并行工程中的质量管理
并行工程
(2)采用IPT工作模式, 根据客车公司的实际情况 组建项目团队, 采用预发布和反馈的办法,并逐步 使之制度化。在方案设计和结构设计的一定阶段, 信向相关后续单位提前发布信息,一方面, 及时得 到息反馈, 以提高工艺性, 可加工性;另一方面, 由于后续单位提前参与设计, 使他们及时了解体 会设计意图, 同时可在适当时候进行工艺和生产 准备。
编辑任务设计书 方案设计 CAD CAE NO 评审 YES 初步设计 NO 评审 YES 详细设计 制定采 购方案 评审 YES 外协外购 件采购 样车试 制 NO NO 评审 YES 装配方案设计 NO 评审 YES 工艺规程编制 NO 评审 YES 编制工 艺 总方案
并行开发流程
工装预设计 CAD DFA CAE
案例
上海客车制造有限公 司对SK6115HP2-3 新 型客车的开发过程中 为满足客户需求, 开 拓市场，将原有串行 的开发过程转变为并 行的产品开发过程, 大量缩短产品开发周 期, 减少更改次数。
SK6115HP2-3
市场调查 方 案 设 计 方案设计 性能设 计 方案评审 初步设计 初步产品设计 详细产品设计 采购计 划 工装设计 采购 试 制 工装制造 样车制造 小批量试生 产 生产详细设 计 生产线设计 制定工艺总方案 装配方案设计 工艺过程设计 生产规划
传统串行工程的产品开发模式
用户
产品 需求分析
产品 设计
工艺 设计
生产 准备
加工 装配
质量 检验
修改 设计
串行产品开发过程
这种方式的缺陷是设计与制造的严重分离。 这种方式的缺陷是设计与制造的严重分离。设计 师只负责按照功能要求把产品设计出来， 师只负责按照功能要求把产品设计出来，至于如 何加工生产，则是工艺师的事， 何加工生产，则是工艺师的事，这被一些国外学 者形象地称为“扔过墙” wall)式的设 者形象地称为“扔过墙”(Over the wall)式的设 计。
并行工程
需求分析
产品设计
过程设计
原型产品
图a-1 串行工程模式
需求分析
产品设计
过程设计
原型产品
图a-2 并行工程模式
长期以来，产品开发过程一直采用串行工程的方法，即 首先由设计部门设计产品，产生工程文件(如工程图样)； 然后由生产部门在理解这些文件的基础上，再根据这些 文件制定生产计划(如加工工艺、装配工艺等)，并组织设 备，安排生产，有时还需设计和制造专用夹具；质检部 门依据有关技术要求安排检验。串行工程方法的缺陷在 于：在设计过程中不能及早考虑制造过程及质量保证等， 易造成设计与制造脱节，使产品开发过程成为设计、加 工、测试、修改设计大循环，产品设计通过重复这一过 程趋于完善，最终满足用户要求。这种方法不仅造成设 计更改量大、产品开发周期长，而且使产品成本提高。 在目前市场竞争激烈、产品更新换代快的市场经济条件 下，这种方法的缺陷已经严重威胁着企业的发展。
(3) 并行工程不仅是可加工性设计，也不仅仅是可靠性和 维修性设计，并行工程包括产品的完美性、可装配性、 耐用性甚至产品报废后的可处理性等更多需求能力的设 计，其目的是优化设计。 (4) 并行工程不同于保守设计。保守设计通过使用减少零 件、冗余技术等方法寻求健壮性，而在并行工程中，健
壮性的实现是通过大量的过程优比和确定怎样用低成本
息，设计规则的信息，各种备选设计的后续效果的信息
的方法，也包括筛选和整理产生这些信息的资料的必要 技术。 信息在经过采集筛选后，必须用能被各种软件工具和 在不同硬件设备上使用的格式进行存贮。所以必须应用
数据标准化。在对数据描述的已被证实的标准模式中，
著名的标准有ASCII字符代码标准，JTAG边界扫描或 LSSD仪器设计标准，变换数据描述标准等。
并行工程施工
并行工程施工一、并行工程施工的优势1. 提高工程进度通过并行工程施工，可以同时进行多个施工活动，有效缩短工程的总工期。
这种施工方式可以大大加快工程的进度，提高工程的交付速度，从而为业主节省时间和成本。
2. 提高工程效率并行工程施工能够充分利用资源，避免资源的浪费。
多个施工活动同时进行，可以提高资源的利用率，减少等待时间，增加施工效率。
3. 减少施工成本通过并行工程施工，可以缩短工程的总工期，减少施工成本。
业主可以尽早投入使用，更快地获得回报，从而降低项目的整体成本。
4. 提高项目质量并行工程施工可以有效减少施工过程中的交叉影响和冲突，提高施工质量。
多个施工活动同时进行，可以及时发现和解决问题，确保工程质量达到预期目标。
二、并行工程施工的挑战1. 协调管理困难并行工程施工需要同时管理多个施工团队，需要协调施工计划、资源配置、进度控制等多个方面。
如果协调管理不当，可能导致施工活动之间的冲突和交叉影响，影响工程进度和质量。
2. 资源管理困难并行工程施工需要同时调配和管理多个施工资源，如人力、物料、设备等。
如果资源管理不当，可能导致资源浪费、重复投入等问题，增加成本和工期。
3. 风险管理困难并行工程施工面临多个施工活动同时进行的风险，一旦某个施工活动出现问题，可能会影响整个工程的进度和质量。
因此，风险管理是并行工程施工的一大挑战。
4. 质量控制困难并行工程施工需要同时进行多个施工活动，质量控制面临更大的难度。
如果质量控制不到位，可能会出现问题的返工和修复，影响工程进度和质量。
三、并行工程施工的应对对策1. 完善施工计划在进行并行工程施工时，应制定合理的施工计划，明确各个施工活动的顺序、时间和资源需求。
同时要及时更新和调整施工计划，确保施工活动之间的协调和连贯。
2. 强化协调管理并行工程施工需要加强各个施工团队之间的协调和沟通，及时解决施工过程中的问题和冲突。
建立有效的协调机制，确保施工活动顺利进行。
3. 精细化资源管理在进行并行工程施工时，要加强资源的精细化管理，合理安排资源的调配和利用。
工程质量及进度管理制度
工程质量及进度管理制度一、总则为了确保工程质量和进度的稳定、持续、高效，提高工程建设的质量和保证工期，制定本工程质量及进度管理制度。
该制度适用于所有涉及工程建设的部门和人员，重点规范了工程质量及进度管理的各个环节，确保工程建设的顺利进行。
二、质量管理1.质量目标本制度的质量目标是：保证工程质量符合相关规范和标准，确保工程建设进度按时完成。
2.质量管理责任（1）项目负责人负责组织和协调工程质量管理工作，并对整个工程质量负总责，包括工程项目的质量计划、技术负责人选聘、质量培训、技术文件管理等工作。
（2）技术负责人负责工程项目的技术指导和技术支持，确保施工过程中技术方案的有效实施和技术问题的解决。
3.质量管理措施（1）建立完善的质量管理体系，明确工程质量目标和标准。
（2）严格按照相关规范和标准开展各项工作，确保工程质量达到要求。
（3）定期对工程质量进行检查和评估，及时发现问题并进行整改。
（4）加强员工培训，提高员工素质，保证工程施工技术有保障。
4.质量管理文件（1）建立工程质量管理档案，包括质量计划、检查记录、技术文件等。
（2）所有质量管理文件必须保留完整、准确，并定期进行归档管理。
三、进度管理1.进度目标本制度的进度目标是：根据工程计划和合同要求，保证工程施工按时完成，并确保进度优先。
2.进度管理责任（1）总监督负责组织和协调工程进度管理工作，包括施工进度计划的编制与调整、进度问题的排查解决等。
（2）项目经理负责具体的工程项目进度管理工作，包括工程施工进度与质量的协调、进度执行情况的监督和整改等。
3.进度管理措施（1）建立完善的进度管理体系，明确各项工作的进度计划和执行标准。
（2）加强施工进度的监督和检查，及时发现并解决进度问题。
（3）建立健全的进度管理机制，定期召开项目进度会议，协调各部门工作，推动工程的顺利进行。
4.进度管理文件（1）建立工程施工进度监控档案，包括施工进度计划、进度执行情况记录等。
简述并行工程的主要内容
简述并行工程的主要内容并行工程是一种高效的工程管理方法，它的主要内容包括项目分解、资源分配、进度控制和风险管理等方面。
在现代工程管理中，越来越多的企业开始采用并行工程的方法来提高工程效率和质量，下面我们来详细了解一下并行工程的主要内容。
一、项目分解项目分解是并行工程的第一步，它是将整个工程分解成若干个可管理的子项目，以便于更好地进行资源分配和进度控制。
在项目分解的过程中，需要考虑到每个子项目的工作量、工期、质量要求和资源需求等因素，以确保每个子项目都能够顺利地完成。
二、资源分配资源分配是并行工程的核心内容之一，它是将可用的资源分配到各个子项目中，以确保每个子项目都能够得到足够的资源支持。
在资源分配的过程中，需要考虑到每个子项目的资源需求和可用资源的数量、质量和时间等因素，以确保资源分配的合理性和有效性。
三、进度控制进度控制是并行工程的另一个核心内容，它是对各个子项目的进度进行监控和控制，以确保整个工程能够按时完成。
在进度控制的过程中，需要考虑到每个子项目的进度和质量要求，以及各个子项目之间的依赖关系和交叉影响等因素，以确保进度控制的准确性和有效性。
四、风险管理风险管理是并行工程的另一个重要内容，它是对各种可能影响工程进度和质量的风险进行识别、评估和控制，以确保工程的顺利进行。
在风险管理的过程中，需要考虑到各种可能的风险因素，如技术风险、人员风险、物资风险和环境风险等，以确保风险管理的全面性和有效性。
五、团队协作团队协作是并行工程的另一个重要内容，它是各个子项目之间和各个团队之间进行协作和沟通，以确保整个工程能够顺利进行。
在团队协作的过程中，需要考虑到各个团队之间的协作方式和沟通方式，以及各个团队之间的合作和竞争关系等因素，以确保团队协作的高效性和有效性。
六、信息管理信息管理是并行工程的另一个重要内容，它是对各种工程信息进行收集、分析和处理，以确保工程的顺利进行。
在信息管理的过程中，需要考虑到各种工程信息的来源和质量，以及各种信息处理工具和技术的应用，以确保信息管理的准确性和有效性。
浅谈在并行工程中如何开展质量控制
对图纸的 审查 、 改方 式应 修 所有的设计更改和修改在实
放宽。
定 罐之前应由授棵人加 以确
，
形 威 文件 ， 评 审 和批 并 准
从上表所列 内容， 并行 工程的许 多原则似乎 与 质量控制有矛盾 ， 但从本质分析 ， 发现并不抵触。下 面简单加 以说 明： １ 将项 目化整零 ， 并行开发 。将一些不完善的信息 尽快传递给 下游 ， 使下游可以尽早开始设计 。 此条 与质量体 系常要求的设计完成后再投入生 产， 生产前需有成套 的受控 图纸似 乎矛 盾。实 际不 是， 在传统的串行开发方式中 ， 是一个阶段完成后才 转入下一 阶段 ， 于是 习惯 性地理解 为质量控制要 求 是设计完成 ， 图纸齐套 ， 经设 计评审 后再 投入生 产。
关 键词 ：并行 工 程 质 量 控 制 关 系
并行工程要求 质量体系要求
在传统的产 品开发模式 下 ， 基本是按 照产品开 发、 生产 、 销售 、 维修 的流程串行运 作 只有在前一 个阶段完成后才能转入下 一阶段 。好 处是各 阶段划 分清晰 ， 易控 制。但此种 模式 已不适应 当前市场经 济 的要求 。市场瞬息万变 ， 用户要求千差万别 ， 品 产 的生存周期 已明显缩 短。传统 的串行式产品开发模 式显 然已不 能适应 。于是 提出了产品的并行式 开发 模式 ， 即并行工程 （ Ｅ Ｃ ｎｕ ｒ ｔ ｎ ｉ ｅ ｎ ） Ｃ ， ｏ ｃ ｒ ｎ ｇ ｅｒ ｇ 。并 ｅ Ｅ ｎ ｉ 行 工程是指集成地 、 行地设 计产品及 其相关 的各 并 种过程和系统方法 ， 求开发 人员从设 计一开始 就 要 考虑产 品整个生命 周期 中从概念形成到产品报废 处 理 的所有 因素 ， 包括质 量、 本 、 成 进度计 划和用户要 求 。简单地说 ， 就是设计部 门、 生产部门相互之间并 行工作 ， 下游不等上游设计完成就开始 ， 生产不 等设 计全部完成就开 始。而应 尽量并行 工作 ， 缩短开发 时间。但 质量是企业 的生命， 在缩短产 品开发 、 生产 周期 的同时， 在并行工程中如何开展质量控制 ， 如何 处理好 两者 之间 的关 系 ， 本文就此方面做一点拐 寸 。
并行工程在六西格玛设计中的运用探析
管理观察・年月综合管理MAN A GEMENT并行工程在六西格玛设计中的运用探析□万薇（淮安信息职业技术学院，江苏淮安223003）摘要：根据六西格玛设计的概念、原理与并行工程的概念、原理的相似性以及它们目标的一致性，提出在六西格玛设计中运用并行工程的理念、方法以更好地进行六西格玛设计。
关键词：六西格玛设计；并行工程；结合六西格玛设计(D FSS)是在六西格玛改进的基础上发展起来的新的质量管理方法。
六西格玛改进（D M A I C 方法）是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生原因采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美”。
然而通过六西格玛D M A I C 方法对流程的改进还是有极限的，即便发挥D M A I C 方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。
试想如果产品设计时并没有赋予其高的质量（六西格玛的质量），怎么可能通过D M A I C 改进来实现六西格玛的质量呢？当然通过增加投入在一定程度上也可提高绩效，但可能得不偿失。
据国外调查统计，当改进使流程水平达到约4.8西格玛水平时，就再难以突破，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。
面对“五西格玛墙”，六西格玛设计便应运而生了，因为此时最明智的选择就是：对现有流程进行以六西格玛质量为目标的再设计；对新开发的产品和业务流程，一开始就采用六西格玛设计。
从技术角度来讲，设计质量决定了产品的固有质量。
以工业产品为例，从产品研制的时间序列来看，产品设计、工艺设计、生产控制等不同阶段对产品质量的影响是不同的，影响最大的是产品设计，其次是工艺设计，再次是生产控制。
因为一旦产品图纸和技术规范形成后，固有质量已基本形成：其后的工艺设计是为了保证设计要求的实现，生产控制则是为了达到技术规范的要求（符合性），几乎没有进一步提高产品固有质量的可能。
我们目前进行的六西格玛改进活动大都集中在生产控制阶段，也就是对有产品/流程进行测量、分析、改进并将改进成果固化（控制），以减少缺陷，达到产品的固有质量。
新时期军工企业质量管理问题的几点思考
新时期军工企业质量管理问题的几点思考发布时间：2022-11-08T05:42:13.587Z 来源：《科学与技术》2022年14期作者：林宜轩高尚钺傅瑾瑜[导读] 当前我国武器装备升级列装进度明显加速，“十四五”新装备研制与生产并行、系统整体推进、订货量大林宜轩高尚钺傅瑾瑜中国人民解放军93145部队江苏无锡 214000摘要：当前我国武器装备升级列装进度明显加速，“十四五”新装备研制与生产并行、系统整体推进、订货量大，对军工企业的产品质量要求更高，军工产品要想在市场中占有份额，就必须提高军工产品的质量和管理水平。
本文从扭转过渡时期质量管理的老思路和老做法、树立全过程的质量管理意识、用技术管理的方法规范质量管理工作等方面入手来探讨新时期军工企业质量管理问题。
关键词：军工企业；质量管理；思考引言：习近平总书记多次在重要会议上强调，要坚持质量至上，把质量问题摆在关系官兵生命、关系战争胜负的高度来认识，坚持质量就是生命、质量就是胜算的理念。
强调加紧构建武器装备现代化管理体系，推进依法治军、从严治军，推动军队高质量发展。
我国国防军工行业经过多年发展，目前已经从“小步快跑”追赶代际差的阶段进入到“批产放量”大规模列装阶段，军工产品采购也从“拼价格”向“比质量、优服务”转型，加强军工企业质量管理的重要性不言而喻。
一、扭转过渡时期质量管理的老思路和老做法当前我国武器装备进入了跨越式发展阶段，新时期武器装备“由三代转向四代五代”，军工企业要跟上装备建设发展的步伐，扭转习惯性思维模式、扭转经验型领导方法、扭转随意型工作指导。
（一）扭转习惯性思维模式军工企业不能用一代或二代军工产品的质量管理模式替代三代或四代军工产品质量管理，要改变过去没有并行工程、没有技术状态管理、没有风险管理、没有工艺管理的模式，积极扭转习惯性思维，适应现在的跨越发展模式。
在技术管理上全面推行全系统、全过程和全寿命管理、项目管理、并行工程、技术状态管理、风险管理、工艺管理等做法。
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并行工程中的质量管理并行工程中的质量管理要考虑两个方面的问题。
首先是要使设计尽量满足上游市场顾客的需求，增强产品的竞争能力，质量功能部署（quality function deployment,QFD）就是当前最重要的方法之一。
另外，还要使产品的设计考虑企业内部下游制造装配的要求，使产品设计修改返工次数尽量减少，尽快开发新产品，并占领市场。
这其中，面向制造的设计（design for manufacturing:DFM）是常用的方法。
并行工程的质量管理能满足这两方面要求。
下面我们就分别对质量功能部署（QFD）和面向制造的设计（DFM）进行论述。
１、质量功能部署质量功能部署（QFD）是日本三菱重工在神户造船厂1972年最早使用的。
QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。
QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程，其运行包括4个阶段：（1）将顾客需求（customer requirements）转化成设计需求（design requirements）。
（2）将设计需求转化成产品/零部件特性（product/part characteristics）。
（3）将产品/零部件特性转化成制造操作步骤（manufacturing operations）。
（4）将制造操作步骤转化成具体的操作/控制（operations/controls）。
转化过程中4个相联系的矩阵，如图6-1所示。
下面就对这4个矩阵作一简单论述。
由于QFD是一个非常复杂的过程，因此为了使大家了解其基本方法，这里我们将以简单的蜡烛产品QFD矩阵的建立为例加以论述。
QFD过程开始于顾客需求，顾客需求又被称为VOC（voice of customer），它在QFD中通常用顾客的原话来表示，目的是保证对顾客需求的客观反映，避免设计人员理解上产生的误差。
我们下面先介绍3种用于分析和处理定量数据的结构化工具，它们可用来建立QFD中的各种矩阵。
第一种工具称为“亲密度图”（affinity diagram）。
它可用来大量地收集定量数据，并根据数据之间的近似程度进行分组。
例如，某QFD小组收集了顾客对产品X的需求，每个顾客的需求都写在卡片上，所有卡片都杂乱地摆放在桌上。
这时，顾客需求是非结构化的，因为这些写在卡片上的顾客需求是随机的。
根据直觉和经验，首先我们可以对这些需求按照其特性的相似性进行分类，然后进行分组，每个组代表一个一般意义上的主题。
一般地，需求被分为5~10个组，每个组包含1~15个项目。
有时，这5~10个组还可以被进一步分组。
我们以“蜡烛”为例来说明“亲密度图”的做法。
根据市场调查、面谈或头脑风暴法，我们得到每个顾客的需求并将其记录在卡片上。
为了简化，本例中的项目数被大幅度地减少到6个，而通常情况下会有20~80个。
这些卡片被小组成员重新整理。
如图6-3所示，研究小组认为“视觉上吸引人”和“有香味”应同属于“审美”的范畴。
同样，其他的顾客需求也被分组。
请注意，小组并没有事先命名组的标题（如“审美”），然后再把顾客需求分配到某个组，而是先对顾客需求进行分组，然后再指定每个组的标题（如“审美”、“亮度”、“方便性”、“效率”等。
）视觉上吸引人有香味不滴蜡火焰大无烟燃烧时间长图6-2 蜡烛的顾客需求审美亮度视觉上吸引人有香味火焰大方便性效率无烟不滴蜡燃烧时间长图6-3 顾客需求的亲密度如果将来源于“亲密度图”的顾客需求分组水平地排列，我们就开始采用第二种工具——树图（tree diagram，图6-4）。
树图也可用来寻找亲密度图中的缺陷和遗漏。
例如，小组通常会发现上次调查漏掉的顾客需求，有时也会发现有增加分枝和重新分组的必要。
树图允许小组添加、摒弃或解释顾客需求（VOC），以获得一个完整的结构。
小组也可以用相同的方法来生成产品特性，这些产品特性也被作成树图。
将上面两个树图垂直交叉，这样我们就得到了第三种工具——矩阵（matrix，图6-5）。
它是由这两个树图中最底层的水平项目交叉形成的。
交叉处就是放置矩阵元素的地方，这个元素通常表示两个指标之间的关系。
行列元素之间的关系可以用符号来表示。
例如，我们可以用◎代表强关系，分值为9；○代表中等关系，分值为3；△代表弱关系，分值为1；空格代表无关系，分值为0。
这个由两个树图交叉形成的矩阵就是我们QFD中的第一个矩阵——质量屋（house of quality:HOQ)的基础部分。
之所以称之为质量屋，是因为该矩阵形状像一间屋子。
1.质量屋（HOQ）的概念质量屋（HOQ）是驱动整个QFD过程的核心，它是一个大型的矩阵，由7个不同的部分组成（图6-6）。
这7个组成部分分别是：（1）顾客需求（customer requirements）。
即VOC，通常它们可用亲密度图和树图表示。
不同的产品有不同的顾客需求。
例如，对于汽车来说，顾客需求可能是车门容易开启；对于银行来说，顾客需求可能是取款不用排队等。
QFD就是用来部署（deploy）VOC的，而不是用来收集VOC的。
收集VOC则是另一个相对独立的过程。
图6-6 质量屋（HOQ）矩阵（2）产品特性（product features)。
它们也可以用亲密度图和树图表示。
产品特性是我们用以满足顾客需求的手段，产品特性也因产品不同而有差异。
如对于车门，产品特性可能是关门所需的力量；对于割草机，产品特性可能是转动轴所需的推力。
产品特性必须用标准化的表述。
QFD中是利用顾客需求来产生产品特性的。
（3）顾客需求的重要性（importance of customer requirements）。
我们不仅需要知道顾客需求些什么，还要知道这些需求对于顾客的重要程度。
（4）计划矩阵（planning matrix）。
该矩阵包含一个对主要竞争对手产品的竞争性分析。
矩阵中包括3列，分别代表对于现有产品所需的改进（改进率）、改进后可能增加的销售量（销售点）以及每个顾客需求的得分。
（5）顾客需求与产品特性之间的关系。
这是矩阵的本体（中间部分），表示产品特性对各个顾客需求的贡献和影响程度。
（6）特性与特性之间的关系。
一般地，一个特性的改变往往影响另一个特性。
通常这种影响是负向的，即一个特性的改进往往导致另一个特性变坏。
该特性关系图使我们能辨别这些特性之间的影响，以求得折衷方案。
（7）目标值。
这是上述各部分对产品特性影响的结果。
2.建立质量屋（HOQ）建立HOQ的各个步骤（仍沿用上文“蜡烛”的例子）如下：（1）顾客需求。
研究小组收集了大量关于顾客对蜡烛的需求数据，并作出亲密度图和树图。
（2）顾客需求重要性。
研究小组使用尺度1~5对顾客需求重要性进行分级，5表示非常重要，1表示不重要。
当然也可以选用1~10的尺度。
这里要思考的问题是：某个特性对于顾客来说的重要性究竟有多大？在对顾客需求评级的过程中，小组成员之间需要进行大量建设性的讨论，这期间将会有许多新观点提出来。
绝大多数QFD和HOQ的研究者认为，小组成员最终应该达成一致，这当然是一个理想的状态，但需要花费大量的时间。
一个很好的折衷办法是采用少数服从多数的民主原则，而将少数人的意见附在后面。
评价重要性时，小组必须清楚这个评价是针对哪部分市场（顾客）而作出的。
有时，也可邀请顾客加入到QFD小组中，以协助评价顾客需求的重要性。
（3）竞争性分析。
产品也需要按每种顾客的需求进行评价，仍可使用1~5或1~10的尺度。
这里要思考的问题是：制造商多大程度上满足了所列的顾客需求，也就是说，当前的产品在多大程度上满足了顾客需求。
在图6-7中，我们是用标有“今天的我们”的列表示对本企业产品的评价。
接下来，对竞争对手的产品也进行同样的评价（即制造商1列、制造商2列）。
图6-7 蜡烛产品的质量屋（HOQ）（4）未来目标（未来值）。
仍使用与上述相同的评价尺度，小组按每个顾客需求对虹烛的未来进行评价（标有“将来的我们”的列）。
这里要思考的问题是：将来我们打算在多大程度上满足顾客需求。
在本例中对照图6-7，情况如下。
①顾客需求“视觉上吸引人”上“今天的我们”的分数是9，与“将来的我们”的分数相同，强于竞争对手（制造商1和制造商2），所以我们在这一顾客需求上没有必要改进未来的产品。
②顾客需求“不滴蜡”尽管满足顾客需求（本企业产品现在评分值为8），但是弱于竞争对手2（评分值为10），因此，我们将该项未来值设定为9，因为小组认为竞争对手2的产品超过了顾客的需求，属于质量过剩。
③顾客需求“燃烧时间长”上我们当前的产品没有满足（分数只有3），我们的蜡烛燃烧得太快，而竞争对手的蜡烛燃烧时间却长得多，我们应该在这个顾客需求上做显著的改进，所以研究小组将未来值设定为9，这样我们就可以与竞争对手持平了。
之所以不超过对手，同样是因为研究小组认为设定未来值为10是没有必要的。
④顾客需求“有香味”的评分低于竞争对手，所以未来值设定为8。
（5）改进率：改进率=未来值/现在值。
本例中，顾客需求“有香味”的改进率为2（8/4），顾客需求“燃烧时间长”的改进率为3（9/3）。
这些都是对现有设计的显著改变。
（6）销售点。
销售点用于评价产品的改进对销售量的影响。
销售点1.5表示影响显著，1.2代表中等，1.0表示无影响。
这里要思考的问题是：如果我们改进这一特性（更好地满足这一顾客需求），产品销售量究竟能够提高多少。
（7）计分。
将顾客需求重要性、改进率和销售点3个数值相乘即可得每个顾客需求的得分。
这个得分提供了一个研究小组评价的顾客需求等级，即为顾客需求排序。
为了清楚地反映相对大小，得分以百分比来计（“得分%”列）。
此时尽管HOQ还没有最终完成，但到目前为止，公司内部的信息交流已经超过了许多公司平常的水平，即使就此停止工作，所花的时间也是值得的。
（8）产品/工程特性（product features/engineering characteristics,PFEC,简称为产品特性）。
使用头脑风暴法，我们可以得到一张产品特性表，这个表也可通过亲密度图和树图进行整理。
进行至此，我们建议为每个产品特性设计一个词汇表。
这样将使研究小组成员之间交流更容易一些。
有的小组还为顾客需求设计词汇表。
（9）顾客需求——产品特性关系。
产品特性与顾客需求这两个树图交叉就产生了一个关系矩阵（图6-6，图6-7）。
对于关系矩阵中的每一个元素，研究小组都要估计先烈之间是否有关系。
这里要思考的问题是：这个产品特性对满足顾客需求有多大的贡献和影响。
（10）产品特性（PFEC）得分。
将顾客需求——产品特性关系值（1，3或9）与对应的顾客需求（即“得分%”列）相乘，即可得出该产品特性的得分。