第八章、人力资源培训与开发系统
人力资源管理第8章3节
脱产培训的方法（3）
网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间 的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这 种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且 对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不 适合。
拓展训练(adventure learning)。拓展训练也叫冒险性学习法， 是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
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脱产培训的方法（4）
行动学习法(action learning)。行动学习法是指给团队或工作 小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解 决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。
脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方 法。
《人力资源管理概论》（第三版）安徽财经大学工商管理学院
脱产培训的方法（1）
授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低； 培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同 质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。
讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方 法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣， 鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达 能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知 识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。
工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较 好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工 作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转 化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞 行员的培训和管理决策的培训等。
人力08
三、人力资源培训与开发的方法
1. 直接传授培训方式 直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径 向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征 就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。其具体 形式主要有： （1）课堂教学法； （2）专题讲座法； （3）个别指导法； （4）影视法。
2. 参与式培训方法
需求分析 任务层次 态度培训 参与式培训
组织层次 知识培训
人员层次 技能培训
直接传授式培训 头脑风暴法 培训效果
1 企业进行人力资源开发的意义和原则？ 2 人力资源开发需要经过哪些过程？每一
环节的要点是什么？
3 什么是人力资源开发的需求分析？需求
分析包括的哪些不同层次？
4 人力资源开发培训的主要内容是什么？ 5 如何对人力资源的培训效果进行评价？
人员层次分析是针对员工来进行的，与组织层次 分析类似，它也包括两个方面的内容：一是对员工个 人的绩效做出评价；二是根据员工的职位变动计划， 将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 知识培训是通过这方面培训，应该使员工具备完 成本职工作所必需的知识，包括基本知识和专业知识； 还应让员工了解公司的基本情况。 技能培训是通过这方面培训，应该使员工掌握完 成本质工作所必备的技能，包括一般技能和特殊技能。 态度培训是员工的工作态度对员工士气及公司绩 效影响甚大。
二、人力资源管理部门的 培训职能
1. 根据本企业的发展规划制定各不同时期的员工 培训计划，并在各工作部门的配合下组织实施这些培 训计划； 2. 编制培训计划的实施意见书； 3. 组织编写（选订）各项培训课程的教材； 4. 协助并督导相关职能部门制定各级员工的考核 标准； 5. 规划并办好资料中心； 6. 对各种培训设备、设施进行管理； 7. 组织做好对外培训； 8. 组织选送员工到外培训单位培训。
人力资源专业词汇汇总__(中英文)超全
目录导论：人力资源环境与策略2第一篇设计：工作分析与人力规划5第二篇招聘：人力资源选拔与预测8第三篇开发：人力资源培训与评价12第四篇报酬：薪资方案与福利计划18第五篇影响：员工健康与劳资关系22导论：人力资源环境与策略第一章人力资源策略1.人力资源政策与哲学。
人力资源管理(human resource management ,HRM) 。
人力资源管理目标 objectives of HRM。
人力资源管理职责 duties of HRM。
人力资源管理任务 tasks of HRM。
战略性人力资源管理 strategic HRM。
人力资源政策 human resource policy。
人力资源哲学 human resource philosophy。
精神契约 psychological contract。
企业认同感 organization commitment2.组织：行为与文化。
正式组织 formal organization。
非正式组织 informal organization。
组织文化 organization culture。
亚文化 subculture。
跨文化 cross-national culture。
价值观 values。
态度 attitudes。
角色行为 role behavior。
个人主义—集体主义individualism-collectivism。
不确定性规避 uncertainty avoidance。
权力距离 power distance。
直线和职能职权 line and staff authority3.激励与组织绩效。
激励 motivation。
需要层次理论 hierarchy of needs theory。
X理论与Y理论 theory X & theory Y。
组织体系Ⅰ与组织体系Ⅳ system Ⅰ& system Ⅳ。
激励-保健理论 motivation-hygiene theory。
【Selected】人力资源培训与开发系统.doc
人力资源培训与开发系统1培训与开发的概念及其内涵是什么？培训与开发及相互联系又相互区别。
培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发则是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
培训与开发的内涵在于：一方面向员工传授其他更为广泛的技能，使员工由单一技能转向多项技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需求；另一方面可通过培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识。
提高员工的适应性和灵活性，使员工和企业同步成长。
2培训与开发在企业HRM中的地位和作用如何？培训开发系统是企业HRM体系的子系统，作为该系统的重要组成部分它与其他HRM模块之间存在密切的联系。
企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使之能很好的与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的协同。
培训与开发对企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展，推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发对激励和保留员工具有一定的积极作用。
企业的培训与开发为员工获得任职资格升级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件；通过培训开发活动，可执行人力资源规划的某些内容人力资源规划的某些内容；培训开发活动可改善绩效状况，其实施效果好坏直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果；培训与开发项目对于激励员工，提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用。
3什么是培训开发系统运作模型？4如何构建有效的培训开发体系？企业要做好培训开发工作，必须与职业化行为评价系统、潜能评价系统及绩效考核评价系统形成有效的互动。
任职资格系统和职业化行为评价系统，依据战略要求制定的各职类职种的任职资格标准及行为标准，是企业开发设计课程体系和教材体系的基础，潜在职业素质评价、职业化行为评价和绩效考核评价是产生培训需求的原因，企业战略对人才的需求和员工职业生涯设计是产生培训需求的内在动力。
《人力资源管理概论》第5版期末复习
人力资源管理概论期末复习本文档适用于《人力资源管理概论第5版》该书主编：董克用李超平第一章人力资源管理概述1.人力资源：所谓人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和（本质）。
（2）要对财富的创造企贡献作用，成为社会财富的源泉（作用/使用价值）。
（3）要能够被组织利用，这里的组织可以达到一个地区和国家，也可以小道一个企业或作坊（可开发性）。
2.人力资源的计量对于企业来说，人力资源的数量就是其员工的数量。
对于国家来说，人力资源的数量从现实人力资源和潜在人力资源数量两个方面进行计量。
3.潜在人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、事业人口、暂时不能参与社会劳动人口、其他人口。
4.现实人力资源：包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
5.人力资源的性质：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性。
6.人力资源管理：我们认为人力资源管理就是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。
8.人才资源是指一个归家或地区优秀的人力资源。
9.余凯成认为人力资源管理功能有：获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发。
10.我们认为人力资源管理功能主要体现在：吸纳、维持、开发、激励。
11.人力资源管理的主要目标：取得人力资源的最大使用价值；发挥最大主主观能动性。
最终目标：实现企业的整体战略和目标。
12.人力资源管理的职能：规划、配置、绩效、绩效、薪酬、开发、员工关系。
13.战略性人力资源管理的基本特征：战略性（外包重心偏移战略工作）、系统性（要素协调，功能优化，业务边界淡化）、匹配性（核心要求，）、动态性（内外部环境适应性）。
14.战略性人力资源管理的主要观点普适性：人力资源管理实务与绩效之间存在正向线性关系。
第九章：人力资源培训与开发系统
技术、业务、会计等 各种管理方法训练
在职员工培训
管理人员培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达 力 管理基础知识 管理实务 案例分析 情商 专业性培训 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训
专业性培训
就业规则、薪酬与 晋升制度 劳动合同
分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件
进行培训需求调查
培训与发展决策过程
是否存在业绩或提高业绩的机会 问题或机会是否非常重要 是 若竭尽全力，他们是否能够完成任务 是 可能是管理需求 改变工作环境以使人们愿意 努力工作的最佳方式是什么 ？
职业生涯管理理论 ——择业动机理论
美国心理学家弗鲁姆（Victor H. Vroom）
通过对个体行为的研究认为，个体行为动机的
战略目标 客户／外部 环境变化 导向
要 求 做 到 什 么
牵引
需求评估结果 ＊ 是否采用培训方式？ ＊ 培训什么（内容）？ ＊ 谁接受培训（对象）？ ＊ 培训的目标（应用效果）？
组织分析 压力点
工作分析
人员分析
＊ 员工对培训的期望以及可 能的问题？ ＊ 培训资源有哪些（内部与
应该做到什么 素 质 模 型 格任 标职 准资
知识层
对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、 技能和事实 了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化 预先设定的培训目标的达成程度
行为层
结果层
培训效果评价的流程与监控点
培训结束时
学员对课程的 满意度——通 过问卷等形式
人力资源培训与开发系统
系统安全与稳定性保障
身份认证与授权
采用OAuth2.0协议实现第三方登录和 授权，使用JWT等令牌进行用户身份验
证和权限控制。
容灾与备份
建立数据备份和恢复机制，使用负载 均衡和集群技术提高系统可用性和容
灾能力。
数据加密与传输
对敏感数据进行加密存储，使用 HTTPS协议进行数据传输，保证数据 传输过程中的安全性。
随着技术不断创新和企业竞争加剧， 人力资源培训与开发系统将更加注 重员工潜力的挖掘和领导力的培养。
02 人力资源培训与开发系统 的核心功能
培训管理
培训需求分析
通过对组织战略、员工绩效和 职业发展需求进行综合分析，
确定培训目标和内容。
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定年 度或季度培训计划，包括培训课 程、时间、地点和预算等。
职业发展辅导与支持
为员工提供职业发展辅导和培训支持， 帮助员工提升能力、实现职业目标。
职业发展激励
通过晋升、薪酬调整等方式激励员工 实现职业发展目标，提高员工满意度 和忠诚度。
绩效管理
绩效指标设定
绩效评估实施
根据组织战略和部门目标，设定员工绩效 指标和权重，确保绩效管理与组织目标一 致。
定期对员工绩效进行评估，包括工作完成 情况、工作质量、团队协作等方面。
增强员工忠诚度
系统的培训与开发可以让员工 感受到组织的关心和支持，增 强员工的归属感和忠诚度。
系统的历史与发展
历史回顾
自工业革命以来，人力资源培训 与开发经历了从传统学徒制到现
代企业大学的演变。
当前趋势
随着知识经济和信息时代的到来， 人力资源培训与开发正朝着个性化、 数字化和全球化的方向发展。
第八章培训与开发项目评估.pptx
所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的 评估。
二 、培训效果评估的目标 1.布朗德伯格（Branderburg）的研究（1982）
分析培训活动成本 改进培训发展方案 给学员、培训方案设计者和管理者提供反馈 了解员工技术水平与效率 发现组织未来领导者 为绩效评估提供有效信息 为员工安排适当的工作，为培训机构建立地位与声誉
六个阶段：目标设定、项目策划、项目实施、及时的产出、中间产出 或结果应、产生的影响和价值
6.系统方法（布什内尔，1990） Bushnell
7.克里格尔、福特和萨拉斯（1993） Clegg
戈尔斯坦 （Goldstein）
1986
培训效果评估是针对特定的培训计划，系统地收集资料，并给予适当的评价，作为甄选，采用或 修改教育培训计划等决策判断的基础。
克里格尔 （Clegg）
1987
培训效果评估可以确定培训是否值得，指出需要改进的地方，审核目标达成的情况，决定培训是 否继续存在，找出更好的训练方法并建立未来的培训指导方针。
3.CIPP（高尔文， 1983）
4.CIRO（沃尔等人，1970）
5.布林克霍夫（1987） Brinkerhoff
培训评估指标
知识与态度、受益及运用程度、绩效纪录和主管评语、生产效率、工 作满意度和士气
四个层次： 学员反应、学习成果、工作行为、经营业绩
四个层次：情境、投入、过程、产品
情境、投入、反应、产出
本书的观点：
培训的成本效益分析 向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈 改进培训方案 判断学员实际工作中对培训中涉及到的技能知识的运用情
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
C了解并总结员工处理关键/突发事件 的经验与教训，通过培训的方式与全 体员工共享 ……
课程结构设计
图9－15
高级培训 中级培训 员工培训
新员工培训
业务 管理
人员 管理
自我 管理
合作伙伴 课程
课程的分层分类
图9－16
业
评估层面 反应层面 知识层面
行为层面 结果层面
评估内容 评估方式
受训者对培训 的满意度；
受训者对培训 的建议。
问卷、面谈、 学员参与配合 情况
评估时间
培训结束时
受训者的知识、 考试、现场演 技能、态度、习 示、讨论、角 惯等方面有多大 色扮演
程度的提高与改 善？
培训结束时培 训结束后半个 月
受训者是否应 绩效考核 用培训所学于工 作？
运营层面 资源层面 制度层面
培训经营过程与运作程序
图9－5
培训需求分析 为什么培训 （why）培训 什么(what)培 训谁(whom)
计划 制定 确定培训目标 制定培训计划
确定评估 标准
培训 效果 评估
培训需 求分析
培训实施
培训 计划 制定
培训准备 培训谁(who)在那 里培训 （where） 培训的时间(when)
职 类
计 划 与 实 施
管 理 人 员 培 训
企业的核心能力
培 训 计 划 与 实 施
管 理 服 务 人 员
培销 人 员
计 划 与 实 施
技 术 人 员 培 训
计 划 与 实 施
作 业 人 员 培 训
职 种
管 经理 执 营监 行
督
职 位
计人 文 划力财 化 统资经 管 计源 理
行为层面 的监控点
培训开发的投 入产生出效 益——通过量 化指标的形式
培训结束后
培训结束后下 一个考核期
培训结束后的下 半年度考核期
学员对课程的 满意程度—— 通过问卷等形 式
对课程的满 意度； 对教师的满 意度； 对教案的满 意度； 对教务的满 意度； 对培训的满 意度。
反应层面 的监控点
学员对课程内 容的掌握程 度——通过任 职资格认证考 试的形式
对课程知识 的掌握程度；
务
管
人员 理
自
管理
我
管
理
3 文化管理、项目管理、危机管理、知识管理、战略管理等
专业管理（营销、配方、工艺、质检、设备、HRM、财务
2 等）知识、技能（计划、问题解决、现场管理）等
1 质量、工艺配方、产品/服务知识、岗位操作规范与技能
3 系统思维、有效管理者习惯、创新、领导力发展等
2
职业化、人际管理、职业生涯管理等
任职资格 等级制度
提供任职资格管理办法
薪酬管理
薪酬变动 的依据
薪酬制度
职业生涯 规划
资深工程师
培训开发
培训需求 与计划
培训评估 与反馈
课程体系 讲师队伍 教材体系
培训实施
提供职业生 涯发展的学 习平台
一级工程师
任职资 格晋升 培训发展
任职资格 等级进入
任职资 格晋升
培训发展
分层、分类的培训体系
各子公司负责培训工作的人员接受上级培训机构的 专业指导与管理，并负责子公司培训经费的管理。
组织/职位
培训 中心
课程 开发部
教学资源 管理部
培训部
办公室
培训中心内部培训职责分工
职责描述
配合企业战略，组织制定年度培训工作规划并监控其落实；组织 完善各项培训管理制度；审批管理经费的使用；组织开发与管理各 项培训资源；保持与各部门沟通；培养下属。
确定课 程主题
根据主题 结合课程
分单元 确定课 程框架
选择讲 授方式
设计课 程内容
根据学习 重点确立 课程内容
培训经费提取的依据与使用方式
图9－19
培养经费提取方法：
工资总额/利润总额/销售的一定比例 人均不少于多少经费 每人每年不少于多少课时 根据年度培训计划制定 根据项目提取
培训经费使用方式：
能管师教
管技营工理资材
理 组
术 组
销 组
巧 匠
服 务
管 理
管 理
组组组组
图9－10
培训机构职责分工
组织
人力资源 委员会
职责描述
人事任免权、考核决定权与薪酬确定权。
年度企业培训经费预算及重大预算外培训经费支出 审定权。
培训中心
各职类的20％核心人才的培养，包括课程、师资、 教材等资源的开发以及培训计划、实施与评估工作。
企业培训制度（包括课程开发、师资培养、教材编 写、内外培训管理等）与年度培训计划审批。
预算内培训经费的审批；企业公共培训平台的发育、 整合与协调。
子公司 培训专员
子公司 培训专员
XXXXX 部部部部部 门门门门门
参与课程开发、师资推荐与培养、教材编写与修订 等资源管理；
年度培训计划的实施与评估等，报上级培训机构备 案；
B通过培训提升知识、技能水平，改变 行为方式与思维习惯，获得任职资格的 晋升
C除了各个工作之外，从流程的角度分 析存在的问题及节点，通过培训进行修 复或避免再次发生。
……
人员与绩效分析示例
图9－14
人员绩效 分析举例
现场观察与实 地访谈
满意度问卷调查
关键/突发事 件处理
……
结论对 培训的意
义
A培训需求的来源真实、贴切，培训 计划的制定更符合实际工作的要求， 易赢得学员的好感。
营 商销 务支
持
质现 专 检 场研 项 质 技发 技 保术 术
分层、分类的培训体系
技 工
辅 助 工
图9－3
图9－4
培训开发系统的内在结构与运作模式
企业的核心能力与培训战略
培训需求分析
培训 效果 评估
培训 计划 制定
培训实施
课程体系、教材体系、师资 队伍‘教学设备、学员等
培训管理制度（课程开发、教材管理、师 资管理、经费管理等）
根据各部门年度培训需要计划，制定企业培训目标及计划；组织 相关资源，执行与落实具体培训计划；组织培训效果评估并反馈； 供应商与客户培训的推广与组织；场地、设备、资料管理；学历培 训管理；ISO9000认证工作。
维护培训数据库；培训经费管理；网站资源建设；职业技能鉴 定工作；博士后流动站管理；其他事务性工作等。
依据培训计划，构建与完善企业培训课程体系框架；组织开发、 实施、编制20％关键人才培训课程；建立与监控课程管理制度的执 行；调研与外部引进课程；供应商与客户培训课程的开发与定制。
选拔、培养、认证与管理培训师队伍；构建企业培训教材的框架、 大纲及内容模块；组织编写、修订20％关键人才以及供应商与客户 的培训教材；外部选购需要的教材；教材的存档管理。
人力资源培训 与开发系统
The Competence-based Human Resource Management
图9－1
依据能力评价与行为评价结果确定培训需求
培 训
职业化 行为评价
依据标准开发分层分类的课程体系
开
产生绩效的行为依据
发
任职资格标准
系
行为标准
培训
统 在
战略
人
力
基础
绩效 考核
依据绩效 考核结果 确定培训 需求
图9－8
某企业培训机构内部组织设计（一）
培训中心 主任
管理类 管理服务类
技术类
营销类
作业类
办公室
课 程 开
教 师 教
教 材 开
培 训
发研发组
组组组
统一后 台
支持平 台
（教资 管理、 行政管 理以及 其他等）
图9－9
某企业培训机构内部组织设计（二）
企业院校 院长
课程 开发部
教学资源 管理部
培训部
办公室
培训 实施
培训实施(how) 过程控制
根据培训标准衡量 和比较培训效果
效
结果反馈
果 评
估
培训管理的运作程序
培训需求分析与计划制定 培训实施与过程控制
培训需求分析 为什么培训 （why） 培训什么 （what） 培训谁 （whom）
培训准备 谁培训（who） 在哪里培训 （where） 培训的时间 （when）
对技能的掌 握程度。
学员通过课程 获得的竞争能 力——通过持 证竞聘上岗的 形式
受训后持证 上岗率（上岗 率/总人数）
内部员工持 证上岗与外部 新近上岗比率 （内部/外部）
知识层面的 监控点
学员对课程内 容的应用能 力——通过绩 效考核的形式
当期绩效考 核结果（参加 培训后） 绩效考核结 果比较（绩效 改进与培训的 关系）
培训需求分析
培训
培训
培训效果评估模式效果
计划 制定
评估 培训实施
图9－21
过程评估
培训目标 （评估目标）
培
训 战
制约评估有 效性的因素
略
评估策略
•谁 • 什么时候 • 什么地点
效果评估
反应层面－a 知识层面－b 行为层面－c 结果层面－d
为什么要评估？
如何实施评估？
培训效果评估的四个层面
图9－22
开发
培训需求 与计划
资
职类、职种
源 开 发 与 管 理
潜能 评价
部门KPI指标 个体KPI指标
产生绩效的潜在依据
课程体系
讲师队伍
教材体系
培训评估
培训
与反馈