6-薪酬管理第六章薪资结构设计
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薪酬结构
一、薪酬及薪酬结构
（二）薪酬结构 基本薪资（Base Pay）：基本薪资是企业按照一定的时 间周期，定期向员工发放的固定报酬。基本薪资主要反 映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能和能 力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for job）的基 础薪资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础 薪资。在国外，基础薪资往往有小时薪资、月薪、年薪 等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础薪资 往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定薪资。
第六章 薪酬管理
王君南
山东大学人力资源研究所
1
本讲的主要内容
薪酬及其管理 薪酬设计及其主要内容 员工福利
2
山东大学管理学院人力资源研究所
第一节
薪酬及薪酬管理
3
山东大学管理学院人力资源研究所
一、薪酬及薪酬结构
（一）薪酬 狭义的理解： 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报 酬与实物报酬的总和。 广义的理解： 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
4
山东大学管理学院人力资源研究所
薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
直接的： 岗位工资 绩效工资 加班工资 奖金 津贴 期权股票
间接的： 社会保险 培训 住房 餐饮 带薪休假
工作： 有兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感
企业： 社会地位 个人成长 个人价值 的实现
其他： 友谊及关怀 舒适的工作 环境
5
山东大学管理学院人力资源研究所
29
山东大学管理学院人力资源研究所
二、薪酬市场调查
（一）确定调查目的 1，薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 2，了解市场薪酬水平及动态,从而确定本企业各岗位薪 酬水平的合理性. 3，制定和调整薪酬战略：领先，匹配，拖后 4，参照同地区同行业的其他公司的薪酬水平制定本企业 对应岗位的薪酬水平和薪酬结构 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整
第6章 薪酬体系之技能和能力薪酬体系
从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级 职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任 职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的 各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职 位所需要完成的那些一般性工作任务。
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
薪资结构设计ppt课件
薪资结构设计ppt课件
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
薪酬结构设计
Step6
6 000元／月
Step5
5 600元／月
Step4
5 200元／月
Step3
4 800元／月
Step2
4 400元／月
Step1
4 000元／月
10%的阶差比率
第三节 薪资宽带
2024/10/4
49
什么是薪资宽带？
• 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂 直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导 向的文化是不相符的。因此，一些组织开 始采取一种被称为“薪资带”（Banding） 或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战 略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级 被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
• 2、按照
职位点数 对职位进 行初步分 组。
职位等级 1 2 3
4
5
职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书
行政事务主管
招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
7780 6485
7265
6680
6260 5790
5810
5500 5000 4500 4000 3500 3000
4660 3885
5130
4275 3420
5640 4700 3760
5215 4170
4630
5190
3110
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
2.2 薪酬等级结构设计的关键问题
指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其 说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪 酬水平之间的绝对差距问题。 （如第一等级为 3100――4660；第八等级是6680－－10030）
人力资源管理6薪酬制度设计原理
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人力资源管理6薪酬制度设计原理
有效的薪资制度应具有的效果
l 吸引和保持组织所需要的优秀员工； l 鼓励员工积极提高工作所需要的技能
和能力； l 激励员工高效率地工作； l 创造组织所需要的文化氛围；
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人力资源管理6薪酬制度设计原理
薪资制度：实践中的两难境地
– 为了使员工满意，公司必须决定如何依劳动市 场适时调整其薪资率。
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人力资源管理6薪酬制度设计原理
有效激励系统的要求
l 员工是否会受到激励取决于下述两个条件：
– 员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效； – 好的工作绩效会得到期望中的奖赏。
l 激励复杂的原因：
– 每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有 激励作用的事物；
– 每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化； – 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励
•
目的
• 有效改变员工行为促进组织变 革和目标达成
• 强化团队工作和自我学习
• 为组织的未来发展选拔合适的 人才
• 为增强管理的灵活性和市场适 应能力打下基础
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工资结构
工 资
• 管理族 研发族 营销族 专业族
素 级质
等 角色族
人力资源管理6薪酬制度设计原理
•
企业付薪方式三：为职位
•企业根据员工的职位的价值将员工的薪酬划分为不同的等级，根据员工所任职位将员工 放到相应的等级中
– 成本效率越高，在报酬问题上的冲突也越多。 – 满意度与潜在激励也体现在现金收入与额外津
贴的对比上。
– 选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各种工 作对整个组织的贡献。
6、薪资结构设计
488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
薪资构造的设计与调整〔6-4〕
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
4
职位评价点数 5
与市场薪酬调
6
查数据结合起 7
来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
主办 无
行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
项目经理
无
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210
-
260
335
345 355 355 405
425
470
-
545 550 565
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
级差
幅度 浮动幅度是对称的
12 13 14
15 16
专业水平低,如效劳\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-50% 高级治理=50%以上
职位等级
2、薪资比较比率
比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的根 本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平 之间的关系。
❖缺点：职务打算薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技能、态度不同引 起的奉献差异。
❖适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
薪资构造的设计与调整〔6-4〕
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
4
职位评价点数 5
与市场薪酬调
6
查数据结合起 7
来。
8
9
10
11
职位名称
出纳 离退休事务
主办 无
行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
报销会计 招聘主管 会计主管
项目经理
无
总经办主任 财务部经理 营销部经理
点数
140
210
-
260
335
345 355 355 405
425
470
-
545 550 565
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
级差
幅度 浮动幅度是对称的
12 13 14
15 16
专业水平低,如效劳\生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-50% 高级治理=50%以上
职位等级
2、薪资比较比率
比较比率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的根 本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平 之间的关系。
❖缺点：职务打算薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技能、态度不同引 起的奉献差异。
❖适用：责、权、利明确的企业。
（二）以绩效为导向的薪酬结构
年龄与工龄
技术与培训水平 职位（或岗位）价值
薪酬管理课后习题03版
薪酬管理知识点总结--关键术语部分第一章．薪酬管理总论1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称为报酬。
（总体而言，我们可以用两种不同的方式来对报酬进行分类。
一种方法是将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种划分将薪酬划分为内在报酬和外在报酬。
)2.薪酬：对于薪酬概念的界定,通常可以划分为三类。
第一类是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，及员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；第二种是中等口径的界定,即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种经济收入以及有形服务和福利;第三种石寨口径的界定,即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬、可变薪酬或浮动薪酬之和）.在我们这本书中,采用第三种概念界定。
3.总薪酬：总薪酬或者叫做全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利忽然服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬.4.薪酬管理：薪酬管理,是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
5.直接薪酬:直接薪酬或称货币性薪酬，是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付。
直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权等等。
一般来说,直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。
6.间接薪酬:间接薪酬又称为福利与服务，它不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
它一般包括非工作时间付薪、向员工及其家庭提供的服务(如儿童看护、家庭理财资讯等等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
它往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付.7.基本薪酬:基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬.基本薪酬在很多时候又被称为“薪资”或“固定薪酬”。
6薪资结构设计
6薪资结构设计薪资结构设计是指根据公司的战略目标和组织的需求，设计出适合公司的薪资体系。
一个合理的薪资结构设计可以提高员工的满意度和工作积极性，有助于激励员工为公司的发展做出更大的贡献。
薪资结构设计需要考虑以下几个方面：1.确定公司的战略目标和价值观。
薪资结构设计要与公司的战略目标和价值观相一致，以确保薪资体系能够促进公司发展。
2.分析岗位需求和市场情况。
要根据岗位的重要性、难度和市场需求等因素来确定薪资水平。
通过分析市场情况，可以了解到同行业的薪资水平，从而制定合理的薪资结构。
3.建立薪资等级体系。
薪资等级体系是根据岗位的重要性和难度将员工分为不同的等级，每个等级有相应的薪资范围。
根据员工的能力和表现，可以晋升到更高的薪资等级，从而激励员工不断提升自己。
4.设定绩效考核机制。
绩效考核机制是衡量员工工作表现的主要标准，薪资结构应该与绩效考核机制相结合，根据员工的绩效，决定他们的薪资水平。
绩效考核机制应该明确、公正，并与公司的战略目标相匹配。
5.确定福利和奖励制度。
除了基本工资外，还可以考虑其他福利和奖励制度，如年终奖、股权激励计划、培训补贴等，以激励员工的积极性和提高他们的工作满意度。
6.考虑公司的财务状况和可持续发展。
在制定薪资结构时，还需要考虑公司的财务状况和可持续发展能力，确保能够承担薪资支出并保持长期的发展。
7.维护薪资结构的公平性和透明度。
薪资结构设计应该公平、透明，员工能够清楚地知道自己的薪资水平和晋升路径，以提高员工对薪资结构的信任和满意度。
总而言之，一个合理的薪资结构设计可以帮助公司吸引和保留优秀人才，激励员工的工作积极性和发展潜力。
在设计薪资结构时，需要综合考虑公司的战略目标、市场情况、岗位需求、员工绩效等因素，并确保其公平、透明、可持续发展。
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开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-2）
一、 薪酬体系： A. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 B. 年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为14—17
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
给 予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及
个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。
第一节 薪资结构设计
薪资结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
6950
7780 6485
7265
6680
4660 3885 3110
5130
4275 3420
5640 4700 3760
6260 5215 4170
5790 4630
5190
5810
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
第二节 薪资宽带
何谓“ 薪资宽带”？
定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁
报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
薪资结构设计的步骤（6.2）
➢ 步骤二： 按照职位点数 对职位进行初 步分组。
职位等 级1 2
3
4
5
职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
据结合起来。 ➢ 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问 题
薪资结构设计的步骤（6.1）
➢ 步骤一： 通观被评价职 位的点值状况， 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
职位名称 出纳
离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况
各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中） 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠（2000元在所 有5个等级之中都有）
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5％
D
1
2
3
4
5 薪酬 等级
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-1）
某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过 4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评 为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务 范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨 询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活 动及实施；广告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广 告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等 各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施 工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：
区间最高值
1920 1968 2017 2068 2119 2172 2227 2282 2339 2398 2458 2519 2582
实际基本薪资
1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
区间渗透
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24%
性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能
力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。
传统薪资等级制与薪资宽带
薪
78
资 水
6 5 4
平
23
1
三级
薪
资
二级
水 平 一级
薪资等级
薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
A 区间中 值级差 为15％
B 区间中 值级差 为5％
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1344
2150
1411
2258
－
96％
100％
薪资结构设计的步骤（6.6）
10500
10000
➢步 骤 六 ： 9500
根 据 确 定 9000
8500
的 各 职 位 8000
等级或薪
7500
7000
酬 等 级 的 6500
6000
区 间 中 值 5500
建立薪资
5000
4500
结构。
4000
3500
3000
1003 0
8355 8720
职位点值等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
点数跨度 527＋
488－526 449－487 410－448 371－409 332－370 293－331 254－292 215－253 176－214 137－175
薪资结构设计的步骤（6.4）
顺序
1
➢ 步骤四：将
2
3
职位等级划分、
市场薪酬水平 （元） 1530
1800
-
2030
2300
2300 2430 2560 2920
3160
3600
-
4900 5300 5700
薪酬区间 的中值 1530 1732 1962 2221 2515
2848 3224 3651 4134 4681
5300
薪资结构设计的步骤（6.5）
等级 11
薪资等级设计举例
薪资级差为12.5%
区间跨度为50%
现值－未来值 计算公式
最高 4162
PV FV ＝ （1＋i n 其中： ）
PV：代表最低值；
FV：代表最高值； n：代表最高和最低等级
之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。
3700 3289 2926 2599 2310 2053 1825
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
发放。
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-3）
二、 补贴体系： A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-4）
三、福利体系： A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度
优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可
通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化
工作年限
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
区间最低值
1280 1312 1345 1378 1413 1448 1484 1522 1560 1599 1639 1680 1722
区间中值
1600 1640 1681 1723 1766 1810 1856 1902 1949 1998 20481 2099 2152
工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理
总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数
140
210 260
335 345 355 355 405 425 470
545 550 565
薪资结构设计的步骤（6.3）
➢步骤三：根据 职位的评价点 数确定职位等 级的数量及其 点数变动范围。
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
薪酬变动区间与变动比率
最低值 高值
6680元/月 元/月
约为20％
中值
约为20％
8355元/月 薪酬变动比率约为50％
最 10030
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
无 项目经理 会计主管 招聘主管 报销会计 行政事务主管 总经理秘书 工会财务主管
无 行政事务主管
无 离退休事务主管
出纳
内部 评价 点值
565 550 545
市场平均 薪酬水平
5700 5300 4900
－
470
3600
425
3160
405