工作岗位分析的方法
1-岗位分析的方法_工作岗位分析的程序
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关键词：岗位分析的方法，工作岗位分析的程序岗位分析的方法（一）访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。
是指岗位分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
在一般情况下，应用访谈法时可以采用标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
（二）问卷调查法问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。
（三）观察法观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。
（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。
（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
（六）能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。
（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。
经过小编的讲述，相信大家对岗位分析的方法有了一定的了解，祝大家找工作顺利~岗位分析的方法_工作岗位分析的程序/knowledge/articles/5673c5580cf2b5603cce8136文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
岗位职责的量化分析方法
岗位职责的量化分析方法岗位职责是指在特定岗位上所需要承担的各项工作内容和职责。
对于企业来说，明确岗位职责的量化分析方法，有助于提高员工的工作效率和绩效评估准确度。
本文将介绍一些常用的岗位职责的量化分析方法，以及它们的应用场景和优缺点。
一、任务分解法任务分解法通过将岗位职责分解成具体、可量化的任务，来实现岗位职责的量化分析。
具体的操作步骤包括：确定岗位职责的主要内容和细分任务，将细分任务按照重要性和难度进行划分，并制定相应的指标和评估标准。
这种方法适用于工作内容多样化、分工明确的岗位，如销售岗位和生产岗位。
二、时间管理法时间管理法是一种将岗位职责的工作内容按照时间进行分析和评估的方法。
通过确定每个工作任务所需的时间和工作量，来量化岗位职责的工作强度和工作效率。
具体的操作步骤包括：记录每个工作任务的开始时间和结束时间，计算每个工作任务的时间消耗和比例，并统计总体工作时间和工作效率指标。
这种方法适用于要求时间管理和计划的岗位，如项目管理岗位和行政岗位。
三、绩效评估法绩效评估法是一种通过评估员工在完成岗位职责中所展现的能力和表现，来量化岗位职责的方法。
绩效评估可以通过定期的考核和评估，来衡量员工在工作中的技能、工作态度和协作能力等方面的绩效表现。
具体的操作步骤包括：制定绩效评估指标和评分标准，进行定期的评估和反馈。
这种方法适用于要求员工个人能力和绩效突出的岗位，如管理岗位和专业技术岗位。
四、重要性评估法重要性评估法是一种通过评估岗位职责对于企业目标和战略的重要性和贡献度，来量化岗位职责的方法。
通过对岗位职责的重要性和贡献度进行评估，可以合理地分配工作任务和资源，并对岗位职责进行优先级排序。
具体的操作步骤包括：制定重要性评估指标和评分标准，进行定期的评估和调整。
这种方法适用于要求岗位职责对企业目标和战略有明确影响的岗位，如高层管理岗位和市场开发岗位。
五、效益分析法效益分析法是一种通过评估岗位职责对企业的经济效益和效果的贡献，来量化岗位职责的方法。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
岗位分析的程序与方法
岗位分析的程序与方法岗位分析是组织管理中的一个重要环节，它通过对职位的分析和描述，帮助组织确定所需的能力和技能，以便有效招聘、培训和评估员工。
本文将介绍岗位分析的程序与方法，分为以下几个部分:目标确定、数据收集、职位描述、职位要求、评估和应用。
一、目标确定在进行岗位分析之前，首先需要明确目标和目的。
根据组织的需求和职位的特点，目标可以是招聘合适的人才、设计和开发培训计划、制定绩效评估标准等。
明确目标有助于确定合适的方法和工具。
二、数据收集数据收集是岗位分析的核心环节，可以通过以下几种方法进行：1.观察法：观察员工在工作中所需的技能和行为，记录相关信息。
2.访谈法：与工作岗位的员工、上级、同事等进行面对面的访谈，了解他们的工作内容、技能要求等。
3.问卷调查法：设计问卷，向员工广泛发放并收集他们对该岗位的看法和要求。
4.文件分析法：研究相关文件，如工作说明书、评估标准、培训资料等，分析工作要求和技能需求。
三、职位描述职位描述是根据数据收集的结果，对职位进行详细的描述。
它应当包括以下几个方面的内容：1.工作内容：描述该岗位的具体工作职责和任务。
2.工作环境：包括工作场所、工作时间、工作压力等。
3.工作关系：与其他员工、上级、下级等的关系。
4.工作工具和设备：需要使用的工具和设备。
5.工作技能和知识：所需的技能和知识。
四、职位要求职位要求是根据数据收集的结果，确定该岗位所需的能力和技能。
包括以下几个方面：1.教育背景：所需的学历和专业背景。
2.工作经验：对相关工作经验的要求。
3.技术能力：熟练掌握的工作技能和专业知识。
4.沟通能力：良好的沟通和协调能力。
5.团队合作能力：能够与其他人合作并协调工作。
五、评估和应用对职位进行评估是为了核实职位分析的准确性和有效性。
可以通过以下几种方法进行评估：1.员工评估：对现有员工进行评估，看他们是否符合职位要求和岗位描述。
2.专家评估：请相关专家对岗位分析结果进行评估和反馈。
岗位分析的方法
岗位分析的方法岗位分析的方法有很多，常用的有以下几种：（一）观察法观察法是指工作岗位分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适用的文字资料，然后进行总结分析的方法。
面淡法是通过工作岗位分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集岗位信息资料的方法。
面谈时应注意以下几个问题：（1）工作分析人员不应只是消极地记录工作执行者对各种问题的反应，而应通过积极的引来获得较完整的信息。
（2）面谈应该结构化。
（3）面谈时应保持友善的态度。
问卷调查法是采用调查问卷来获取岗位信息进行岗位分析的一种方法。
调查问卷通常是由有关人员根据工作分析的目的、内容预先设计好，由工作执行者填写后回收整理，经过分析研究后获取岗位信息。
参与法是通过工作分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、深入、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
这种方法虽比面谈询问、书面调查等方法能获得更真实可靠的数据资料，但由于调查人员本身的知识与技能的局限性，使参与法的应用范围很窄，特别是在现代化大生产条件下，岗位操作的技术难度、工作频率、质量要求并非一般人在短期内可以掌握。
因此、参与法一般适用于较为简单的岗位分析。
关键事件法是要求工作分析人员、本岗位的、或与本岗位有关的职工，将劳动过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
所谓关键事件是指在劳动过程中，给岗位工作任务造成显著影响的事件。
采用关键事件法时，应注意：（1）查的期限不宜过短；（2）关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；（3）正反两方面事件要兼顾，不得偏颇。
岗位分析--分析事、分析人、分析方法
岗位分析--分析事、分析人、分析方法岗位分析是指对一个特定岗位所需的任务、责任、技能和知识等进行详细的分析，以便更好地理解这个岗位的需求，为招聘、培训和绩效评估等提供有用的信息和指导。
岗位分析可以分为事、人和方法三个方面的分析。
一、分析事在岗位分析中，分析事涉及到对这个岗位所需的具体工作任务和职责进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 主要工作任务：确定岗位的主要工作任务，列出每个任务的具体内容和要求。
例如，在销售岗位中，主要工作任务可能包括拓展客户、销售产品、解答客户疑问等。
2. 责任和权威：明确岗位的责任和权威范围，描述岗位的决策权限和责任范围。
例如，在项目经理岗位中，责任可能包括项目的整体计划、预算、风险管理等。
3. 工作环境：分析并描述岗位的工作环境特点，包括工作时间、工作地点、工作压力等。
例如，在客服岗位中，可能需要处理大量的客户投诉和问题，工作压力较大。
4. 工作目标和绩效指标：确定岗位的工作目标和绩效指标，以便进行员工绩效评估和奖惩。
例如，在市场营销岗位中，工作目标可能包括销售额和市场份额的增长。
二、分析人分析人涉及到对适合某个岗位的人员的特征和能力进行分析和描述。
在这个过程中，需要考虑以下几个方面：1. 学历和专业背景：确定岗位所需的学历和专业背景，以便筛选合适的人选。
例如，在研发工程师岗位中，可能需要有相关科学或工程学位。
2. 技能和经验：分析和描述岗位所需的专业技能和工作经验，以便招聘和培训相关人员。
例如，在财务岗位中，可能需要有财务分析和报告的相关经验。
3. 个人素质：分析和描述适合该岗位的人员的个人素质和特点，例如沟通能力、团队合作精神、抗压能力等。
例如，在销售岗位中，可能需要具备良好的沟通和谈判能力。
4. 职业发展路径：评估岗位在组织中的职业发展路径，确定该岗位的工作经验对未来晋升的重要程度和需求。
例如，在管理岗位中，可能需要有一定的项目管理经验和团队管理能力。
岗位分析的内容与方法概述
岗位分析的内容与方法概述岗位分析是指对一个特定的岗位进行详细的调查和研究，以了解该岗位所需的能力、技能、知识、职责和工作环境等方面的要求。
岗位分析的目的是为了更好地招聘、培训和评估员工，从而提高组织的绩效和效益。
岗位分析方法主要有以下几种：1.面谈法：通过与岗位相关人员的面谈，了解他们对该岗位的看法和对该岗位所需能力和技能的认识。
面谈可以结构化进行，即按照一定的问题和答案的格式进行，也可以非结构化进行，即仅仅根据面谈者的回答进行交流和探讨。
2.问卷调查法：通过发放问卷来收集岗位相关信息。
问卷可以包括多项选择题、描述性问题和开放性问题等，以便更全面地了解岗位的要求。
3.观察法：通过直接观察岗位相关人员在工作中的表现，包括行为、技能和能力等方面的表现，从而对岗位进行分析。
观察可以通过实地观察或者视频录制等方式进行。
4.文件分析法：通过分析与岗位相关的文件和资料，例如工作说明书、绩效评估报告、业务报告等，来获取岗位相关信息。
这种方法主要适用于岗位已经存在一段时间并且有相关文件可供分析的情况。
岗位分析的内容主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和工作内容进行详细的描述。
这包括工作的目标、工作的性质、工作的要求、工作的环境等方面的描述。
2.岗位规范：对岗位所需的能力、技能、知识、学历和工作经验等方面的要求进行规定。
这包括技术能力、沟通能力、团队合作能力、创新能力等方面的要求。
3.岗位分析结果报告：将岗位分析的结果进行总结和报告，包括对岗位的评价和改进建议等。
这个报告可以用于人力资源管理、招聘和培训等工作中。
岗位分析的重要性在于它可以帮助组织更好地了解岗位的要求，从而更好地选拔、培训和评估员工。
通过岗位分析，能够明确岗位所需的能力和技能，有针对性地开展培训，使员工能够更好地适应岗位要求。
同时，岗位分析也可以帮助组织设计合理的绩效评估体系，从而更好地激励和管理员工。
总之，岗位分析是一个组织了解和分析特定岗位的重要工具。
岗位分析方案
岗位分析方案第1篇岗位分析方案一、前言岗位分析是人力资源管理工作的基础，旨在明确岗位设置、职责、任职资格等方面的信息，为招聘、培训、绩效管理等环节提供科学依据。
本方案将结合我国法律法规及企业实际情况，制定一套合法合规的岗位分析方案。
二、岗位分析目标1. 明确公司各岗位的设置、职责、任职资格及岗位间的关系。
2. 为招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等提供依据。
3. 促进公司内部管理体系的完善，提高管理效率。
三、岗位分析方法1. 访谈法：通过与员工及上级主管的沟通，了解岗位实际情况。
2. 问卷调查法：设计问卷，收集员工对岗位设置、职责等方面的意见和建议。
3. 工作日志法：要求员工记录一段时间内的工作内容，以便分析岗位工作特点。
4. 数据分析法：收集并分析相关数据，如工作量、工作时长等。
四、岗位分析流程1. 成立岗位分析小组：由人力资源部门相关人员及各部门主管组成。
2. 收集资料：包括公司组织结构、岗位职责、任职资格等。
3. 制定岗位分析计划：明确分析时间、方法、步骤等。
4. 实施岗位分析：按照计划开展访谈、问卷调查、工作日志等方法，收集相关信息。
5. 数据整理与分析：对收集到的数据进行分析，形成初步的岗位分析报告。
6. 撰写岗位分析报告：整理分析结果，形成正式报告。
7. 修订与完善：根据反馈意见，对岗位分析报告进行修订和完善。
8. 评审与发布：组织专家评审，确保岗位分析报告的准确性和合规性，并正式发布。
五、岗位分析内容1. 岗位基本信息：包括岗位名称、所属部门、编制、直接上级等。
2. 岗位职责：明确岗位的主要职责、工作目标及工作流程。
3. 任职资格：包括学历、专业、工作经验、技能要求等。
4. 岗位关系：分析岗位间的工作联系、协作关系及沟通渠道。
5. 工作环境：包括工作地点、工作时间、劳动强度等。
6. 岗位风险评估：分析岗位可能面临的风险，并提出相应的防范措施。
六、岗位分析成果应用1. 招聘：根据岗位分析结果，制定招聘计划和招聘标准。
岗位分析的方法有
岗位分析的方法有
岗位分析方法常用的有以下几种：
1. 任务分析法：通过确定岗位所需要的具体任务和职责，分析工作内容、工作过程、工作环境等，以确定工作岗位的主要职责和要求。
2. 关键事件法：通过记录和分析岗位上发生的关键事件和情境，了解岗位内部的关键工作要素，以及对应的工作技能和能力要求。
3. 问卷调查法：通过向当前从事该岗位工作的员工或岗位主管发送问卷，了解他们对于该岗位的理解和意见，以获取关于工作内容、技能需求、工作特点等方面的信息。
4. 访谈法：与相关岗位从业人员、岗位主管以及相关用户进行面对面的访谈，以获取关于岗位职责、工作流程、关键要素等方面的信息。
5. 文档分析法：对于已有的相关文件，如工作手册、流程图、工作说明书等进行分析，以了解岗位的工作内容和要求。
以上是常用的岗位分析方法，每种方法有其独特的优势和适用场景，可以根据具体情况选择合适的方法进行岗位分析。
岗位分析的基本方法
岗位分析的基本方法岗位分析是指对一个岗位所需任务、能力、知识、责任、工作环境等进行系统分析和描述的过程。
它是人力资源管理中的重要环节，用于确定岗位要求、设置薪酬标准、招聘选用员工、进行绩效管理等。
下面将介绍岗位分析的基本方法。
一、文献分析法文献分析法是指通过查阅相关文献资料，了解该岗位的基本任务、职责、工作环境、能力要求等信息。
这种方法适用于初次对岗位进行分析，或者岗位信息较为丰富的情况下。
通过阅读相关岗位的职位描述、工作手册、工作标准等文献，可以获得岗位的具体要求和工作内容。
二、观察法观察法是指通过观察岗位上的工作过程和员工的工作行为，收集岗位信息。
观察可以是直接观察，也可以是间接观察，如通过监控录像、测评等方式收集数据。
观察法适用于岗位任务较为复杂、非常规化的情况，通过观察可以获得具体的工作行为和操作要求。
三、访谈法访谈法是指通过与岗位相关人员进行面对面的交流，了解岗位工作的具体要求。
访谈对象可以包括直接负责该岗位的主管、现任岗位人员、以及与该岗位有密切工作联系的人员。
访谈的目的是了解岗位的任务、工作环境、危险因素等，同时也可以了解岗位人员对该岗位的看法和建议。
四、问卷调查法问卷调查法是指通过向岗位上的员工发放调查问卷，收集岗位信息。
问卷可以包括多种形式的问题，如选择题、填空题、打分题等。
通过问卷调查可以了解员工对岗位要求、工作内容、工作环境等方面的认知和体验。
五、专家评估法专家评估法是指邀请相关领域的专家进行评估，判断岗位的工作要求和能力要求。
专家可以是人力资源管理专家、岗位相关的技术专家等。
评估的方法可以包括个别面谈、群体会议、专家问卷等。
通过专家评估可以获取权威的意见和建议，提高岗位分析的准确性和可行性。
六、岗位评估法岗位评估法是指采用某种评估方法来评估岗位的需求和重要性。
常用的评估方法包括任务分析、工作价值评估、工作匹配评估等。
通过评估可以确定岗位的优先级，为岗位的人员招聘、培养和薪酬设置提供依据。
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3、访谈法的缺点
（1）访谈法要专门的技巧，需要受过专门 训练的工作分析专业人员。
（2）比较费口、费力，工作成本较高。
（3）搜集到的信息往往被扭曲，失真。
（4）访谈法易被员工认为是他工作业绩的 考核或认为是一种薪酬调整的依据，故会夸 大或弱化某些职责。
2、适用访谈法需注意的事项（注意访谈技巧） （1）选择适当的时间和地点 （2）选择适当的访谈对象 （3）向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任 （4）多采用开放式问题 （5）每次只提一个问题 （6）所提的问题按逻辑顺序排序，每一个问题最好有
2、问卷法的优点 （1）费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余
填写，不致影响正常工作。 （2）调查范围广，可用于多种目的，多样用途的工
作分析。 （3）调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进
行调查的情况。 （4）调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处
理。 3、问卷法的缺点 （1）设计理想的调查表要花费较多的时间，人力、
4、观察法的工作分析程序
第一步：初步了解工作信息
（1）检查现有文件，形成对工作的整体概念：工作使 命、主要任务和作用、工作流程
（2）准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架
（3）为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项 目做一个注释
第二步：进行面谈
（1）最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈， 因为他们最了解工作的整体情况以及各项任务的配 合。
一个主题 （7）进行记录 （8）针对工作分析的目的，使用结构化的访谈方法 （9）客观地收集信息
（三）问卷法
1、问卷法的概念
问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位 问题的工作分析方法。问卷调查法是工作分析中最 常用的一种方法。具体来说，是通过调查问卷来获 取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。 问卷法通常由相关人员事先设计出一套工作分析的 问卷。然后由员工填写问卷，也可以根据具体情况 有工作分析人员填写。最后，再将问卷加以归纳分 析并做好详细记录，据此写出工作描述，在征求任 职者意见的基础上进行补充和修改。
物力、费用成本高。 （2）在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解
问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作 分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率。
（3）填写调查表是由工作者单独进行， 缺少交流和沟通，因此，被调查者可能 不积极配合，认真填写，从而影响调查 的质量。
（4）问卷的回收率通常偏低，这种情 况既与被调查者的态度有关，也与问卷 编制的合理性有关。只适宜有文字理解 能力并有一定书面表达能力的人群。
的注意力，干扰被观察者的工作。 （3）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 （4）观察者要避免机械记录，应反映工作有关
内容，并对工作信息进行比较和提炼。
（二）访谈法
1、访谈法
又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法， 指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任 职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此种 方法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内 容有详细的了解。面谈的程序可以标准化、以可非 标准化。一般情况下，应用访谈是一般以标准化访 谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职 务不同任职者的回答相互比较。面谈法具有三种具 体形式：与员工个别面谈、与员工集体面谈、与主 管领导面谈。
（6）若由第三人填写，人力投入量就会很大， 不适于处理大量的职务
3、问卷法的类型
（1）既有通用适合各种职务调查的问卷；又有 针对某一专业岗位的问卷（如:一般工作分析 问卷和推销员工作分析问卷）
（2）既有效度、信度很高的标准问卷（如PAQ） 也有非标准化的问卷（如某公司部门的工作 分析描述表格）
（3）既有针对脑力劳动者、知识管理者、技术 岗位的问卷，又有针对蓝领操作工人的问卷
人力资源部在公司的部门例会中汇报工作时向总经理汇报了 工作进展，并解释了为什么总经理助理的工作说明书未能完 成。总经理说：“既然大家都很忙，总经理助理的工作说明 书就由人力资源部根据观察制定吧。”由于公司高层管理人 员对工作岗位分析工作不配合，最终M公司的工作分析未能 达到预期的效果。如果你是人力资源部经理，你会怎么做？ 在工作岗位分析的过程中，所分析的工作岗位的信息应该由 谁提供？在以下的章节中，我们将看到，工作岗位分析的方 法有很多种，其中包括观察法，即通过工作分析人员对任职 者工作过程的观察、记录，形成工作说明文件。但观察法比 较适用于对以身体操作和运动性为主的工作岗位进行观察、 记录和分析，对以脑力劳动为主的工作岗位的工作职责、工 作任务记录、分析效果不及其他方法。在此例中，工作岗位 的任职者是提供工作岗位分析所需信息的最佳人选，工作分 析人员不仅要取得工作岗位任职者的配合，使其为工作分析 提供材料，同时也需获得高层管理人员的支持，要求工作岗 位任职者为工作分析提供详尽的信息。
工作岗位分析的方法
在企业进行调研与咨询的过程中，经常会听到业务 部门的一些抱怨：职务说明书，那是人事部的人关 在办公室里想出来的，根本与实际情况不符。于是 乎，花了大量的时间与精力做出的职务说明书被束 之高阁，毫无用处。而人事经理也是有苦难说，要 么认为业务部门没有配合工作；要么感到迷茫，不 知道应该如何进行工作分析？这主要是由于人事经 理缺乏掌握工作分析方法的训练，不知道该怎样去 正确、科学地收集与工作活动和职责有关的资料。
（4）既有结构化程度较高的问卷，也有开放式 问卷
（四）工作日志法（工作写实法）——如实 描述工作的是任职者本人。
是由员工本人自行记录的一种信息搜集方法。 由任职者将自己每天所从事的每一项活动按 时间顺序以日志的形式记录下来，要记录的 信息包括所要进行的工作任务、工作程序、 工作方法、工作职责、工作权限以及各项工 作所花费的时间等，一般需要填写工作日志 10天以上。
个案研究1：M公司的工作分析
M公司最近在总经理的要求下正进行工作分析，目的是为了明 确管理岗位的岗位职责，将公司所有应该完成的工作按实际 情况分配到各个岗位中，并准备按工作岗位制定岗位考核体 系。公司的人力资源部承担了此项工作。人力资源部的经理 采用结构化的问卷首先对各部门的职责进行了调查。经过初 步信息收集工作后，就各部门在调查问卷上列出的职责、工 作任务进行访谈，明确了各部门的部门职责。在此基础上， 对各工作岗位进行结构化的问卷调查，收集各工作岗位的信 息，再对工作岗位的职责进行访谈，在与任职者本人核定岗 位职责的基础上，将初步制定的岗位分析文件交给任职者上 级进行核定。工作进入到一定阶段时，人力资源部将对总经 理助理的工作岗位进行信息收集和访谈。总经理助理没有对 岗位调查表进行填写，他说：“我很忙，没有时间做这种作 业，而且我的工作也不固定，经常要处理一些临时性的工作， 我的岗位不适宜制定工作说明书。”
工作分析的方法，依靠不同的标准有不同的形式。 依照功用划分有基本方法和非基本方法；按照分析 内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析 方法；依据分析对象划分有任务分析与人员分析方 法；依照基本方法划分为观察法、访谈法和问卷调 查法；按照结果可量化程度又可将工作分析的方法 分为定性和定量两类基本方法等。当然，每种方法 都有各自的优缺点，在实践中，要把不同的方法结 合起来使用。
上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的 问题：工作说明对完成工作所需职责和技能 的说明不恰当。因此，人力资源部负责人李 进无法为具体所需技能的人确定岗位。工作 分析是解决这个问题的关键所在。
工作分析的方法多种多样，但没有一种“最好的方 法”。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用 途，不同的组织所进行的调查分析的侧重点会有所 不同。因此，在工作分析内容确定后，工作分析方 法就需要正确选择了
（2）确保所选择的面谈对象具有代表性
第三步：合并工作信息
（1）工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工 作描述：主管、工作者、现场观察者以及有关工作的书面资 料。
（2）在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料
（3）检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到答 案或确认。
第四步：核实工作描述
如果由主管人员对任职者的工作进行记录与 分析，则又被称为主管人员分析法。
工作日志法的优缺点
1、优点： （1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作
内容、工作关系、劳动强度等方面的信息 （2）所需费用较低 （3）对于高水平和复杂性工作的分析，比较经济有效 2、缺点 （1）这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程，
王强到底需要什么样的工人
“王强，我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工 人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说， “我已经给你提供了4位面试人选，他们好像还满 足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”
“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找 到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人 都无法胜任，而且我从来没有见过什么工作说明。”
2、访谈法的优点 （1）可以对工作者的态度与工作动机等较深层次
的内容有比较详细的了解。 （2）运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的
工作分析资料。 （3）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 （4）使工作分者了解到短期直接观察法不容易发
现的情况，有助于管理者发现问题。 （5）为任职者解释工作分析的必要性及功能。 （6）有助于与员工的沟通，缓解工作情绪。
而不是结果。 （2）使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项
工作的情况与要求最清楚
（3）适用范围较小，只适用于工作循环周期 较短、工作状态稳定无大起伏的职位
（4）信息整理的工作量大，归纳工作繁琐
（5）工作执行人员在填写时，会因为不认真 而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果， 另外，在一定程度上填写日志会影响正常工 作。
（1）核实阶段要把所有面谈对象召集在一起，目的是确定在 信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性
（2）核实阶段应该以小组的形式进行，把工作描述分发给主 管和工作的承担者