第五章 薪酬结构

绩效薪酬和基本薪酬各 占一定的比例
优点
员工收入波动很小，员工安全感很强
对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖 于其工作绩效的好坏
对员工的既有激励性又 有安全感
缺点
缺乏激励功能，容易导致员工懒惰
员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障
必须制定科学合理的薪 酬系统
5.1.4 薪酬结构设计的影响因素
企业战略对薪酬结构的影响
PART THREE
5.3 薪酬结构的纵向设计
5.3.1 薪酬等级
薪酬等级的定义
薪酬等级是指在同一组织中，由于不同的职位或者技能等级，从而形成的序列关系式的或梯次结 构形式的不同薪酬标准，它主要反映不同职位在薪酬结构中的差别，并将职位价值相近的职位归入 同一个管理等级，且采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
技术序列职位是指企业内部从事技术研发、设计、操作的职位，完成这些职位的工作需要一定的技术 和技能，企业付薪依据的主要是该职位所具备的技能和技术，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不 排除少量的项目奖金。 年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+工龄工资+技能工资+项目奖金+福利和服务+年度延迟支付工资）
PART TWO
5.2薪酬结构的横向设计
5.2.1 薪酬结构的横向设计内容
薪酬的各个组成部分可以分为长期激励部分与短期激励部分，固定部分与浮动部分等不同的薪酬形式， 合理地组合薪酬的各部分会达到不同的薪酬激励效果。
表5-3 薪酬组成要素的影响作用
对员工的影响 薪酬的组成要素 吸引 基本薪酬 员工福利 特殊津贴 短期激励 高 低 低 中 保留 高 中 中 中 激励 中 低 低 高
2. 高弹性薪酬结构 高弹性薪酬结构中，浮动薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低，如绩效工资制。 3. 折中性薪酬结构 固定薪酬、浮动薪酬各占一定的合理比例，对员工有一定激励性也有一定的稳定性。随固定薪 酬和浮动薪酬的比例不断调和变化时，这种薪酬模式可以演变为以稳定性为主或以激励性为主的薪 酬模式。
技能工资制
组合工资制
薪酬结构反应诸要素的差别，各要素各有其职能， 分别计酬，从不同侧面和角度反映员工贡献大小
适用于各种类型的企业
5.1.3 薪酬结构设计的模式
战略性薪酬管理与传统薪酬管理的差异
1. 高稳定性薪酬结构 这是一种稳定性很强的薪酬模式，其固定薪资所占比例很高，浮动薪酬所占比例很低，如岗位 工资制、技能工资制。
5.1.4 薪酬结构设计的影响因素
劳动因素对薪酬结构的影响
1、定额劳动，定额劳动与薪酬结构中的基本薪酬匹配，例如最低薪酬、岗位薪酬、技能薪酬、年 功薪酬。 2、超额劳动，超额劳动与薪酬结构中的激励薪酬相匹配，例如经常性工作奖励、劳动分红、年终 奖励和特殊贡献奖。 3、特殊劳动，薪酬结构中与特殊劳动相匹配的是特殊津贴，例如特殊岗位津贴、特殊职务津贴和 特殊劳动时间津贴等。 4、社会劳动需要，社会劳动需要与薪酬结构中的补助相匹配，例如地区差异补贴和边远地区补贴。
引导案例
案例思考：
1.公司为什么要存在多种形式的薪酬？ 2.各种形式的薪酬配比的比例又应该是多少？ 3.薪酬配比的调整又是根据什么？
PART ONE
5.1薪酬结构设计概述
5.1.1 薪酬结构的定义
薪酬结构指各职位的薪酬组成结构，也就是每个职位的薪酬是由哪几部分组成，以及组成比 例。 现实生活中常见的体现企业不同薪酬结构的薪酬制度。
表5-1 薪酬组成结构确定常用方法
薪酬方案 岗位工资制 方法说明 薪酬水平和结构针对职位而不 是针对员工个人 将员工个人绩效与企业绩效相 关联，并根据其绩效来支付薪 酬 薪酬水平和结构以任职者技能 和能力为基础 将薪酬分解成几部分、分别确 定各部分所占比例、额度，如 岗位工资制、技能工资制、薪 点工资制 操作要点 适用范围 适用于责权明确的企业
职能序列职位是指从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。 职能序列职位人员的薪酬结构整体框架，通常采用如下形式： 年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+工龄工资+各类补贴或补助）+ （月绩效工资+年度延迟支付工资+企业业绩分享）
5.2.2 薪酬横向结构框架
技术序列薪酬结构框架
5.1.4 薪酬结构设计的影响因素
薪酬功能对薪酬结构的影响
1、经济保障功能。薪酬的经济保障功能在薪酬结构的体现上，主要表现在增加间接货币报酬的比 重以及直接货币部分的基本薪酬固定部分的比重。 2、激励性功能。薪酬具有满足员工多种需要，激发其工作热情，影响其态度和行为，鼓励其创造 优良绩效，发挥个人潜力和能动性，努力为企业效力的激励作用。 3、稳定性功能。稳定功能主要体现在吸引和留住人才为企业效力方面。稳定性的薪酬既能够激励 员工的劳动热情和工作绩效，又能给他们一定的安全感，即薪酬结构兼具稳定性和弹性。 4、信号功能。薪酬的信号功能既可以反映一个人在社会流动中的市场价格和社会位置，又可以反 映一个人在组织内部的价值和层次。
引导案例
第三阶段：实行获得分享制 从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务 销售已经超过了国内销售额。相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别 比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。 此时，华为的薪酬实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂 钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司 高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬同业务战略的发展阶段相匹配， 达到最优化组合。
5.3.1 薪酬等级
薪酬等级的类型
不同的企业有不同的职位，因此薪酬的等级也不一样。薪酬等级主要包括以下两种类型： 一是分层式薪酬等级类型，即所谓的等级工资制，员工薪酬水平受到员工职位等级的制约，薪酬 水平的提高与个人职位级别的向上发展紧密相关；这种等级类型在成熟的、传统的等级型企业中比 较常见。 二是宽泛式薪酬等级类型，与组织结构的层级关系联系不紧密，员工薪酬水平的提高可以个人职 位级别向上发展实现，也可通过横向工作调整而提高。这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性 强的企业中较常见。也适用于扁平式的组织结构形式。
5.2.2 薪酬横向结构框架
操作序列薪酬结构框架
操作序列指在企业内部从事生产作业或者从事最基础的决策层工作的职位，一般工作场所比较固定， 其岗位对创新的要求较低，工作内容较单一且专业。 年总收入=年基本收入+年其他收入 =（月固定工资+工龄工资+各类补贴或补助）+（计件工资+年度延迟支付工资）
表5-4 分层式薪酬等级类型的优缺点
优 点 1. 容易操作，方便管理 2．客观性强 3 ．员工的工作积极性可以通 过职位晋升的竞争得到提高 缺 点 1．薪酬水平仅与职位等级相关，无法有效激励专业技术人员 2．不利于员工个人能力的增强和职位职能的变化，缺少内部竞争公平性 3．形成企业内部等级森严的气氛，不利于团队合作，且容易出现论资先薪酬 华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”， 开始实施了领先市场的薪酬策略。当时华为每年新增的人才数量不少于3000人。为了能够保证 足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪 酬、高压力补助加班费的模式。 “有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪 资增长比率，都高出深圳一般公司的20%左右。另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在 的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为 82471人） 华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积 极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集 体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具 体情况而定适当参股。
5.1.3 薪酬结构设计的基本要求
表5-2 三种薪酬模式的比较表
高稳定薪酬结构 高弹性薪酬结构 折中性薪酬结构
基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩 绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本 特点 效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比 薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非 例非常低（甚至为零） 常低（甚至为零）
5.3.1 薪酬等级
薪酬等级的结构
企业薪酬等级结构的确定，通常有三种基本的设计思路，或者说定薪基准，如表5-5所示。
5.1.3 薪酬结构设计的基本要求
战略性薪酬管理与传统薪酬管理的差异
4. 强化员工安全保障 重视员工的安全需求。在企业劳动关系双方中，员工属于弱势群体，风险较大，所以员工本身 具备不安全感，因此员工希望与企业签订合同，缴纳社会保险，及时发放工资等。
5. 有机结合员工利益与企业利益 注重员工与企业利益的结合。绩效薪酬，以及与企业和个人经营业绩相关的薪酬管理体系均将 员工个人利益与企业利益有机结合起来。
第五章 薪酬结构
引导案例
华为的薪酬设计
近些年，华为公司像中国企业界的一颗耀眼的明星，许多学者、企业人都热衷于探讨华为崛起 的种种原因。其中，华为CEO任正非的观点是：华为能够走到今天，主要得益于“分钱分得好”。 如果企业有无穷的钱可以分，大家都可以随意分钱，那么就无所谓怎么分。遗憾的是大多数企 业可分的钱都很有限。因此“如何把有限的钱合理分配”即分钱规则成了核心问题。 对于华为的“分钱历程”，主要包括三个阶段。 第一阶段：实行非物资薪酬 在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适 应的非现金式的员工激励政策。就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即 使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。据说在华为，年纪最小的高级工程师的记 录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。 另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全 员的股权激励制度，这在当时的市场上是极其罕见的。