绩效考核制度流程
绩效管理制度和流程
绩效管理制度和流程一、绩效管理制度和流程的定义绩效管理制度是指为了有效地管理员工的工作表现和绩效，通过设定绩效目标、评估绩效表现、提供反馈和改进建议，以及激励和奖励员工，从而达到组织的战略目标和业绩目标的管理体系。
绩效管理流程是指组织中用于实施绩效管理制度的各项方法、步骤和程序，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和激励奖励等环节。
二、绩效管理制度和流程的目的1.提高员工个人绩效和团队绩效水平。
通过设定具体、明确的绩效目标，促使员工在工作中充分发挥自己的潜力，实现高效、高质量的工作成果。
2.提高员工的工作动力和积极性。
通过激励和奖励机制，激励员工积极主动地投入工作，提升工作热情和个人主动性。
3.促进员工个人发展和职业成长。
通过绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，提供发展和改进的机会，促进个人的职业成长和发展。
4.促进组织整体绩效的提升。
通过有效的绩效管理制度和流程，激发员工潜力，实现员工与组织目标的契合度，从而提升整体绩效水平和竞争力。
5.增强组织内部沟通和协作。
通过绩效管理流程中的目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，促进员工和领导之间的沟通和交流，增强团队协作和协调能力。
三、绩效管理制度和流程的内容1.目标设定。
在绩效管理制度和流程中，首先需要制定明确、具体的工作目标和绩效指标，包括个人绩效目标、团队绩效目标和组织绩效目标等。
2.绩效评估。
在工作期间，需要及时对员工的工作表现和绩效进行评估和测量，包括定期的评估会议、绩效考核表和360度评价等工具。
3.绩效反馈。
对员工的绩效评估结果进行反馈和沟通，包括正面肯定和建设性的批评，鼓励员工坦诚接受反馈，改进和提高工作表现。
4.绩效改进。
针对员工的绩效评估结果，提供发展和改进的建议和计划，包括培训、辅导、职业发展规划等方式，促进员工绩效的持续提升。
5.激励奖励。
根据员工的绩效表现和贡献，给予适当的薪酬激励、晋升机会、奖励和荣誉等，并建立公正、公平的奖励机制，激励员工的积极性和工作动力。
员工绩效考核实施管理制度细则
员工绩效考核实施管理制度细则为了更好的激发员工的工作乐观性和工作热忱,为了推动公司管理规范化,所以我们要尽快完善好效绩考核机制,下面是由我给大家带来的员工绩效考核实施管理制度细则5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核实施管理制度细则一、绩效考评目的为顺当推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特订立本制度。
二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司实行目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确认真，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的凹凸等做出明确的界定和认真的要求。
2、可操作性原则：订立的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观看、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必需严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象1、部门：公司各职能部门；2、个人：公司全部岗位，但不包含公司总监级以上（含）、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月（含）以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组（共8人）：组长：总经理成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理2、职责（1）组长认真职责如下：a）负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的订立与修订工作，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。
b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的订立。
绩效管理制度
绩效考核管理制度第一章总则第一条绩效管理的目的为了区分优劣、奖优罚劣、更好地提高个人、各部门的绩效，从而提升公司的经营业绩，并为员工的职业规划与公司的人力资源规划提供合理依据，特制定本制度。
第二条绩效管理的范围公司的所有员工。
但是，销售人员适用销售人员绩效考核的相关制度规定，试用期员工按照试用转正考核的相关办法执行。
第三条绩效管理的原则一、优胜劣汰的原则；二、引导与促进个人发展原则；三、提升整体绩效原则。
第二章绩效管理的实施流程第四条绩效管理的实施流程框架一、绩效管理的实施流程分为以下四个步骤：绩效管理目标设定——过程辅导与监督——绩效考核——绩效考核结果的应用。
二、绩效管理的实施流程按照PDCA循环（计划－实施－检查－改进）。
第五条绩效管理目标的设定一、目标设定分以下几个基本环节：制定并调整公司战略规划、制定公司的年度发展目标，确认各部门的职责分工，分解并制定部门的年度绩效目标，制定部门的阶段性绩效工作目标，确认个人的岗位职责，制定个人的阶段性绩效目标，修正并与确认阶段性绩效目标。
二、每年公司管理层根据经营情况调整公司的战略发展规划，并制定公司的年度发展目标，调整部门设置，确认各部门职责并将公司的年度发展目标分解形成各部门的年度绩效目标。
三、各部门根据部门年度绩效目标以及年度工作情况制定部门阶段性绩效目标（月度/季度/半年度），并根据部门年度绩效目标以及阶段性绩效目标调整优化部门的内部岗位目标设置，确认各岗位的职责，安排各岗位的人员。
四、各部门根据各岗位职责与该岗位员工的实际情况以及部门的具体工作内容与员工确认员工个人的阶段性绩效目标（月度 /半年度）。
五、月度绩效管理中，员工本人制定与确认下一阶段工作目标的时间为每月初的前5日，遇节假日不得超过10日。
员工制定的阶段性绩效目标必须经上级确认并知会人力资源部。
第六条绩效辅导与监督实施一、绩效辅导包括三个方面的内容：激励、培养（培训）、相互反馈。
公司绩效考核管理制度
公司绩效考核管理制度公司绩效考核管理制度1第一章、总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效;2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;3、了解、评估员工工作态度与能力;4、作为员工培训与发展的参考;5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，诗司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就受理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者;3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，受理者不可推卸的责任;4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章、第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)2.5.培训管理的考核。
绩效考核管理制度
绩效考核管理制度绩效考核管理制度15篇 在充满活⼒，⽇益开放的今天，制度对⼈们来说越来越重要，制度是各种⾏政法规、章程、制度、公约的总称。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？以下是⼩编精⼼整理的绩效考核管理制度，希望对⼤家有所帮助。
绩效考核管理制度1 绩效考评（以下简称"考评"）是指⽤系统的⽅法，客观公正的评定过去的⼀段时间内员⼯在岗位上的⼯作⾏为和⼯作效果。
⼀、考评的⽬的和⽤途⼀、考评的⽬的和⽤途 1、考评的最终⽬的是激励员⼯，以达到企业的经营⽬标，并提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要⽤于⼯作反馈、报酬管理、职务调整和⼯作改进。
⼆、考评的原则⼆、考评的原则 1、⼀致性：在⼀段连续时间之内，考评的内容和标准不能有⼤的变化，⾄少应保持1年之内考评的⽅法具有⼀致性； 2、客观性：考评要客观的反映员⼯的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同⼀岗位的员⼯使⽤相同的考评标准； 4、公开性：员⼯要知道⾃⼰的详细考评结果。
三、考评的内容和分值 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下两部分： ◆基本绩效考核：考核内容为所在岗位的基本业务能⼒及⼯作态度； ◆关键绩效考核：考核岗位职责及⽇常管理⾏为的具体⼯作内容； 2、分值计算： 原则上，总分满分100分，各项考核标准具体分值详见绩效考核表。
（附件⼀） 四、考评的⼀般程序四、考评的⼀般程序 1、项⽬经理直接由公司进⾏考评，包括基本绩效考核和关键绩效考核； 2、项⽬部其他管理⼈员的基本绩效考核由项⽬经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进⾏考评； 3、各级考核⼈必须严格执⾏考评程序； 4、考评结束时，考评负责⼈与该员⼯单独进⾏考评沟通；绩效考核管理制度2 第⼀章总则 第⼀条：为加强公司对员⼯的绩效管理和绩效考核⼯作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员⼯的⼯作绩效； 2、作为员⼯奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员⼯⼯作态度与能⼒； 4、作为员⼯培训与发展的参考； 5、有效促进员⼯不断提⾼和改进⼯作绩效。
融创工程部绩效考核制度
融创工程部绩效考核制度一、制度目的为了激励和引导融创集团工程部员工不断提升工作效率、提高工作质量、促进团队协作，特制定本绩效考核制度。
本制度旨在明确融创集团工程部员工的绩效评估标准、绩效考核流程以及奖惩机制，以实现有效管理和全员激励。
二、考核对象范围本绩效考核制度适用于融创集团工程部所有员工，包括但不限于项目经理、工程师、设计师、项目助理等。
三、考核指标体系1. 项目执行能力：包括项目计划制定与执行、项目资源调配及风险控制等方面的评估；2. 工作质量：衡量员工在工作中的精度、准确性和创新性；3. 团队合作能力：评估员工在团队协作中的积极性、配合度和贡献度；4. 绩效目标达成情况：根据设定的绩效目标，评估员工完成情况；5. 专业技能和知识储备：评估员工的专业技能和知识水平。
四、绩效考核流程1. 制定绩效目标：每年初，由上级领导与员工一起制定个人绩效目标；2. 绩效过程管理：中期和末期进行定期绩效评估，记录员工的工作表现；3. 绩效总结与奖惩：年底根据员工绩效评估结果，进行总结并公布，根据绩效给予奖励或处罚；4. 考核结果反馈：通过定期面谈形式，向员工反馈评估结果，并进行绩效调整。
五、奖惩机制1. 奖励制度：优秀员工将根据其绩效评估结果获得奖金、晋升机会、荣誉证书等奖励；2. 处罚制度：绩效评估不合格的员工将受到降薪、停职、解雇等处罚。
六、制度实施与完善1. 本绩效考核制度自发布之日起正式实施；2. 各级管理人员要严格按照制度执行，不得私自变动考核规则；3. 每年对考核制度进行一次绩效评估，不断优化改进；4. 员工对制度有异议时，可向人力资源部门提出申诉。
七、总结融创集团工程部绩效考核制度旨在激励员工提高工作效率、提升工作质量，促进团队协作。
通过科学的绩效评估和奖惩机制，为公司建立高效、协作、创新的企业文化，提升公司整体竞争力。
希望通过全体员工的共同努力，实现融创集团工程部的可持续发展。
绩效考核流程
绩效考核流程为提高员工的工作效率和整体业绩，许多公司都采用了绩效考核制度。
本文将介绍最常用的绩效考核流程。
第一步：设定目标绩效考核的第一步是设定各级别的目标。
公司的经营目标、部门的目标或个体员工的工作目标都应该与绩效考核相一致。
目标应该具有可衡量性和可操作性，并且可以在一定时间内实现，比如一个季度或半年。
第二步：制定计划制定好目标后，公司或部门应该制定相应的计划来实现这些目标。
计划应该包括各级别的任务分配、工作流程设计和时间安排以及所需资源的调配，其中应该明确每个成员的职责，并保证任务的合理分配。
第三步：实施计划在计划制定好之后，就需要开始实施计划了。
这需要确保各级别的成员都理解自己的职责和目标，并将其转化为具体的行动计划，以实现工作目标。
第四步：监控过程在实施计划期间应该设立一个监控机制，对工作流程进行跟踪监测，发现问题及时进行调整。
同时也应该跟踪各级别的员工的工作进展情况，如任务完成情况、工期进度等，及时发现异常情况并采取相应的措施。
第五步：评估绩效在一定的时间内，比如季度、半年或一年，应该对绩效考核进行评估。
这需要对各项工作目标进行分析，收集各岗位员工的绩效数据，并进行评估。
确定无效工作，提出改进建议或对表现优异的员工给予奖励或晋升，来帮助员工提升绩效。
第六步：反馈给员工最后一步是返回结果，将结果反馈给员工。
对于表现优异的员工应该进行奖励，提高绩效意识，以鼓励其持续提升绩效。
同样的，对于表现较差的员工，应该反馈其表现不足之处，并帮助其改进。
在这个过程中，员工应该学习如何接受批评，并寻求改进的方法，以期不断进步。
以上就是绩效考核的流程。
虽然流程看起来很简单，但是实际上需要公司、部门和个体员工的通力合作才能实现。
它不仅能帮助公司或部门达成工作目标，也能促进员工个人及全体的成长和进步。
质量部员工绩效考核制度
质量部员工绩效考核制度企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历供应的客观依据,对员工的各方面进行评估。
下面是由我给大家带来的质量部员工绩效考核制度5篇，让我们一起来看看!质量部员工绩效考核制度篇1一、考评原则：公开、公正、公正。
二、考评流程：每月5日进行。
各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。
三、考评方法：按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。
四、奖惩条例：1、嘉奖：凡符合以下条例之一者，公司将酌情赐予嘉奖;⑴季平均考评分值在95分以上者;⑵工作业绩突出，对公司业务有重大贡献者;⑶工作乐观主动、团结互助，受到好评者;⑷对工程项目存在的隐患或不合理准时实行措施，避开经济损失者;⑸对公司进展提出合理化建议，并有肯定经济效益者;⑹合理掌握各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成果者;⑺爱护公司财产(设备、资金、资料、声誉等)，见义勇为者。
嘉奖方法分为：口头表扬、书面表扬、经济嘉奖。
2、惩罚条例：消失以下状况，由部门经理上报主管领导，酌情处理;⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点(即季度奖金额÷100)季平均考评分低于60分，调岗或解聘;⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计;无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计;旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。
⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度;⑷制造事端、破坏团结、不听从合理的工作支配;⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失;⑹私自或指使他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益;⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失;⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。
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公司员工绩效考核办法1. 总则1.1 目的1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的理解。1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性1.2 原则1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。1.2.3一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。2.考核工作的实施
2.1考核对象2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为：
2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。
2.2考核组织与管理2.2.1考核管理委员会（1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。（2）职责：负责公司主管级以上人员的考核及沟通。审阅公司主管级以上人员的考核结果。对员工考核申诉的最终处理权。提出公司考核制度修改建议。总经理有权对考核结果进行最后调整。2.2.2人力资源及行政部（1）人力资源及行政部是考核工作具体组织执行机构。
被考核者考核者调整者一般员工中层管理人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员总经理高层管理人员总经理（2）职责：各部门考核工作进行培训与指导。对各部门考核过程进行监督与检查。汇总统计考核评分结果。协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。对各部门考核工作情况进行通报。建立考核档案。对考核制度提出修改建议。2.2.3各部门经理、主管（1）各部门经理、主管是部门考核工作的具体组织执行者。（2）职责：负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。协调处理本部门员工关于考核工作的申诉。负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。负责帮助本部门员工制定月度和季度工作计划和考核标准。负责所属员工的考核评分。负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
2.3考核周期2.3.1所有被考核人员均按月度进行考核2.4考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。具体《绩效考核操作流程图》见附件一。2.4.1制定绩效计划阶段：月度3 日前完成。（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。2.4.2计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。重大调整是指以下情况：权重大于20％的工作任务取消或新增。现有任务权重变化(增减)超过20％。（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。2.4.3员工自评阶段：本月度结束前完成每月度结束时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考核表》（附表三）、《绩效沟通记录表》（附表四）的相关内容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。2.4.4绩效评定阶段：下月度3日前完成（1）评定：直接上级评价。直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。2.4.5绩效面谈阶段：下月度5日前（1）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下季度《工作计划/考核表》。（2）进行绩效面谈前，应准备以下材抖：员工《岗位说明书》、本月度的《绩效考核表》。员工拟订的下月度《工作计划/考核表》。直接上级认为必要的其他材料。（3）绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。（4）绩效面谈结束时，双方应签字确认。存在分歧时，应在《绩效沟通记录表》上注明分歧点。（5）绩效面谈结果应及时汇总到部门经理/主管领导处。2.4.6绩效复谈阶段：下月度5日前（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；考核人出具的书面说明等资料。（3）复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。2.4.7结果汇总阶段：下月度10日前完成（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。具体排序原则见本方案《绩效考核结果的应用》。（2）人力资源及行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。2.5考核内容主要考核关键业绩指标KPI。2.5.1确定的原则（1）依据明确：KPI确定的依据是目标流程、岗位职责、工作目标与工作计划以及规章制度等。（2）指标量化：KPI描述应尽量做到“定量化、数据化”的要求。2.5.2构成要素：（1）本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。（2）本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前）。（3）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（4）额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务。2.5.3KPI指标的形成：由各部门提出，经人力资源及行政部与各部门及员工本人沟通后确定。2.6考核结果及应用2.6.1员工考核结果的构成：（1）自评得分占考核得分的30%，上级评分占考核得分的70%，两得分相加作为此次考评的总分（2）主管级以上高层人员前三个季度的考核平均值占年度考核成绩的40%，全年考核占年度考核成绩的60%。2.6.2考核结果的分布：（1）绩效考核的结果划分为五个等级，用A、B、C、D、E表示。（2）考核等级（A、B、C、D、E）定义如下表：
等级定义参考分值说明参考比例
A 优秀100~90 实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。5%~10%
B 良好90~80 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。10%~15% C 合格80~70 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。50% D 需改进70~60 实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，需要进一步改进才能达到要求10%~15% E 差60~0 在很多方面存在失误或存在不足，不能符合公司要求5%（不作硬性规定）
注明：1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。 2）考绩评为E等或A等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。A、考核成绩不能评为A等1.曾受过惩戒处分者；2.迟到、早退达 3 次以上者；3.请假、病假超过 3 天以上者（特殊情况除外）；