成 ･车削QA机不良品的处理作业标准书 作成.
再现品的不良现象和现品一样。从这样的结果 来看,这次的不良是由于铁屑的残留,工件在偏心的 状态在被加工所致的。
五原则表培训
2006年07月04日
【 为何－为何分析】
1－对主要原因进行五次为何为何分析，将问题反馈到源流进行改善。 2－对不良发生的为何－为何分析。 3－对不良流出的为何－为何分析。
记录查明原因的过程
五原则表培训
2006年07月04日
【 把握事实】 例
①
③
Ｙ 方 向
測定箇所
① 中心孔深度 ② 小端面位置 ③ 螺纹上部轴径 ④ 螺纹大径 ⑤ 花键大径 ⑥ OP径 ⑦ 导向径 ⑧ 外圆直径 φ93.7 φ90.7
广本5原则培训资料
²端末部的检具槽为可动 可动式设计容易忽略其 式设计，容许最大的偏差 活动量，而导致错误的 检具设定不正确； 量为23ｍｍ²检具槽没有 判断 设置限位
五原则工作表
零件品质科
3、合适的対策（対策内容・预测效果・ＰＰＡ）
1. 对策内容
对策内容 （临时对策）对在库品进行全检。 （发生对策） ²辅助滚轮锁紧作业手法调整并作培训。 ²在设备调整的作业标准中增加测量辅助滚轮锁紧后所在位置的规定 始业及每加工500件用卡尺测量并记录数据。 ²在设备上明确标示辅助滚轮所在正确位置的尺寸。 （流出対策） ²检查治具的改善对策 （改造至和实车装配有相同的异常判定能力） ²标明判断标准及作业方法。 对策前 对策后 洞穴 溶接固定 实车 同条件 实车 同条件
（设备确认） ²设备管理记录显示：11月15日 进行过机种切换。 ²机种切换时，夹具、辅助滚轮、电脑程序等都要作相应调整。
调用程序正确 设备各参数均在规定的范围内。 检查设备各参数（气压、电 辅助滚轮调整并锁紧螺母后没有 ³ 压）是否在规定的范围内。 检查位置 按作业标准作业 按作业标准作业 ○ 每批零件应作符合检具性检查 按规定每批检查 ○ 检具模拟实车装配状况设计 与实车状况不太一致（没有限位） △ 把零件放置在检具上，上紧定 忽略了可动式检具槽的活动量， 位端螺栓，管件不能和检具槽 误将NG品判定为合格 ³ 干涉及超出基准面。
品质科 11/30 品质科 11/30
4.填写对已出货产品的对策及
库存零件是否需要处理。 5. 对策的ＰＰＡ
标准
人为会失误，所以要认真通过硬件手段来解决
五原则工作表
零件品质科
4、对策效果（效果实绩）
1. 工序、市场的对策效果确认结果和确认时间 （・效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得 的 柱状图、X-R图，CpK） 充分活用统计手法
【培训课件】广汽丰田公司5S培训【秘密级】
日常巡查
各级管理人员对所属员工的5S执行情况进行日常巡查，及时发 现和纠正不符合项。
定期检查
公司制定定期5S检查计划，各部门按照计划开展自查、互查和 专项检查，确保5S执行符合标准。
考核评估
各部门定期对员工的5S考核结果进行评估，并将评估结果与员 工绩效挂钩，激励员工积极参与5S推行。
5S监督机制
将员工5S考核结果纳入绩效考核范畴，与员工薪酬、晋升等个人 利益挂钩，激发员工的积极性。
员工培训发展
根据员工5S考核结果，针对存在的问题制定培训计划，提升员工 的5S意识和技能水平。
员工评优评先
在评优评先过程中，优先考虑5S考核优秀的员工，树立榜样，激励 员工积极参与5S推行。
THANK YOU.
素养
遵守规章制度，养成良好的工作习惯和文明礼仪。
5S的起源
1
5S起源于日本，最初是在20世纪50年代由一位 日本工程师提出，目的是提高工作效率和保证 工作安全。
2
5S在日本得到了广泛的应用和推广，逐渐成为 一种企业文化和管理理念。
3
5S在进入中国后，也得到了广泛的认可和应用 ，成为企业管理和工业工程领域的重要内容之 一。
提升企业形象
一个干净整洁、规范有序的企业形象可以增强企业的社会声誉和品牌价值，吸引更多的合 作伙伴和客户，促进企业的发展。
5S推行意义
01
促进员工参与和自我管理
5S的推行需要员工的广泛参与和自我管理，这可以增强员工的归属感
和责任感，提高员工的工作积极性和创造性。
02
培养良好的工作习惯
通过5S的推行，可以帮助员工养成良好的工作习惯和工作素养，这有
详细描述
制定清洁管理计划，明确清洁的具体内容、责任人、时间等 ，并建立相应的检查和监督机制，确保清洁工作的有效落实 ；同时对不合格品进行处理和纠正，防止问题复发。
广州本田5s培训资料
目 的 提高员工的综合素质； 创造洁净舒适的工作环境，以生产出高品质的 产品； 为广州本田建立优秀的企业文化，塑造良好的 企业形象出力； 争创明星企业，扩大企业的社会知名度和好感 度，形成良好的社会效应。
5S
5S活动的目的和目标
目 标 人员参与率达 90% 以上； 85%以上的物品实现定位管理； 现场的不要物为 0 。
清洁
减少红牌数量
5S
5S实施的技巧 目视管理
目视管理是一种很简单、又很有效果的管理方法。 其标准是：“一看便知”、“一目了然”。
交通信号灯的例子 看到或接收到信号后，我们 就能迅速而清楚地知道状况是怎 样的，并知道应该怎样做。
5S
5S的自我检查
5S活动需要全体人员的共同参与，需要每 一位员工的努力。 在5S活动活动过程中，每一项内容均应定 期进行检查。通过5S活动的检查表，可以全面 了解个人和部门在活动中的进展情况，发现不 足，及时改正。
5S
5S的内容与实施——第1步：整理 的内容与实施 第 整理的要诀
先按以下标准对物品加以区分，然后按类别进行处理。 • • • • • • 不能用的物品 不再使用的物品 1年内可能会再使用的物品 6个月到1年左右用一次的物品 1个月到3个月左右用一次的物品 每天到每周用一次的物品
清理出工作场 地， 作废弃处理。 清理出工作场 地， 存放在储存室里。 留在工作场 地， 随时取用。
检查日期： 检 查 者： 是 否 原 因
5S
结束语
希望大家从身边做起，从小事做起，将5S 活动落实到日常行为中去，最终养成良好的习 惯，全面提高个人素质，以此丰富广州本田企 业文化的内涵，塑造国际企业的形象，实现共 同的梦想！
谢谢！ 谢谢！
5S
5S
5S活动的目的和目标
目 标 人员参与率达 90% 以上； 85%以上的物品实现定位管理； 现场的不要物为 0 。
清洁
减少红牌数量
5S
5S实施的技巧 目视管理
目视管理是一种很简单、又很有效果的管理方法。 其标准是：“一看便知”、“一目了然”。
交通信号灯的例子 看到或接收到信号后，我们 就能迅速而清楚地知道状况是怎 样的，并知道应该怎样做。
5S
5S的自我检查
5S活动需要全体人员的共同参与，需要每 一位员工的努力。 在5S活动活动过程中，每一项内容均应定 期进行检查。通过5S活动的检查表，可以全面 了解个人和部门在活动中的进展情况，发现不 足，及时改正。
5S
5S的内容与实施——第1步：整理 的内容与实施 第 整理的要诀
先按以下标准对物品加以区分，然后按类别进行处理。 • • • • • • 不能用的物品 不再使用的物品 1年内可能会再使用的物品 6个月到1年左右用一次的物品 1个月到3个月左右用一次的物品 每天到每周用一次的物品
清理出工作场 地， 作废弃处理。 清理出工作场 地， 存放在储存室里。 留在工作场 地， 随时取用。
检查日期： 检 查 者： 是 否 原 因
5S
结束语
希望大家从身边做起，从小事做起，将5S 活动落实到日常行为中去，最终养成良好的习 惯，全面提高个人素质，以此丰富广州本田企 业文化的内涵，塑造国际企业的形象，实现共 同的梦想！
谢谢！ 谢谢！
5S
广州本田汽车基础知识培训(雅阁、奥德赛、飞度)
直前了
转向系统基本原理
涡轮蜗杆 啮合原理
转向系统类型
无助力转向
拖拉机
液力助力转向
98、03雅阁 奥德赛
电动助力转向
FIT
液力助力转向系统
利用发动机 给转向系统 提供助力 演示录像
电动助力转向系统（EPS）
EPS控制装置 保险丝盒
转向盘
继电器盒
扭矩传感器
转向机
DLC
横拉杆
电动助力基本原理
扭矩传感器 车速传感器 …………
么不同
无级变速箱（CVT） 既然每个档位对
应一对齿轮。
自动变速箱有3，
是不是CVT内部 有无数对齿轮呢？
4，5，6等多种
档位
CVT可以看成是 具有无数个档位 的自动变速箱。
无级变速箱（CVT）
单质量飞轮
皮带轮控制阀 线性电磁阀 皮带轮皮带
油泵 控制阀体
皮带轮
CVT变速原理
传感器信号
动力输入
发动机
安全气囊可能不工作的情况
后部撞击
侧撞击
翻滚
安全气囊可能不工作的情况
车辆进入卡车尾 部下面的碰撞
与电线杆和 树木的碰撞
侧擦碰撞
安全带系统
安全带 张紧器
工作过程和安全 气囊类似
一监测到碰撞， 将马上收紧安全 带，然后迅速松 开安全带
演示录像
广州本田各车型性能特点
安全 省油 排放好 性价比优
变速箱变速原理
想要改变输出 轴的转速，也 就是改变车速 只需改变输入 和输出轴上互 相配对的齿轮。
手动和自动变速箱的区别
手动变速箱
驾驶员手动改变变 速箱内配对的齿轮
自动变速箱
变速箱控制单元根
转向系统基本原理
涡轮蜗杆 啮合原理
转向系统类型
无助力转向
拖拉机
液力助力转向
98、03雅阁 奥德赛
电动助力转向
FIT
液力助力转向系统
利用发动机 给转向系统 提供助力 演示录像
电动助力转向系统（EPS）
EPS控制装置 保险丝盒
转向盘
继电器盒
扭矩传感器
转向机
DLC
横拉杆
电动助力基本原理
扭矩传感器 车速传感器 …………
么不同
无级变速箱（CVT） 既然每个档位对
应一对齿轮。
自动变速箱有3，
是不是CVT内部 有无数对齿轮呢？
4，5，6等多种
档位
CVT可以看成是 具有无数个档位 的自动变速箱。
无级变速箱（CVT）
单质量飞轮
皮带轮控制阀 线性电磁阀 皮带轮皮带
油泵 控制阀体
皮带轮
CVT变速原理
传感器信号
动力输入
发动机
安全气囊可能不工作的情况
后部撞击
侧撞击
翻滚
安全气囊可能不工作的情况
车辆进入卡车尾 部下面的碰撞
与电线杆和 树木的碰撞
侧擦碰撞
安全带系统
安全带 张紧器
工作过程和安全 气囊类似
一监测到碰撞， 将马上收紧安全 带，然后迅速松 开安全带
演示录像
广州本田各车型性能特点
安全 省油 排放好 性价比优
变速箱变速原理
想要改变输出 轴的转速，也 就是改变车速 只需改变输入 和输出轴上互 相配对的齿轮。
手动和自动变速箱的区别
手动变速箱
驾驶员手动改变变 速箱内配对的齿轮
自动变速箱
变速箱控制单元根
东风本田5S培训讲义PPT(PPT111页)
2 所有文件夹、文件篮筐均应有标识； 3 所有抽屉、分区柜架功能区域都应有功能标识； 4 所有消防安全、危险物品均要有警示性标识； 5 公司统一发布标识模板、公司统一制作要求； 6 公司统一严格规定所有标识的粘贴位置，粘贴方法；
标签系统示范（一）
标签系统示范（二）
资料整理
活页夹颜色管理。 ‧蓝色：管理类。 ‧绿色：制造、其它类。 ‧黄色：蓝图类。 ‧红色：标准、规格类。
定放置在办公桌面、柜架台面上的较规则的底座为四边形物品放置位置， 4个定位直角粘贴 位置为物品底座放置区域四角内侧，即物品放置后，正好盖住定位直角，稍做移位，即显露 定位直角；当物品一侧边沿是墙体时，靠墙体2个定位直角可以省略，当物品是两侧靠墙时， 除未靠墙面1个定位直角外，其他3个定位直角均可省略； 3、底座为较大型圆形的物品，如电脑显示器等，用规格为宽1cm、长3cm的兰色定位胶带在底 座区域前端定位1条横线，底座区域两侧边各定位1条竖线，各定位线定位位置不得超出物品 底座放置位置； 4、底座为较小型圆形的物品，如笔筒、茶杯等，用十字法定位，用规格为宽1cm的兰色定位胶 带，在底座区域贴十字形状，定位线长度为略小于圆形底座直径； 5、定位物品为其他不规则物品，用规格为宽1cm的兰色定位视物品形状具体拟订定位方式； 6、需定位的物品包含非工作状态下允许在桌面上出现的物品，不做定位小物件须经公司审批；
第一部分 序 言
5S的起源于发展
◇ 5S起源于日本丰田公司 ◇ 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础。
背景：二战后，以丰田公司为首的日本企业研究得出结论：
1、大量生产的方式在销减成本方面的潜力要远大于其规模效应所带来的好处； 2、大量生产方式的单纯纵向泰勒制组织体制，不利于企业对市场的适应和员工积极性、
标签系统示范（一）
标签系统示范（二）
资料整理
活页夹颜色管理。 ‧蓝色：管理类。 ‧绿色：制造、其它类。 ‧黄色：蓝图类。 ‧红色：标准、规格类。
定放置在办公桌面、柜架台面上的较规则的底座为四边形物品放置位置， 4个定位直角粘贴 位置为物品底座放置区域四角内侧，即物品放置后，正好盖住定位直角，稍做移位，即显露 定位直角；当物品一侧边沿是墙体时，靠墙体2个定位直角可以省略，当物品是两侧靠墙时， 除未靠墙面1个定位直角外，其他3个定位直角均可省略； 3、底座为较大型圆形的物品，如电脑显示器等，用规格为宽1cm、长3cm的兰色定位胶带在底 座区域前端定位1条横线，底座区域两侧边各定位1条竖线，各定位线定位位置不得超出物品 底座放置位置； 4、底座为较小型圆形的物品，如笔筒、茶杯等，用十字法定位，用规格为宽1cm的兰色定位胶 带，在底座区域贴十字形状，定位线长度为略小于圆形底座直径； 5、定位物品为其他不规则物品，用规格为宽1cm的兰色定位视物品形状具体拟订定位方式； 6、需定位的物品包含非工作状态下允许在桌面上出现的物品，不做定位小物件须经公司审批；
第一部分 序 言
5S的起源于发展
◇ 5S起源于日本丰田公司 ◇ 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础。
背景：二战后，以丰田公司为首的日本企业研究得出结论：
1、大量生产的方式在销减成本方面的潜力要远大于其规模效应所带来的好处； 2、大量生产方式的单纯纵向泰勒制组织体制，不利于企业对市场的适应和员工积极性、
广汽本田员工培训教材
回收作业 《我的工作场所的规则和规矩》
3.1 目的
第三讲 工作的开展
（1）理解工作的重要意识 （2）理解上述意识与本身工作的关系（请大 家指出现在与近期重点）
（3）请大家根据（1）、（2）理解基本工作 步骤进行方法：请大家反省本身工作，以 寻求更佳方法（小组讨论，小组实习）
■讨论：工作和操作的区别
■ 安全意识
第三讲 工作的开展
在我们的生活环境中,会发生很多灾害，象 交通事故，工伤事故及火灾等。“安全”就表 示“不发生事故”，但这并不易做到。 伴随着机械文明的发达，在使用机械时的 事故也增多了，为减少意外应积极预防。 为保证安全预防事故，需要全体员工的努 力。事故不会自已发生，经常是因为人为的原 因，在工作场所总会存在一定的不安全因素， 让我们一起努力消除这些因素。
2.1 目的第二讲 规源自和规矩• 明确规则和规矩的概念及相互关系 • 检查日常工作中未被遵守的规则和 规矩，分析其原因 • 通过事例分析，思考如何更好地遵 守规则和规矩
2.2 规则与规矩的区别、联系
第二讲 规则和规矩
规则？
规矩？
• 相互间有什么区别和联系？
2.2.1 规则与规矩的定义
第二讲 规则和规矩
■ 协同意识
第三讲 工作的开展
集体的智慧造就天才 共同创造和谐的、有条不紊的工作流程。
■ 协同意识(续)
第三讲 工作的开展
• 公司由众多员工组成，为了共同的目标一起合作 努力，所以若不遵守各项规则与规定，整个公司就不 能顺利运作。 • 举足球为例，若每个队员不配合，只顾自己踢， 或者不遵守比赛规则，这个队就不会取得好成绩。工 作规则及规定程序是整个组织顺利运作的先决条件。 • 遵守规则及合作是在一个组织里工作的特征，不 要忘了工作的同时维持与周围他人的关系（人际关系）
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☆集体创造性思考 ☆特性要因图
• 调查结果总结、变化点和推断原因总结
4、现在的対応状况（緊急処置後的）
• 用X-R管理图 、矩形图、CP值等
可以说问题一定源于变化点（人、物、设备等，4M1E）
1、老七种工具： 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法
・可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等 所有领域发生的问题。
来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题 精确度与效率不高的工作
解决问题、防止再发
五原则工作表
重要度的决定及处置判断
• 重要度、麻烦度、重要保安部品判断
零件品质科
重要度
麻烦度
重要保安部品
A 不良时判断为危害人身安 A 已进行整车的检测、修理 HS
17 240±5 ＋7 ＋8 ＋9
P21
10 270 SET SET SET
（工序概要） No 工程名 1 来料仓库 2 端末加工 3 弯管加工 4 最終検査 5 出荷
加工機種名 起因 西岛端末加工机 T型弯管机 ★ -
＊根据现品确认，弯管形状有同样倾向
■ 5原则工作表（解析报告）
是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解 决手法。是本田特有的问题解决手法。
目的：通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析(三现主 义) ，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。
・解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。
■ 使用范围
集、整理）
• 工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R管理图、工程
能力直方图对现状进行把握）
2、全工序检证
• 对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序
3、不良发生要因调查（尽量使用图/表等来表达） • 利用特性要因图、FMEA、KT法进行分析 • 对发生要因、流出要因和事实的验证，重现测试等的結果
系统图 针对单一个问题 /树图 的原因进行分析
ห้องสมุดไป่ตู้
原因之间没 有交叉关系
没有限制
关联图 针 对单 一或多 个问 原因之间有 /关系图 题的原因进行分析 交叉关系
没有限制
特性要因图
五原则工作表
1-B、把握事实
零件品质科
问题点的概要 （测 定结果）
从工序流程分析
发生范围，批次追 溯
（零件确认结果） ·用检具测定部品
7、对象零件名称、零件号、 批次等
正确、准确的信息可以提高解决问题的速度
五原则工作表
零件品质科
1-B、把握事实(通过调查事实，把握本质）
目的：找出初步原因和变化点
1、部品确认结果
• 事象品写真，对象范围、批次/数量、生产日期把握
• 事象品确认结果（问题点概要、良品与不良品的特征和变化点比较、信息收
五原则工作表
原因分析常用统Q计C工小具：组因活果图动系的统具图 体关联程图序
零件品质科
2、正确、恰当的应用统计方法 方法名称原因适分用析场常合用统计工具原：因因之果间图的关系系统图展 关开联层图次
三种图示方法的运用
因果图 针对单一问题
原因之间没
/鱼骨图 进行原因分析
有交叉关系
一般不超过四层 超过用系统图
• “重要度A”的问题
• “重要度B或C”的问题，但发生频率较高
• 基本上以PIR发行的项目为全部对象
五原则工作表
零件品质科
展开解析报告的5个步骤
1-A发生状况（现象・所述内容・发生件数・处理内容) 1-B把握事实（零件确认结果・要因分析・生产件的品质状况）
1
2、查明原因（发生的原因・重现测试） 3、合适的対策（対策内容・效果顺序・ＰＰＡ）
高
H+
T+
4.发生年月日（登记日、行驶里程/时间(在
市场发生时)）
5.发生数量、比例
·处理：
6.问题和紧急处理内容
② 难组装
进行库存确认
确认场所
确认数量及处置
广州本田
90根中30根不良
AF Line side
—不良品作退货处理，并立即 补充OK品
CC物流公司
无
广州 A A有限公司 60件不良
（完成品）
五原则工作表
不良对策要求的发行
• 对策要求不良(PIR) (problem improvement request)
回答期限 重要度
7日以内
A
15日以内 B C
麻烦度 ABC AB A
• 信息联络不良
回答期限 重要度 B C
麻烦度 C BC
零件品质科
五原则工作表
零件品质科
解析报告（5原则表）适用范围
五原则工作表
零件品质科
五原则工作表 (解析报告)交流
零件品质科
五原则工作表
共同原则
• 不去想工作，轻松学习交流； • 关闭手机（或置于振动）； • 积极、主动参加讨论和活动； • 自始自终平等立场参加学习； • 站起来用普通话交流 • 认真表达自己的观点和意见。
零件品质科
五原则工作表
零件品质科
5原则工作表（解析报告）定义
·发生件数：
SDH-HA6 200X-X-X
30
1.问题类型（产品／服务的投诉等）
2.发生场所（市场､公司内部）
3.问题发生的经过/现象/投诉/直接原 因等内容
·发生场所： ·投诉内容
广州本田AF线上 PIPE X 在发动机舱内和其他部品间隙过小
·现象
① 间隙过小 规格值：≥ 5mm 实测值：1mm
4、対策效果（效果实绩）
2
原因分析（WHY、WHY分析）
步骤
１
２
内容
3
（填写查明原因的过程）
３
４
５
4
5、向源头反馈（向体制机构反映内容）
5
五原则工作表
零件品质科
1-A、发生状况（确认问题的发生状况和处置内容)
5W2H ·机种、型号： WHO、WHERE、WHAT、WHEN、 ·发生年月日：
WHY、HOW、HOW MANY
測定結果
Point 規格
P10
①②③
H+
24 0基准 SET SET SET
P17
23 48±3 -2 -3 -3
P18
22 57±4 +7 +9 +8
P19
21 121±4 +7 +8 +8
20 98±4 +10 ＋11 ＋11
P20
19 106±4 ＋14 ＋16 ＋18
18 146±4 ＋12 ＋11 ＋12
全的重大危害 操纵、行走、制动
火灾、感电、公害、安全 不能保护
除A外，产品机能和商品
已进行零件的检测、修理
性受到损害
B
B
HA
不良时，重要机能丧 失，可能引发重大事 故
不良时，重要机能丧 失，可能引发重大事 故，但可预知并进行 安全处置
C 不属于A或B
C 已对供应商进行了警告
HB 不良时，重要机能丧
失，不引发重大事故